生产主管受教技巧.ppt

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1、Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850 HTTP：/ E-MAIL： TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070,东莞德信诚相关培训课程： M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训) M02 优秀班组长现场管理实务培训班 M03 优秀班组长品质管理实务培训班 M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班 M06 提升团队执行力训练课程 (执行力培训) M07 如何做一名优秀的现场主管培训班 M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训) M09 有效沟通技巧培训

2、班(团队沟通 企业内外部沟通) M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训) M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训) M12 高效能时间管理培训班,生产主管受教技巧,第一部分：找准车间管理人员职责定位,一、车间管理人员职责与角色认知,A、依生产进度执行日常生产 B、使车间拥有稳定生产条件 C、依生产进度安排人员、材料、设备等相 关准备工作完善化 D、认真执行N5S活动，减少浪费产生,一、车间管理人员职责与角色认知,E、沟通与协调 F、使产品不良率控制在一定范围 G、控制报废率与加班 H、上级交待任务要限期完成,二、如何建立良好的管理基础,A、不断提升管理知识及生产力 B、不

3、断接受公司培训、外训 C、具备良好的成本意识与服务意识,二、如何建立良好的管理基础,D、表达能力学习，倾听员工的心声 E、培训多职能员工，建立自主管理车 间团队,三、如何成为好的车间现场管理人员,A、具备强烈的责任感与荣誉感 B、除了接受公司安排相关培训与学习 外，自我学习 C、接受自主创新的观念,三、如何成为好的车间现场管理人员,D、公司所有相关制度熟悉并宣导执行 E、与QC部门协调，避免冲突 F、以身作则,四、车间管理工作的重心与要点,A、生产与质量两者兼备 B、平衡生产线 C、人员管理、调度 D、原材料、设备安排,四、车间管理工作的重心与要点,E、每天上班前的准备工作 F、生产日报表填写

4、落实 G、每天下班前做“工作盘点” H、执行三自运动 举例：生产日报表内容与分析,第二部分：如何有效的进行车间管理工作,一、车间整体工作的推进体系,A、落实执行ISO-9001/14001 B、每一个工序WI保持最新状态 C、工装卡/工艺卡保持最新状态,二、车间管理项目的指标化,A、推动落实N5S，以减少浪费 B、不良率/良品率 C、生产数量指标 D、报废率指标 E、出勤率指标,三、如何有效分解车间管理目标 提高执行绩效,A、进度表 B、产量 C、质量 D、交货时间 E、异常处理与协调作业,四、如何通过报告与例会 进行管理追踪,A、不良品周、月报告/生产日、周、月 报告 B、设备维护报告/采购

5、异常报告/盘点 损益分析表,四、如何通过报告与例会 进行管理追踪,C、制度巡检记录/成品验收报告/验厂报告 D、周生产会议/周品质会议 E、月产销协调会议/重大异常/ 客户投诉会议,PS1分组讨论：,车间管理人员具备哪些观念才能较轻松达成公司任务？,第三部分：如何有效的挖掘车间问题,一、工厂常见问题,A、待料 B、待机/模 C、出货推迟 D、不良率偏高且不稳定,一、工厂常见问题,E、进度落后 F、N5S不规范 G、人员流动高 H、成本难控制 I、库存不准确,二、如何从4M查核各个环节的问题,A、Man人，操作者，其他部门，采购等 B、Machine机，设备维护、使用，模工具管理 C、Mater

6、ial料，供商交期、质量与IQC D、Method工作方法，工艺/工装卡与研发技术部门 举例：上海电机厂生产4M环节产生无谓浪费,三、如何寻找三呆消除三呆,A、运用N5S可以挖掘三呆，呆滞料、呆 人、呆机/物品 举例：呆人、工序等待工作时，只有东张 西望，严重影响生产品质 B、各工作岗位落实“工作盘点与无缺位工 作体制”可以完全消除三呆,四、如何建立适宜的标准， 作为暴露问题的指针,A、各后勤部门落实执行三自运动与工作盘点 B、人力资源部门把岗位说明书，针对各岗位 落实工作如：工作盘点、无缺位工作体制、 N5S活动 C、建立提案改善制度，鼓励创新改善,第四部分：车间管理的基础， 如何运用N5S

