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1、计划是一切工作的开始， 良好的计划是成功的一半。,生产计划初步,2011年6月8日,主要内容,生产计划概论,如何编制生产计划,计划表单管理,生产控制和调度管理,第一部分 生产计划概论,1、什么是计划 （1）何为有计划？ 有目标地做事；（做什么） 定量做事； （做多少） 定人做事； 定方法做事； 定成本做事；,生产计划概论,（2）何为无计划？ 边干边想； 边干边问； 干着一件事不知道下面该干什么； 以前的事不知谁做的； 以后的事不知由谁接着干； 不知道应该干多少； 不知道哪个先、哪个后； 不知道这事谁来管； 不知道我管谁； 不知道还需要什么； 不知道需要多少； 不知道哪个先交货； 不知道什么时候
2、出货。,生产计划概论,第一节 生产计划的内容与分类,（3）无计划的后果是什么？ 生产误了； 品质差了； 人心散了； 工作乱了； 效率低了； 成本高了； 市场没了；,生产计划概论,第一节 生产计划的内容与分类,2、什么是生产计划 生产计划是企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。 包括：生产线的活动、设备、人力等资源的平衡等。 生产计划一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使
3、用的计划。 一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：,生产计划概论,第一节 生产计划的内容与分类,3、生产计划包含的内容有： 1、生产什么产品名称、零件名称； ZE230E挖掘机 0300407A1000 转台 2、生产多少数量或重量； 120台 3、在哪里生产部门、单位； 制造部 采购部 装配车间 结构车间 4、要求什么时候完成期间、交期。 （什么时间开始 什么时间结束 ） 当然具体安排中还需要一些其他要求： 用什么设备？ 用什么材料？ 执行什么程序？ 做什么准备？ 谁辅助？ 谁检查？ 谁考核？ 品质？ 成本? 生产计划的内容 人员的安排； 设备的配置； 物料的配合； 生产周期的确定； 工艺
4、与工序的编排； 品质控制等。,生产计划概论,4.生产计划的用途 1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。 4、生产监控的依据； 要以计划为主线进行生产管理 为什么？ 1、抓住了计划的主线就抓住了生产的灵魂 2、计划是生产管理的第一职能 3、生产组织必须以计划为中心 4、生产监控离不开计划,生产计划概论,5、生产计划的分类 （1）从时间上分： 产品长期发展计划 未来产能扩充计划 产品开发计划 主产技术研究计划 长期原料来源 自制与外购政策拟定与协作厂商培养计划 长期管理改善计划 年度计划：是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工
5、艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。 （5199） 各种产品年度生产数量 物料采购计划 人力需求与训练计划 产能,设备计划 制造费用预算 生产管理改善计划,生产计划概论,第一节 生产计划的内容与分类,5、生产计划的分类 （1）从时间上分： 月/季度计划：是对每月的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。 周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、物料（发料）配合。 日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上
6、班前，或前一天下班前在各班组的公告板公告。,生产计划概论,第一节 生产计划的内容与分类,5、生产计划的分类 （2）按层次分： 经营计划 主生产计划 MPS 生产作业计划 物料需求计划 MRP （ 原材料零部件的生产采购计划、生产什么、自制什么、外购什么，什么物料必须在什么时间订货或开始生产。每次订多少，生产多少？MRP中漏掉一个零件或一种原材料，会导致整个生产无法完成或延迟。） 车间执行计划 班组计划,生产计划概论,第一节 生产计划的内容与分类,5、生产计划的分类 （3）按类别分： 生产进度计划：是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具
7、体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。 设备计划：根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。 人员计划：根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求、到位时间等。,生产计划概论,5.生产计划的指标体系,6、生产计划指标 生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量与产值等，它们各有不同的经济内容，从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求。 一、产品品种指标。产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。（ZE205E ZE230E ZE330E ZE360E
