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1、及時生產與臨界生產,2,大綱,及時生產系統邏輯 劉勇志 日本式生產力 實行JIT的必備條件. 吳雅慧 服務業JIT. 劉美蓉 個案討論 李明賢,3,JIT的發展背景,生產方式的演化 1900年代以前：手工生產 1910標準零件、大量生產、銷售標準化產品 1914 亨利福特發明大量生產式的裝配生產導向 19201979年代：大量生產(Ford) 豐田汽車的大野耐一(Taichi Ohno)已有及時的生產概念（超級市場的啟示） 1970年代：臨界生產(Toyota) 為豐田度過能源危機,4,及時生產系統的邏輯,使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產量的整合活動,不生產不需要的東西 高品質、
2、堅強的供應商關係 穩定、可預測的最終產品需求,Pull,5,及時生產系統,大及時生產系統（big JIT） 又稱臨界生產系統 lean production 作業管理的哲學 尋求消除在生產系統中各方面的浪費 人際關係 供應商關係 科技 及材料與庫存管理等等 小及時生產系統（little JIT） 產品庫存排程 何處或何時需提供服務的資源,6,日本式生產力,二次大戰後，日本國家目標：透過工業化達成充分就業。 日本通產省選擇特定產品領域（例如汽車組裝和消費性電子產品），採取主宰市場的策略 利用輸入技術來改善國家的競爭態勢 避免昂貴的 R&D 與相關風險 集中心力提高生產力、品質、可靠度、降低成本
3、兩大中心哲學 消除浪費 對人的尊重,7,消除浪費,Fujio Cho 豐田副社長對浪費的定義： 超過生產所需的基本設備、材料、零件及人工的任何東西。 七種應消除的浪費 製造過多、待工待料、搬運、庫存、加工本身、動作、製造不合格品 這種哲學觀沒有超量生產，也沒有安全存量,8,消除浪費的七個手法：,專業工廠的網絡 群組技術 源頭的品質 及時生產 穩定的生產負荷 看板生產管制系統 最小的生產設定時間,9,專業工廠的網絡,建立小型的專業工廠 301000人 不是大型的垂直整合生產設施 大型作業和官僚體系很難管理,10,群組技術,將零件、機器群組在一起 代替工作要在不同部門的專業員工間移轉一種浪費，參看
4、圖表10.2 消除不同作業間的搬運及等候時間 降低庫存及所需的員工數 員工必須彈性地操做數種機器及製程多能工,11,圖表 10.2 群組技術生產單元,12,源頭的品質,第一次就做對 發生錯誤時立即停止製程或裝配線 員工是自己的檢驗員，對自己的產出品質負責 員工被授權去做自己的保養工作，直到問題解決,13,及時生產,有需求時，生產所需物件且不超額生產 典型應用在重複性製造 及時生產的理念下： 批量大小是一 典型批量：一天生產量的十分之一 供應商一天送貨數次 效益 存貨投資縮小、前置時間縮短 公司對需求變動可以更快反應 品質問題亦可浮現 JIT暴露隱藏於過量庫存和員工中的問題，圖表10.4,14,
5、圖表 10.4 存貨隱藏的問題,15,均衡生產負荷,平順生產流程以減緩排程變動所產生的波動 最終組裝產生變動時，變動會經由生產線及供應鏈擴大 消除問題的方法：生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固定 藉由每日生產少量、相同的產品組合來達成以不同的產品組合來反應需求的變動，如圖表10.5(豐田混合形式生產循環） 週期時間被用來調整生產特定數量產品所需的資源僅生產每天所需的數量 JIT努力達成依據排程、成本和數量生產,16,看板系統,使用訊號裝置來控制及時生產流量 Kanban指訊號或指示卡 容器可用來代替卡片 看板拖曳系統 生產或供應零件的授權來自下游作業，圖表10.6 員工依排程生產但執行時根據