7、和目视管理,一、为何N5S是工厂管理合理化的根本,A、依据日本、欧美国家做法，效益突出 B、整理、整顿、清扫、清洁及素养可以协 助车间达到合理化 C、在中国执行传统5S失败约90%以上,PS2分组讨论：,为何传统5S失败比例90%以上？,二、N5S的核心与实质,A、N5S与5S差异分析表 B、N5S核心为后勤工作人员“工作的整理整顿” C、N5S核心为全公司岗位执行三自运动 D、N5S核心为执行无缺位工作体制，减少浪费,三、精益目视管理、看板管理,A、建立品质标语，贴于适当场所 B、车间指标、任务及N5S活动张贴适当地点 C、每日产量、不良率公布于看板上/车间 D、各种等待时间公布在看板上，并

8、请责任 单位解释、整改,四、创建和应用不同类型的视觉 控制工具,A、各种异常鱼骨图分析 B、重大异常分析 C、其他品管七大手法分析,五、N5S的效用,A、大幅度降低等待时间50%以上 B、降低不良率30%以上 C、降低生产成本20%以上 D、执行6个月后，市场份额提升10%以上,第五部分：车间进度与过程控制,一、生产作业计划、进度的 追踪实施有效产出量,A、安排生产计划，首先建立标准工时，机器稼动率，再配合各车间可用之操作者及原材料、BOM展，才能安排合适的生产进度,一、生产作业计划、进度的 追踪实施有效产出量,B、工艺与工装卡必须update，否则安排平衡生产线会出状况，造成生产计划达成率偏

9、低经常换线，造成浪费与客户抱怨,一、生产作业计划、进度的 追踪实施有效产出量,C、采购针对供应商发生异常时要能即时掌握，通知安排生产计划（MC/PC）使待料情况降到最低，但采购亦在供应商管理中考核供应商表现，避免予取予求部门不协调，造成许多困扰,二、瓶颈管理预防,A、关键在于生产线平衡不到位，就产生瓶颈 B、工艺工装不规范 C、操作者不熟练或不按工艺/工装运作,二、瓶颈管理预防,D、操作者疏忽，工作纪律差 E、模具、工具、冶具、夹具等 F、TPM执行不力 举例：平衡生产线与多职能操作者,三、生产控制,A、WIP控制 B、制程巡检保障过程中的质量 C、目视管理，班组长、主任巡查与督导考核 举例：

10、班组长、主任无座、椅的工作环境,三、生产控制,D、原材料异常生产过程中即时协调处理 E、生产技术问题与QE/PE支援，不可埋头苦 干，造成浪费 F、快速换型作业，准备工作与硬件是关键 举例：模具、冶具、夹具、设备管理 均到位的快速换型,四、针对小量多样生产模式,A、每一个车间各工序员工至少培训1/2比 例的工序职能，否则碰到员工请假， 影响生产 B、仓库领/发料数量一定要准确 C、生产日报格式是关键,四、针对小量多样生产模式,D、有sensor即时统计（硬件） E、控制人员的流动率 F、搬运时间、现场物料堆放,五、班组长一日管理,A、班组长一日工作全貌 B、工作交接 C、早会：生产、人员、活动

11、 安排及联络,五、班组长一日管理,D、生产确认（型号、数量、材料、条件、品质 首检等） E、品质巡检及记录确认 F、5M1E变化点把握及对应,五、班组长一日管理,G、信息交流、工作联络与工作协调 H、当日工作总结 I、报表填写,第六部分：现场质量改进,一、识别质量问题,A、拿到半成品时先检查，完成本工序再自我 检查 B、容易发生错误品质，建立看板标示使所有 作业者清楚明白 C、制程巡检协助提醒班组长/主任 质量问题,二、QCC与读书会运作改善活动,A、成立品质管理圈，以8-15人为一圈，针对每天发生事件，由每圈组长负责安排讨论，并每周在品质会议上发表,二、QCC与读书会运作改善活动,B、读书会