8、ZE60E ZE80E ZE85E ZE135E ZE15E 等 将来还要开发很多的新产品） 二、产品质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。通过我们的一些质量报表表达； 三、产品产量指标。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。（挖掘机：台，）没有明确的产量指标计划就是模糊的。 四、产值指标。为了计算不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的价值指标，即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。 1 、 商品产值。（现价计算，表明企业在计划期内向社会提供的商品总量） 2、工业总产值。（不变价计算，除商品产值外，还包括一些在制品、
9、半成品、自制工具等的价值） 3 、工业 净产值（增加值）。,生产计划概论,生产计划概论,7.生产计划系统的功能 生产计划系统在企业的生产管理经营以及生产管理过程中，主要具有以下的功能： 计划功能； 预测功能； 管理功能； 监督功能； 协调功能；（从AB）,第一节 生产计划的内容与分类,8.生产计划系统的作用 1.对需求的消极相应 2.积极影响产品需求量（分析 预测）计划干的是以后的事，以后的事谁能说清? 发挥生产计划积极作用的原则 （1）强调计划的原则； （2）以计划为主线的监控原则； （3）跟踪协调原则； （4）阶段检查原则； （5）专人负责的原则； （6）及时下达的原则； （7）统一性的原
10、则； （8）注意轻重原则； （9）先后顺序原则； （10）逐个完成原则；,生产计划概论,9、生产计划的目标 快速流畅 提高绩效 降低成本 缩短交期 品质稳定,生产计划概论,第二部分 生产计划编制,二 生产计划编制,*,生产计划体系,计 划 的 制 定,计 划 的 研 究,计 划 的 管 理,计 划 的 监 控,计 划 的 总 结,采 集 信 息,分 析,决 策,可 行 性,实 用 性,操 作 性,审 批,修 改,发 放,计 划 跟 踪,计 划 监 督,计 划 协 调,计 划 总 结,系 统 总 结,部 门 总 结,二、如何编制生产计划,第一节 生产计划的内容与分类,计划怎么编制 编制一个好的
11、计划应该包括什么内容？掌握什么依据？包含什么指标？ 编制的程序是怎样的？计划下达应注意的问题 1.生产计划编制标准步骤 一、调查研究，收集资料。 1 、 编制生产计划的主要依据是： 、企业长远发展规划、长期经济协议; 、国内外市场的经济技术情报及市场预测资料; 、计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量; 、上期生产计划的完成情况; 、技术措施计划与执行情况; 、计划生产能力与产品工时定额; 、产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。 2 、 在收集资料的同时，还要认真总结上期计划执行的经验和教训，研究在生产计划中贯彻企业经营方针的具体措施。 二、统筹安排，初步提出生产计
12、划指标。应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务作出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定;产品出产进度的合理安排; 各个产品品种的合理搭配生产;将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。 三、综合平衡，确定生产计划指标。把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。综合平衡内容主要包括： 1 、 生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度; 2 、 生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务的保证程度;
13、3 、 生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应; 4 、 生产任务与物资供应之间的平衡，验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度; 5、生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度; 6、生产任务与资金占用的平衡，测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性，等等 四、批准下发。,二、编制生产计划,二 生产计划编制,第一节 与分类,二、如何编制生产计划,计划编制,计划审批,生产计划的控制,生产计划实施,生产计划文件和记录的保存,生产计划信息收集,