6、看板,17,其他形式的看板 物料箱(庫存量的調整依據物料箱數量的增減） 地上或桌上劃上置物方塊 彩色的高爾夫球（川崎引擎廠）：置於通往供應廠的導管內，通知另一作業員該生產什麼零件 看板拉式生產也可用於生產工廠之間、製造廠與外部供應商之間,看板系統(contd.),18,決定看板的數目,建立看板系統時，需要找出適當組數取用和生產看板組 看板數目表生產者與使用者間流動的物料箱數在製品數量 每一物料箱表生產最小批量 看板數為：,其中 k = 看板數目 D = 平均需求量 L = 前置時間,S = 安全存量（前置時間之需求百分比） D = 物料箱的容量,19,主要生產排氣管 利用看板系統管理廢氣轉化器
7、的加工生產 廢氣轉化器加工批量10件 4小時內供應任何種類廢氣轉化器 組裝排氣管8件/hr 安全存量為庫存的10%，以應付製程的變異 需要多少看板數？ Ans:,決定看板的數目範例：Arvin汽車零件公司,20,最小的生產設定時間,小批量為常態 機器設定必須能迅速完成 才能達成混線生產 為縮減設定時間，設定分為 內部設定作業：必須在機器停止運轉時執行 外部設定作業：可在機器運轉下執行,21,對人的尊重,傳統終身雇用制、分紅 日本的工會隸屬公司，有助於與管理者的合作關係 員工是資產，不是機器。無聊或例行工作以自動化和機器人取代，員工則專注於重要的改善工作 承包商網絡夥伴關係 零件的單一來源供應商
8、 基層管理 (bottom-round management) 盡可能在低管理階層做成一致的決策決策過程是緩慢的 在日本小型、專業的工廠是有效能的 品管圈 (Quality Circles) 發覺問題的解答並且與管理者分享,實行JIT的必備條件,23,實施JIT之必備條件,JIT佈置及流程設計 預防保養 (Preventive Maintenance) JIT應用於生產線流程 JIT應用於訂單生產 全面品質管制 穩定排程 與供應商合作,24,1. 設計流程 .作業連接 .平衡工作站產能 .流程取代 .強調預防保養 .減小披量 .減少設定/轉換時間,7. 改善生產設計 .標準生產規劃 .標準化及
9、減少零件數量 .配合生產設計的製程設計 .品質期望,2. 全面品質控制 .員工負責 .衡量：SQC .加強承諾 .永不失敗法 .自動檢查,3. 穩定排程 .平準式排程 .低利用產能 .建立凍結視窗,6. 更降低存貨 .尋找其他領域 .儲存 .運送 .旋轉盤 輸送帶,5. 與廠商協力 .減少箝制時間 .頻繁送貨 .使用需求專案 .品質期望,4. 看板拉曳 .需求拉曳 .回沖 .減小批量,同步解決問題 .歸根究底 .永久解決 .團隊方法 直線及專家負責 .持續教育 績效評估 .強調改善 .追蹤趨勢,圖表10.8 如何達成JIT生產,25,JIT佈置及流程設計 以整體的角度，將內部及外部物流系統與佈
10、置連結 確保平衡的工作流程且在製品庫存最小化 以拖曳式生產系統來連結作業，平衡產能 預防保養 確保流程不被當機或故障設備所中斷,26,27,JIT應用於生產線流程,以簡單拖曳式生產系統來連結作業,28,JIT應用於訂單生產 焦點在產品流程 訂單生產為少量多樣 如果需求穩定，則可使生產成為重複製造 需求是由產品流程的下製程產生 （內部顧客） 而不是由最終使用者產生 （經銷商或個人購買者）,29,全面品質管制 品質建立在製程 不是由檢驗來定義品質 員工為品質負責時，高品質產品即可在系統中拉曳，JIT即達最佳表現 不需要多餘的存貨以防萬一 由改善產品設計來強化品質，達成 標準產品結構 減少零件的數目