12、是每月1-2次，针对共同问题，利用下班时间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次以1小时为原则 C、用鱼骨图方式分析、解决问题 D、用SPC来预防质量问题,三、质量改善活动的步骤,A、由品管圈每周讨论，发现各车间、各工序现存问题，主任以优先顺序排出，定期邀请相关部门对话、讨论，完成改善方案由相关单位执行,三、质量改善活动的步骤,B、改善方案检讨会由总经理主持，各部门主管参加，整改执行追踪由提案改善委员会秘书负责，并适时与各人工资挂钩 C、提案改善制度每季度检讨,PS3分组讨论：,如何建立提案改善制度，达到激励作用？,第七部分：现场成本控制,一、盈亏平

13、衡点/损益平衡点,A、运用培训与个别的机会教育，使现场每一 位操作者具备成本意识、成本观念 B、在QCC/读书会及早会、宣导成本意识与服 务意识、沟通技巧 C、每月生产日报表，品质月表有关生产车间 产生浪费在开会时宣布，日常工作中督导,二、现场成本管理主要指标,A、以N5S整理整顿方式切入 B、车间检查表公布执行每日检查的决心 C、工资从哪里来？ D、直接人工5%-10%，制造费用10%-15%， 原材料50%-60%,二、现场成本管理主要指标,D、生产力是什么？生产力产出量/投入量 生产力产出金额/投入金额 举例：生产力人方法料设备 效率 收率 稼动率 90% 95% 80%68.4,二、现

14、场成本管理主要指标,原因不外乎：员工素质、培训效益、作业流程、 工作方法、产品设计、原料品质、 设备因素、管理不当、废品过多、 N5S执行不到位,三、影响效率主要因素,A、操作方法与工艺卡不一致 B、进料有缺陷 C、工具不当 D、生产瓶颈 E、作业人员心情不稳定 F、 N5S没做好,四、影响耗损率的主要因素,A、产出不良品 B、现场管理零乱 C、进料包装不足，地上随手找到材料,五、现场成本管理要点,A、趋势管理X-P Control chart B、数字管理，量化，如每小时产出，不 良品数投入/产出比，在看板上显示 C、走动管理、巡检、并颈排出、N5S D、即时管理，错误要立即纠正 E、重点为

15、“稳定生产”,六、品质成本,A、定义：因失误使工作/产品无法一次 OK，而必须多花费的费用 a)返工 b)报废 c)降级品/次级品 B、品质成本的产生 C、落实ISO-9001,PS4分组讨论：,现场有哪些改善空间，各组举6个例子,第八部分：现场设备管理TPM,一、设备管理六大支柱,A、设备安全 B、环境保全ISO-14001 C、品质保全ISO-9001 D、人才育成培训学习 E、个别改善ISO-9001，6sigma F、事务改善BPR/BPI/6sigma,二、生产活动中16大损失（LOSS）,A、降低成本，提高效率 B、建立一个优质工作环境 C、从发现浪费着手 D、方法改善技巧/教导技

16、巧：ABC重点分析与 PDCA循环 E、针对事实来分析，来教导，员工容易理解,三、人员领导,A、带人要带心 B、适才适用 C、阻害人的效率如等待、动作、布局、测定 /调整 D、阻害设备效率的损失，如故障、交换与调 整、物流、启动与温机、空转、速度、不 良修理、维护,四、TPM推行步骤,A、准备期企业诊断1-5天，中高层 革新意识学习/培训 B、制度TPM中期推进计划 C、建立实践小组，每组8-10 人，每一车间分2-3个小组,四、TPM推行步骤,D、实施期，设置目标管理看板， TPM宣誓大会，制定重点改善项目 E、建立自主管理团队 F、落实期，提高事务效率,四、TPM推行步骤,G、升华期，执行

