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1、1,總合年度生產計畫,2,目錄,生產計劃簡介 科層式生產計劃 總合生產規劃 總合生產計劃之技術 產量管理 結論 個案：Bradford製造公司工廠生產規劃,3,生產計劃,總合生產計劃 Aggregate planning 長期規劃 Long-range planning 中期規劃 Intermediate-range planning 短期規劃 Short-range planning 主生產計劃 Master production schedule, MPS 物料需求計劃 Material Requirement Planning, MRP 粗略產能規劃 Rough-cut capacity
2、 planning 產能需求計劃 Capacity requirement planning 訂單規劃 Order scheduling,4,生產計劃概論,目標： 以最低生產成本，獲取最高利潤。 週期： 長程規劃 一年一次，規劃一年以上的期間 中程規劃 以月或季為單位，規劃期間約618個月 總和生產計畫 短程規劃 以週為單位，規劃期間可由1天至6個月,5,生產計劃簡介,每週的人員及顧客排程,總合生產計劃服務,每日的人員及顧客排程,策略性產能規劃,物料需求計劃,主生產排程,訂單排程,製程規劃,長程,中程,短程,製造,服務,6,總合生產計劃(Aggregate planning ),說明： 總合性
3、生產計劃是將年度及季計劃轉換成中程（6到18個月）工時需求及產品別產出量的技巧。 目標： 以最少的成本/有限資源。 來滿足規劃期內的工時及產品需求。 重點： 加班工時管控與庫存管理。,7,主生產排程MPS （Master Production Schedule）,MRP的基本依據之一。 確定某一段期間內生產某產品的數量生產計劃。 通常以週為單位，日、旬、月亦可。 係依據客戶訂單與市場預測的獨立需求計劃。 詳細規定生產甚麼(what) 、甚麼時段應該產出(when)。 具備總合生產計劃過渡至具體生產計劃的承上起下作用。,8,物料需求計劃 MRP Material Requirement Plan
4、ning,基本構件： 主生產計劃(Master Production Schedule,MPS) 產品結構與物料清單(Bill Of Material, BOM) 庫存資訊(Inventory Information) 目的：控制存貨的水準。 經由MPS導出零組件的數量要求、裝配關係等需求排程自製件何時發生產工單、外購組件何時發出訂單與零組件預計完成的時間。亦即排定正確的材料，於正確的時刻，給正確的生產數量。 大部分的MRP系統皆在核定各個訂單的產能需求（即產能需求計畫），然後排定每日（週）的工單，以及所使用的機台生產線或工具機中心。,9,粗略產能規劃 RCCP (Rough-Cut Capa
5、city Planning),將工廠原訂計劃性的生產，依工廠負荷、用料計劃與估算期間等各種因子推算出模擬產能，供生管、業務人員等進行產銷協調，以達最適切的生產產能。 將主生產排程轉換成關鍵產能需求的過程。 關鍵產能包括人力和設備，有時也包括倉儲空間、供應商產能、資金等。,10,產能需求規劃 CRP (Capacity Requirement Planning),決定完成生產計劃所需詳細產能的過程。 詳細估算工廠的負荷與生產計劃的用料需求、估算的所需訂單需求量以及所需產能與可承諾量，供生管與業務人員參考與協調。 以有限產能為導向，主控產能與時間，檢驗在規劃的範圍內，確定是否有足夠的產能來處理所有
6、的訂單。 確定CRP之後，即可建立一個可接受的MPS，而後CRP則須決定每一個期間、每一個工作站的工作量。,11,科層式生產計劃 Hierarchical production planning, HPP ,說明： 科層式生產計劃係採分割決策權方式，達到各決策層所需的生產資料與模式單純化。 各司其職： 最高管理階層決定各廠之年度產量。 工廠依據產品需求來決定產量、庫存量及人員雇用量。 現埸領班在已知產能上，排定所需產品的生產時程。 即高階主管不應涉入決定現場生產批量的問題，而現埸領班亦不應加入規劃新的產品。,12,科層式生產計劃,決定各 生產線的 季計畫,各產品 5個月的需求,各產品15個 月
7、的需求,產品或地 區的需求,分配各工廠 的生產量,決定產品 的月產能,決策程序,決策層級,預測需求,企業,廠長,領班,13,總合生產規劃,排定各產品線的中程(618月)月或週產量， 必需在主生產計劃(MPS)之前 最佳化月/週產量、雇用人數、存貨量 步驟 年度計劃（預定營業額） 應生產的產品類型及數量 總合生產規劃 最佳化月/週產量、雇用人數、存貨量,14,15,生產計劃的內在、外在因素,16,控制需求 定價與促銷 降價刺激淡季的需求 調高售價及以提供公司最擅長的產品或服務 互補性產品 割草機與雪上摩拖車 對需求的掌控非常有限 調節產量較可行,17,生產規劃的基本策略,同步略策(Chase S
8、trategy) 將生產量設定成訂單量的生產 以招募或解雇員工來對應生產量變動 成功因素 存在大量欲就業且容易訓練的應徵人員 需求減少時，員工因失業的恐懼而減緩工作度,18,調整工時策略 變動員工的工作時數 提供員工穩定的工作 平準策略 員工人數及產量維持固定 缺貨時有些顧客會轉向競爭者 存貨可能會過時，而造成無法銷售的貨品 外包(subcontracting) 交期與品質的控制不易,19,總合生產計劃的成本,基本生產成本 人員人工成本、正常工時或加班費用 產量變動的相關成本 聘雇、訓練、遣散費用 存貨成本 資金、倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時 趕工成本 跟催、顧客喪失信心，喪失商機的機會成