11、 標準零件,30,穩定排程 平準化排程 (level schedule) 凍結窗口 (freeze windows) 產能低利用率 (underutilization of capacity) 穩定排程的附加利益：回溯 (backflush)，藉定期展開物料清單，以計算最終產品所以的每種物料數量，此舉已消除現場清點物料作業。,31,平準化排程 將材料平均地拉曳至最終裝配處，並使不同的生產單位能夠回應拖曳訊號。 凍結窗口 一段特定時間內，排程是固定的沒有改變的可能。 低產能利用率 傳統製造以緩衝庫存、安全存量及提前交貨 JIT以額外的勞工及機器提供避險 怠工時期人力可從事特殊專案、工作群體活動、
12、及工作站清掃等其他活動,32,平準化生產的優點,零件的使用量會安定化。 各工程與承包企業的生產負荷量會安定化。 可降低製品或工程進行間半製品的庫存量。 依據小批量的生產與搬運，單位製品的平均生產佔用時間，可以縮減。,33,平準化生產的缺點,由於各製品的種類大不相同，反而需要有事前的訓練，但實際上其作業的情形，常有延誤或零件裝置錯誤的現象。 必須具備能適用各種製品作業的夾具和製造系統。 對於前工程作業，需要以小批量且頻繁的領料，而為縮短庫存與佔用時間，有必要縮短調換機件的時間。 當市場需要有大幅度變動時，就會有生產量難以配合的情形。,34,與供應商合作 用電腦分享排程 幫助供應商發展平準式生產系
13、統 對供應商交期承諾的信心 降低緩衝庫存 直接送貨至生產線 省略進料檢驗,35,What Is JIT II？,消除傳統買賣關係模式的雙方業務代表，供應商取代買者與銷售員的角色。 涵蓋後勤工程與運輸的及時觀念，如新庫存位置的創造。 目標是合併人力資源的專家技術，從運用到規劃和協調程序上獲得解決的方式、 使物料規劃和執行結合，藉著獲得可能中斷的早期預告來促進所有的操作。 JIT II之優點：同步工程/降低成本/採購支援到設計工程,服務業的JIT,37,服務業的JIT,JIT已成功應用於服務業 製造業各種技術之適用度&作業步驟依公司: 市場特性 生產 設備 技術 技能組合 企業文化 而不同 服務業
14、亦同之,服務業的JIT（十項成功應用）,組成問題解決小組(Orgainize Problem- Solving Group） 品管圈 Honeywell 服務作業品管圈 British Airways 新服務策略品管圈 Miller Brewing Company改善服務品管圈 提昇整潔的工作環境 只留必須的物品在工作場所 每項物品是清潔的且在定位 員工清潔自己的區域,服務業的JIT（十項成功應用）,品質升級 發展可靠的製程品質保證第一次生產的就是一致性的產品或服務 麥當勞將服務供應系統製造化不論由兼差人員臨時員工都能夠提供相同的餐飲經驗,40,服務業的JIT（十項成功應用）,徹底瞭解製程 F
15、edEx: 從點對點 變為 點對中心 (Hub) Supermaids: 將一組人以平行作業的方式，可更快速的清掃房子,服務業的JIT（十項成功應用）,修訂設備與製程技術 Speedi-Lub: 由開進 (drive-in) 改為開過 (drive-through) 消除升降機 改為挖坑 醫院： 減少開刀房的準備時間,服務業的JIT（十項成功應用）,設施負載的平準化 CompuServe 在夜間的連線時間比較便宜 麥當勞在早晨供應特殊的早點 零售店採用領號碼牌系統 郵局對隔日送達的郵件加費,服務業的JIT（十項成功應用）,消除不必要的活動 醫院 針對各種手術發展依種儀器核對表 Speedi-l