17、2-3年后，展开零缺陷活动 H、TPM由全员生产保全全面生产性管理 综合性生产力经营管理全面理想化生产 全面赢利经营,第九部分：车间人员管理及有效的班组沟通,一、工作教导,A、工作教导的必要性 B、表达能力 C、交待事情简单、扼要、清楚、明白 D、培养多职能工，至少为一条线的1/3个 工序/每位，定义为新熟练工 E、提升服务意识,一、工作教导,F、倡导自我检查、自我督导、自我考核 的三自运动 G、不断协助所属人员解决 H、解决对新进人员加强关心与关注、 培训,二、工作改善八字诀,A、没有绝对不可能的 B、持续改善不断学习 C、同中求异；异中求同 D、删除、合并、重组、简化,三、与上级沟通汇报,

18、A、沟通管理 体系 B、沟通计划决定关系人信息沟通需求 C、信息分发 D、办公室自动化,三、与上级沟通汇报,E、绩效报告 F、管理改进（沟通面） G、人与人间交流方式,四、会议沟通,A、事前准备完善化 B、主持会议技巧 C、发言时间控制 D、决议事项处理 E、追踪整改 F、绩效考核整合,PS5分组讨论：,开会沟通 与降低成本,五、上司/下属的沟通质量,A、下达指示清楚 B、表达能力发挥 C、赞扬部下技巧 D、批评部下方法,五、上司/下属的沟通质量,E、说服领导的耐性 F、领导性格分析 G、双方对话氛围创造,六、高效沟通基础,A、沟通形式书面/口头 B、口头会议、评审、自由讨论、私人 接触，容易

19、被人接受 C、口头沟通注意要坦白、 明确，并考虑语言障碍,六、高效沟通基础,D、尽早沟通、主动沟通可以避免事情发 展对工作不利 E、项目经理最重要的工作沟通与沟通,七、高效沟通原则,A、了解对方 B、了解对方工作方法 C、双赢策略 D、一次搞定 E、倾听对方谈话,七、高效沟通原则,F、尊重对方态度与发言，不可打断发言 G、反馈技巧 H、利益原则 I、平等对等原则态度、 知识、技巧,八、高效沟通步骤,A、事前充分准备 B、确认需求 C、处理异议 D、达成协议,八、高效沟通步骤,E、共同实施 F、检讨 G、整改与协调,九、保持畅通的沟通渠道,A、看似简单，实际负责 B、过滤信息，减少沟通困难 C、

20、信息传播，减少失真情形 D、建立沟通反馈机制,九、保持畅通的沟通渠道,E、沟通人数增加时，沟通渠道急剧增加 F、理解力探讨（语言、北京的不同产生） G、信息发出及接到后双方必须对理解情 况做检查和反馈 H、沟通要能保证到位，没有 偏差，定期检查，不断调整,第十部分：部下有效教导激励及人际关系处理,一、管理者的产品是员工的行为,A、新型的上下级关系、育之心 B、部下培养的途径 C、业绩辅导的步骤,一、管理者的产品是员工的行为,D、纠正不良行为的步骤 E、巩固业绩的步骤、业绩面谈的基本要点 F、管理的同步工程,二、如何影响他人是一门艺术,A、影响力是一门艺术，从领导人的心开 始起作用。 B、每位领

21、导人做的决策都深深的影响着 他人，所以真正的领导者必须不断的 充实自己。,三、发现他人作对事情是相当重要的管 理观念,大多数的主管只善于发现 别人的错。,A、去发掘员工作对事情，不仅能激励员工，也能带给他们一份满足感，要给与立即明确的赞美，然后 再鼓励他们继续加油。,四、真正的领导人懂得运用以下的两 方式，使他人有良好的表现,A、确保人人都清楚掌握自己的目标 B、给与员工所有可能的支持、鼓励，并且指导他们完成目标。,五、人们乐于参与能从其中获得回馈 的活动。,A、每个人都想知道自己表现得如何,而这种可望是不￥分年龄、性别，也不分古今的,提供回馈是激发更好表现的诱因，以及让员工获得最大满足感、最