14、编制下达生产经营计划,生产计划的调整及生产补充计划,挖机生产计划流程,二 生产计划编制,生 产 经营计 划 会,1.会议目的 公司的跨部门沟通协调 围绕产销计划的要求，进行能力的平衡 主生产计划MPS的确认，细化到产品规格 主要问题与瓶颈的对策 对生产能力计划、物料需求计划、库存控制计划等，提出关键要求 2.主导部门：营运管理部 3.主要参加部门 销售计划/订单主管 计划采购、物流经理/主管 生产制造部 /主管 设备经理/主管、工艺、质量经理/主管、项目主管 工厂人力资源经理/主管,经营计划资料的获取,生产计划的工作构架,资源 组织,目 标 管理,交货期,质 量,成 本,生产计划,出货计划,质
15、量计划,成本计划,人员,设备,物流,人员计划,负荷计划,设备计划,技术方法,物料计划,库存计划,外包计划,新产品开发计划,现生产工艺标准,绩效 分析改善,过程跟踪 与控制,第一节 生产计划的内容与分类,编制生产作业计划的依据： 年度、季度生产计划和各项订货合同 前期生产作业计划的预计完成情况； 前期在制品周转结存预计； 产品劳动定额及完成情况； 现在生产能力与负荷情况； 原材料、设备、工具的供应情况； 设计及工艺文件的准备情况； 人员技术情况； 生产现场的基本状况； 产品品质要求 小贴士：计划下达时要切记注明计划编制的时间；,二、如何编制生产计划,编制计划需要的依据(一),产品图纸有 材料表（
16、BOM）生产制造BOM 生产流程图（生产流程）有、不完全适应 作业标准书（生产工艺）标准作业时间 相关单位：技术部门 IE部门,缺少：拟先用现有资源手工收集 未来必须依赖信息化手段的提高 相关单位：采购部门、储运部门 信息化部门,自行建立表单系统，按时填报，获取信息,已从营运管理部正常获取 时间有些迟。造成3月计划困难,生产计划体系依据汇总,编制计划需要的依据(二),第二节 如何编制生产计划,一、企业的生产组织方式 A 以产品的销售方法不同来划分： 订单型 计划型 B 从产品类型和市场工艺组织方式的不同来分： 离散型 连续型（流程型） C 按照制造业生产同种产品的重复程度来划分： 单件 多品种
17、小批量 少品种重复生产 标准产品大量生产,*,生产方式讨论（一）,生产方式讨论（二）,生产方式的主要区别,流程型 Vs 离散型,流程型工业 石油化学工业 塑料 制药 洗涤剂 农药和化肥 金属冶炼 纺织 烟草 酿酒 饮料 造纸等,离散型工业 加工/装配型 汽车制造 机床工业 工程机械 电子设备 计算机 家用电器 家具 服装工业等,生产方式讨论（三）,生产方式讨论（四）,备货生产方式 在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点 顾客定制程度较低 生产效率高 要准确预测顾客需求 生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡,订货生产方式 收到顾客
18、订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作 各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同 产成品存货较少 生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡,基于市场需求分析的生产类型,生产方式讨论（五）,我公司目前的生产类型,备货型（计划型） （） 订单型（订货型） 离散型 （） 流程型 少品种重复生产（轮番生产）（） 单件 多品种小批量 （） 标准产品大量生产,生产计划的安排方法 原则 产品生产进度的安排方法。 、有的企业，其产品的各季、各月的市场需求量比较稳定，或者企业生产任务饱满。这类企业的产品生产进度的安排，应当实行均衡生产的方针。这就是把全年的产量任务均衡地分
19、配到各个季度和各个月份，以便充分利用生产能力，增加产量，更好地满足社会需求。所谓生产进度的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等，而是可以有以下多种分配形式： 、 平均分配。即全年生产任务等量分配，各季各月的平均日产量相等。 、 分期递增。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时期内平均日产水平大致相同。 、 小幅度连续增长。随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高，各季、各月的产量逐渐地、小幅度地不断上升。 、 抛物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产，然后逐渐扩大批量以至大量生产。由于工人技术熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后逐渐趋于稳定。,生