16、ube 消除數個步驟 但也增加數個並無改善潤滑的步驟，但可讓客戶覺得更放心,服務業的JIT（十項成功應用）,重組實體結構 醫院 依疾病的種類之工作群體： 如：檢驗、看診、光 工作團隊 如：外傷團隊 政府 單一窗口,服務業的JIT（十項成功應用）,導入需求拉曳排程 溫蒂（Wendys）餐廳原始的設計 廚師可以看到顧客的車子進入停車場 預先烤漢堡麵包 發展供應商網路 與供應商及客戶建立長期的合作聯盟 服務業不強調物料的供應商網路，因為服務最大成本是人工成本,個案討論,5S活動在汽車產業應用探討,47,壹、5S活動在汽車產業應用探討,豐田式生產管理是以及時化與自動化為兩大支柱，其最基本的精神則是不斷
17、的發掘問題並加以改進以提升生產效率，從而達到消除浪費並且能夠符合市場的生產方式。為了要不斷的改進並且尊重人性，必須採取小集團的活動來達成，經由小集團的活動，不只生產問題的以改進，而且可以增進員工的技能、團隊精神與士氣。而主要的小集團活動則包括品管圈與5S活動，由於從工廠的現場是可以看出該企業的管理能力，所以工廠管理的5S是相當重要的，但5S活動的目的並不只是表面的整理、整頓，而是要對於品質的提升、安全維護、生產力與設備都要有具體，且量化的明確目標。,48,壹、5S活動在汽車產業應用探討（續）,在現場合理化（Rationalization）的進行過程中，5S（整理、整頓、清掃、清潔、教養）是最起
18、碼、最基礎的條件，透過5S活動可以達成提升P,Q,C,D,S,M工作管理的基準，亦即生產效率的提升（P, productivity）、確保工作與產品的品質（Q, quality）、降低現場不必要的成本浪費（C, cost）、交期能夠掌握（D, delivery）、維持工作流程的安全（S, safety）進而使員工保持高昂的工作士氣（M, morale）。,49,壹、5S活動在汽車產業應用探討（續）,因此，國內產業為了突破困境，尋求在企業內創造出一個窗明几淨的環境，開始積極推動5S活動，除了因廠房整體流程如電子半導體產業明朗化，進而可吸引人力投入生產外，亦可藉由較整潔的工作環境創造出高品質的產品
19、，企業在此經營困境中積極推動5S活動是正確的。中小企業要持續推動5S活動，除了必須徹底瞭解5S活動的意義，並且必須搭配企業本身企業特性與組織文化、才能夠使5S活動推行之效用與推動方法能夠落實。,50,貳、5S活動推動模式,5S的推動技巧可由組織面與工具面來探討。組織面強調擬訂策略與執行之組織，工具面則強調表單、標示與看板之運用。就一般產業在導入5S活動可以分成三階段實施方式，亦就是先啟蒙階段，塑造企業推動5S的活動氣氛，以利後續5S的順利推動，再進行導入階段，全面責任區域的分配與5S工具的運用，最後階段則是5S診斷與競賽活動，並進行檢討與改善矯正，各階段的工作重點如下。,51,一、啟蒙期,（一
20、）5S推動委員會：先行設立5S推行委員會，主要目的在於企業推動5S的意義是整體與全員共同參與。成員包括主席委員一名，由董事長或總經理擔任；主任委員因故未能出席時，由主任委員指定委員代理，並設委員若干名，由公司高階主管擔任。推動委員會工作職責則是擬訂5S改善活動的方針與原則，並定期與不定期召開5S檢討會，以期充分掌握5S活動之現況。當然若是企業內部已有品質運作體系，如全面品質管理推動委員會，則可成立5S專案小組專責全公司的5S推動，避免資源的重複使用。,52,二、導入期,（一）佈達儀式：5S活動開始導入時，首先進行全體的佈達儀式，主要目的在於高階主管向全體員工宣誓推動5S運動的決心，並透過佈達的