22、有效、投资报酬率最高的策略。这个方法逼近无需花费任何成本，而且效果可即刻呈现。,传统式工作方法只要衷心、辛勤工作，就能保住饭碗。但如今唯有能为公司付出多少贡献，才是能否长久保有职务的主要因素。懂得持续的学习、不断提升的人,五、人们乐于参与能从其中获得回馈 的活动。,六、管理人时常忙于解决看似当务之急， 但事实上却不然的事情。,A、花费大量的时间在文书作业上，却不愿倾 听他人或客户的声音。领导人必须懂得退 后一步、掌握重点，并且不要一味当前看 似紧急的事情，而延误了其 他更为关键的事。,六、管理人时常忙于解决看似当务之急， 但事实上却不然的事情。,B、你觉得关心客户或下属是非常重要 的事，你可以

23、每天拨出一些时间处 理，让他们感受到你对他们的重视。,六、管理人时常忙于解决看似当务之急， 但事实上却不然的事情。,C、传统式工作方法只要衷心、辛勤工作，就 能保住饭碗。但如今唯有能为公司付出多 少贡献，才是能否长久保有职务的主要因 素。懂得持续的学习、 不断提升的人。,六、管理人时常忙于解决看似当务之急， 但事实上却不然的事情。,D、若事情困扰着你，而你总是掩藏自己的感觉，不去处理，总有一天，这些不断累计的问题会形成一股可怕的力量,必须先处理情绪问题，否则你将受困于 不安的情绪中，无法获得解决。,七、如果不花时间思考、策划，并依 事情的轻重缓急安排工作次序， 你不仅无法享受工作的乐趣，你 的

24、付出多半也会吃力不讨好、事 倍功半。,PS6分组讨论：,如果花时间思考及如何应用鱼骨图解决问题（每组4个）,缺乏耐性的性格，反映于工作上，即是草率的决策过程。多一点耐心、多一点思考工作态度，即使眼前必须投注时间，或时间钱上的花费， 但我们可以确定成果终将是 甜美的。,八、工作一开始时，多一些监督一定 胜过监督不足。你领带的对象配 合度高，自然的会逐渐减少监督， 而他们也会给你正面的回应。你 们之间的沟通更顺畅，不论是工 作的品质或管理的品质，都能大 幅度提升。,先严后松比先松后严容易多了。,A、一个称职的领导者必须认识到，不管是他人还是自己，好的表现是一个过程，而不是目标。每个人都是在工作中学

25、习，应此想要完成既定的目标，就需要投注大量的时间及练习。,九、冲突的定义,A、企业内由于人与人间存在着各种差异 性，对同一个问题，同一事件有不同 的看法和处理方式，可能会产生矛盾， 矛盾激化后，就变成冲突 B、冲突并非无理取闹或企业管理 失败因素,九、冲突的定义,C、员工间冲突与员工 /管理层间之争 D、人力资源管理者全面正确理解冲突 E、管理是避免冲突过程；避免人与人， 人与物，物与物间之冲突,十、冲突分类,A、建设性（良性冲突），双方目标一致，但手段或 途径不同，关心共同目标，以争论问题为中心 B、破坏性（恶性冲突），双方目的不一致而造成， 并有利益纠葛在内 C、良性冲突对管理是正面的，即

26、公司文化应建立在 带有建设性冲突基础上,十、冲突分类,D、多样性的企业文化，当市场发生重大变化时，将 会释放出无限的智慧和生命力 E、反对盲目的服从 F、员工有表达意见的自由及尊重不同意见的风度,十一、引入变革组织,A、冲突就是竞争 B、企业内部无竞争条件时要激发良性冲突是不可能的 企业长期听不到不同的声音，代表组织中人的 功能出现问题，通过从外界招聘方式引进价值 观不同的员工，才能使新员工与旧员工产生良 性冲突,十一、引入变革组织,C、组织扁平化，减少管理层次，扩大管理幅 度，讲求平等、重视沟通；有利于良性冲 突的产生，从而提升企业水平,第十一部分：班组业绩管理,一、班组目标管理,A、班组工作日报 B、产量与生产效率管理,二、品质业绩管理,三、个人业绩管理,A、班组工作周报 B、班组看板管理 C、业绩评比与自主研究活动,与您一同创造 贵公司发展史上的奇迹,德信诚,