9、本,20,總合生產計劃技術,試誤法 (Cut and Try) 利用各種生產策略的組合 計算各組合的成本 選擇最佳的組合 數學規劃-線性規劃 運輸模式,21,試誤法個案 基本資料,22,假設條件 期初存貨：400件 安全存量：月需求的25%,產量=需求預測+安全存量-期初存貨,23,方案1：產量與訂單相同,正常班每天工作8小時，但改變員工人數,24,方案2：產量固定為6個月預測需求的平均，員工人數亦維持固定 (人員數固定；以庫存及缺貨來調節),25,方案3：產量固定為預測需求的最小量（4月份),採正常班固定員工人數， 過量的需求以外包來處理,26,方案4：前2個月採固定員工正常班， 以加班來滿
10、足額外需求， 其他月份的產量為需求量,27,平準化排程 即時生產系統(JIT)的中心作法,在一段時間內生產量維持某固定水準。,28,收益(良品率)管理 (Yield management),沿革: 1980年代中期由美國航空電腦定位系統開始採用 (系統允許公司依照需求預測及時更改航線價格增加競爭力) 存在目的: 滿足顧客需求的資源有限,為使需求變得可預測而使用 收益管理指 調配適當的產能給適當的顧客 以適當的價格及時間使產量或收益最大化。,29,從作業觀點來看下列情況下產量管理是相當有效的 作業情況 旅館業 需求可依顧客作區隔 平日商業住宿 周末假日旅遊住宿 固定成本高,變動成本低 清潔費低
11、存貨一易損壞不能儲存 無法留到隔日 產品可預先出售 某區房間可預留給研討會旅行社 需求變動性高 旅客可能縮短住宿日數 一般企業可依需求的變動決定特定等級的價格與加值服務,30,產量管理系統運作,- 價格結構必須是顧客認為合理, 價差是能接受的. (離峰時Extra service, cost discount,) - 處理顧客到達或開始停留時刻, 兩個顧客到達時間之間隔變異. (Accurate forecast, policy of over booking, uniform service) - 對服務流程的管理 (尖峰時Extra man-power, 顧客自助) - 對直接衝擊顧客的超
12、額預定及價格變異, 訓練員工及管理者習以為常 (贈送禮物 ),31,總合生產規劃的總結,32,總合生產計劃 將公司的策略及產能轉換成 人員需求 庫存水準 產量水準,結論之一Aggregate Planning,總合生產計劃 細部排程,33,在規劃時保有彈性 以應付不可避免之需求變動 保有彈性之道 增加供應商 訓練多能工 必要時（如旺季）修正規劃,結論之二需求變動,34,計畫一旦選定，其成敗就繫於 執行力 Simulation 先以歷史資料來模擬執行，以確定生產計畫可適用於以前生產模式,結論之三生產計劃,35,規劃適當的產能 於適當的價格 及適時 供予適當的的顧客 使產量或利潤最大化,結論之四產
13、量管理,為提供企業調節需求的有效工具；可以協助企業更有效率的運作,36,價格與服務時間矩陣,37,範例解析：,排定Jason Enterprises (JE) 一至六月的綜合生產需求，己知之資訊如後，請就下列三個生產計劃分析其生產成本，擬定生產策略 Case 1：等量生產改變員工人數 Case 2：員工人數固定允許存貨及缺貨 Case 3：員工人數固定 可外包,38,JE現況之一,39,JE現況之二,40,Case 1A：等量生產改變員工人數,H=8,41,Case 2A：員工數固定允許存缺貨,P=10,42,Case 2B：員工數固定允許存缺貨,P=12,43,Case 1B：等量生產改變員
14、工人數,H=9,44,Case 3A：員工人數固定 可外包,P=10,45,Case 3B：員工人數固定 可外包,P=19,46,Compare,47,各種生產計畫細部成本分析,48,各種生產計畫總成本分析,49,J E最低總成本生產計畫,Case 2B：員工人數固定12人 允許存貨及缺貨,50,各種生產計畫單位小時成本分析,51,J E最低單位小時成本生產計畫,Case 1A：員工人數變動 等量生產,52,個案： Bradford製造工廠- 工廠生產規劃,需求與工作天,成本,安全存貨,53,a. Case1. 固定生產線數不加班；允許存貨及缺貨(期初有 60 位員工, 10條生產線),54,
15、b. Case2. 改變生產線數不加班；允許存貨及缺貨(期初有 60 位員工, 10條生產線),55,c. Case3. 改變生產線數不加班 ,等量生產(期初有 60 位員工, 10條生產線),56,d. Case4. 改變生產線數及加班 ,等量生產(期初有 60 位員工, 10條生產線),57,成本分析比較表,58,成本結構分析比較,59,解析成本,庫存成本遠低於缺貨成本 雇用成本與解雇成本佔比例不高 直接人工成本佔總成本比例高(7599%) 最低成本 總成本 Case 4 單位成本 Case2 and Case4,60,決策依據,成本 以總成本與單位成本考量-Case 4: 改變生產線數及加班 ,等量生產 無缺貨損失 生產當季需求及安全存量 其他因素 內部:目標/策略/人力/財務/ 外部:市場/產業/產品/,61,Thanks,