21、動作將5S運動帶入高潮。 （二）大掃除：推行委員會依公司平面圖，預先規劃各單位大掃除責任區，進行全公司環境大掃除，表示5S第一個整理內涵的展開，並由推行委員會準備盤點表(內容含項目、編號、數量、保存期限、負責單位、負責人、備註等)分發給各單位，各單位再依據其責任區進行不要項目的盤點，工廠廠區以設備、物料為主；辦公室以文件、資料、書籍與表單為主。各單位將完成之不要項目盤點表送繳總幹事彙整後，呈報5S推行委員會審核裁決。 （三）5S階段性實施計劃與改善重點：5S運動推動展開之初，委員會必須著手規劃5S階段性執行計畫的細節。此執行計畫內容包括以下重點。1.階段性目標2.執行進度表3.改善重點篩選。,
22、53,三、實踐期,（一）宣導與實施：決定改善的階段性目標與重點以後，推行委員會必須向各5S推動組宣導5S的推動，並且訂下5S診斷與競賽的日期。 （二）診斷與競賽：由公司高階主管組成5S診斷小組進行5S診斷。目的是了解5S推動小組執行狀況以及問題之發掘。診斷小組採定期不定期現場診斷，進行步驟一般採取三階段的方式亦就是先診斷行前說明，再進行現場診斷以及診斷後檢討會，並依據診斷小組之診斷報告評定5S競賽成績，並定期舉辦公開表提與經驗交流。 （三）檢討與矯正措施：5S活動主要精神是在進行工作改善，因此推行委員會定期召開5S檢討會，以期了解5S執行運作狀況。對於5S運動的執行狀況、診斷小組運作的缺失進行
23、檢討與改善。,54,參、某經銷商5S推動探討,台灣福特汽車為配合美國總部全球福特2000的專案，毅然決定進行企業再造，並要求各地經銷商積極推動5S活動，以提升顧客服務品質，並由台灣福特總公司對合格的經銷商授與5S的認證（黃仲銘，1998）。本文選擇某福特經銷商為代表，探討推動5S品質保證的過程，並藉由5S活動推動的理論模式，探討汽車經銷體系對5S觀念演變、執行內容與實務運作。 本個案廠商為配合福特2000的遠景，提升企業的競爭能力，特成立5S推動委員組織架構，主任委員由總經理親自擔任，負責整體5S方針與決策的裁示，並由總幹事負責5S全盤性推動與協助，事務局則為5S的企劃中心，安排教育訓練的規則
24、與推動，並負責廣宣活動與推廣。而各地區營業所擔任5S的執行與任務分配並將執行進度回報事務局，以作為考核的依據。雖然實務運作採取四階段的組織架構推動方式，但因為在5S的推動模式建議設立主任委員由經營者擔任，本個案亦可以得到印證。 5S推動委員會，委過共同討論，建立5S方案的計畫行程，並形成共識，使得全體人員對於5S都有共同的認知，並且預定以5個月取得福特認證。 依照5S推動的模式，區分為三大階段（啟蒙期、導入期、實踐期），而本個案則分成四個時期（規劃期、導入期、執行期、考核期），但啟蒙期的重點如組織行動展開、教育訓練與佈達儀式，在個案的規劃期與導入期都有加以應用。由本個案亦可以的得知，推動模式只
25、是原則，在實施過程尚必須考慮組織現況，作彈性調整。本個案各階段的實施重點如下：,55,一、規劃期,5S教育訓練：共分為3梯次9小時的教育訓練課程、規定全體人員都必須參與教育訓練，為使參與人員對於5S能夠用心體會，事務局訂定獎懲辦法，實施5S測驗，前三名者給予精美禮品乙份，而不及格者，則加強訓練，並且要求補考，由於設計完整，及格率達到100%，已為後續的5S的活動奠定展開基礎。,56,二、導入期,為貫徹5S運動，落實公司各工作崗位，特別利用假日於澄清湖青年活動中心舉辦5S宣誓大會，並與內部的福利委員會結合，舉辦親子烤肉聯誼活動，以讓全體員工感受到5S活動已進入另一個執行階段。,57,三、執行期,
26、實施全廠的照片作戰與紅單作戰，整理出各單位不要的物品，並且畫分公共責任區域，進行5S缺點改善追蹤表，為了達到互相觀摩的效果，採取各單位互評的方式，並由三位執行組長進行交叉點檢，使缺點的發現能夠做到公平合理。,58,四、考核期,5S比賽的實施，採取三階段性的作法，第一、二階段集中評分，每星期評分二次，當員工5S教養形成之後則進行到第三階段，每月評比一次，為了使績效有所表現，週冠軍或者月冠軍頒發獎金，而獎金來源來自於最後二名者。,59,肆、結論與建議,由本個案廠商推動5S活動的經驗，能夠掌握5S活動推動進度，故能按照預定計畫取得福特總公司5S合格認證，探討其成功的關鍵因素，則有下列的意義。 一、5
27、S活動明確化：由於本個案廠商推動5S的目的，就是要提升顧客服務品質，並且取得福特的5S認證，由於推動目標明確，故能形成全員的共識。,60,肆、結論與建議（續）,二、經營者親自參與：本個案廠商負責人為了要使5S活動形成組織文化，每周定期親自帶領各執行長巡迴活動現場，有任何5S的不良點當場指出並予以糾正，除了能夠立即解決問題，掃除5S推動的障礙，並且形成一種全員共同改善的組織文化。 三、計畫行性的推展：經由5S推動委員會所制定推動計畫，形成各單位的活動標竿（Benchmarking），並且依規劃期、導入期、執行期與考核期四階段順序展開。,61,伍、5S的理論架構,一、5S定義 日本企業在生產活動中
28、，大多導入品管圈、5S活動、全面品質管理等方法，到目前不但是大企業，甚至於連中小企業都普遍且實在地運用這些方法（5S研究小組a，1989）。5S則是生產現場改善的基礎，所謂5S就是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、教養（Shitsuke）等5個日文的羅馬拼音字，並取其第一個字母S加以簡稱，5S可以說是教育、啟發、養成良好人性習慣，以獲致高品質工作環境、工作成果的最有效的方法（陳慈暉，1994）。 5S的定義，不是個別獨立，而是彼此互相關連，缺一不可，依其內容說明可以整理成5S的架構圖（如表1）：,62,表1 5S的定義架構,63,二、5S活
29、動工具,在改善現場、促進活性化當中，最重要的因素就是全體員工共同參與的觀點（Cheng, Podolsky, 1993），亦就是以連續性改善為基礎，進行5S的活動。因此，推行5S並不是隨便地口頭上說一說整理、整頓、清掃、清潔、教養，或是只是把它貼在牆上看一看就好，要使員工容易瞭解合情合理就十分重要，亦就是背後一定要有預備工具、構思及行動（5S研究小組b，1989）。5S活動，則有下列的手法工具。 （一）定點照相：所謂定點照相，就是對同一地點，面對同一方向，進行持續性的照相，其目的就是把現場不合理現象，包括作業、設備、流程與工作方法予以定點拍攝，並且進行連續性改善的一種手法（5S研究小組c，19
30、89）。,64,二、5S活動工具(續),（二）紅單作戰：使用紅牌子，使工作人員都能一目瞭然地知道工廠的缺點在那裡的整理方式，而貼紅單的對象，包括庫存、機器、設備及空間，使各級主管都能一眼看出什麼東西是必須品，什麼東西是多餘的（黃翠娥，1991）。 （三）看板作戰（Visible Management）：使工作現場人員，都能一眼就知道何處有什麼東西，有多少的數量，同時亦可將整體管理的內容、流程以及訂貨、交貨日程與工作排程，製作成看板，使工作人員易於瞭解，以進行必要的作業（陳普日，1986）。,65,二、5S活動工具(續),（四）顏色管理（Color Management Method）：顏色管理就是運用工作者對色彩的分辨能力和特有的聯想力，將複雜的管理問題，簡化成不同色彩，區分不同的程度，以直覺與目視的方法，以呈現問題的本質和問題改善的情況，使每一個人對問題有相同的認識和瞭解（楊忠吉，1983）。 雖然5S的手法工具有上述的技術，但因每一家企業所面對的內部與外部的環境有所不同，因而在應用這些手法，會因企業面對環境的不同而有所不同，並不是每一家企業都一體適用的。,