20、产计划编制方法,二、生产计划的安排方法 原则 产品生产进度的安排方法。 、有些企业，其产品的需求具有季节性，例如某些农业机械和农药、某些人民消费用品等。这时，全年任务的进度安排，就可以有多种方式供我们选择： 、 均衡安排方式。各月产量相等或基本相等。这样，有的月份产量大于销售需要，就有一部分产品作为库存储备起来，以供旺季时的需要，而有的月份则产量小于销售需求，则动用原有库存，如尚不足，为了不致脱销，还需要组织外协。 、 变动安排的方式。各月生产量的安排，随着市场销售量的变动而变动。销售量增长，生产量也随之增长;销售量下降，生产量也随之下降。其累计的产量线与需求线基本重合，基本上没有库存和脱销现
21、象。 、 折衷方式。这是上述两种安排方式的结合。将全年划分为三个阶段，分别采取三个不同的月产水平。为了与市场需求相适应， 5-8 月的月产水平最高， 1-4月次之，9-12月的月产水平最低。这种方式，全年的进度安排变动三次，少于变动安排方式，而其库存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前两种方式之间的一种折衷方式。,生产计划编制方法,二、生产计划的安排方法 原则 对于这种产品，应该在符合订货合同要求的前提下，采用“细水长流”的办法，尽可能在全年作比较均衡的安排，使各个季度、月度都能生产一些这种产品。这样可以保持企业生产上的稳定性。 2 、 对于企业生产的其他品种，实行“集中轮番”的安排方式，加大
22、产品的生产批量，在较短时间完成全年任务，然后轮换别的品种，对于同类型(同系列)的产品，宜采用这种方式，它能够在不 减少全年产品品种的前提下，减少各季、各月同期生产的品种数，从而简化生产管理工作，提高经济效益。 3、新老产品交替要有一定的交叉时间。在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少。这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动，也有利于工人逐步提高生产新产品的熟练程度。 4、尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等，均应合理搭配，使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。 5、各个品种轮番时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供
23、应期限等因素。,生产计划编制方法,成产节拍和节奏：流水线生产生节拍的使用将会使生产现场的作业规律化，达到生产活动的稳定， 期量标准又称作业计划标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量 方面所规定的标准数据， 它是编制生产作业计划的重要依据。先进 合理的期量标准是编制生产作业计划的重要依据，它是保证生产的配套性、 连续性、充分利用设备能力的重要条件。制定合理的期量标准，对于准确 确定产品的投入和产出时间，做好生产过程各环节的衔接，缩短产品生产 周期，节约企业在制品占用，都有重要的作用。 期量标准是生产计划的一个重要概念，在不同的企业有不同的表现形式， 在大量生产中包括：节拍、标准指示图、在制品定
24、额； 成批生产中包括：生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额 单件生产中包括：生产周期图表和劳动量日历分配图表 挖掘机流水线的设计生产节拍是22.5分钟，但目前还没有达到，很多基础 数据需要我们在以后的工作中进行完善和补充；,掌握计划中的节拍、节奏、生产周期、期量标准、生产提前期（一）,计划安排的生产提前期 生产提前期分为两种： 投入提前期。 出产提前期。 提前期、生产周期、保险期之间的关系： 挖掘机生产的提前期、生产周期、保险期关系图：,进口件投入提前期,采购提前期,装车出产提前期,试车出产提前期,涂装提前期,涂装周期,装车周期,采购件外协件提前期,进口件生产周期,试车周期,掌握生产的
25、节拍、节奏、期量标准、生产周期、生产提前期（二）,第二节 如何编制生产计划,计划编制的表达形式 文字表述 表格 甘特图 网络计划,*,二、如何编制生产计划,5天,10天,10天,5,项目计划,甘特图举例 ZE85E试制计划,生产进度控制甘特图（例）,甘特图 调度用,第一节 生产计划的内容与分类,1.产品生产累计计数法 1/1 1/2 10/12 18/30 20/50 计数仪表,二、如何编制生产计划,第一节 生产计划的内容与分类,2、生产计划的发放 （1）要防止漏发。 执行部门。 生产部； 各车间； 工艺部； 机电部； 生产班组。 同级部门。 物控部门； 品质部； 开发部； 财务部； 销售部；
26、 业务部； 配送中心。 销售部； 上级部门。 董事会（董事长）； 总经办（总经理）； 生产副总； 生产事业部。 （2） 做好发放登记。 3、生产计划的保管 生产计划是企业的重要文件资料，是进行生产经营分析的重要依据，所以应当妥善保管。 生产计划存档时应认真分类，以便于查找； 要充分利用现代化计算机设备及软件进行文档管理； 企业文控中心，应根据计划的级别决定文件的存档年限； 各部门都应根据自身的需要对计划进行保存； 文控中心对过时生产文件的销毁应请示主管部门； 对文件的修改也应按照上述要求进行保存。,二、如何编制生产计划,第三部分 生产计划的表单体系,生产计划的表单体系 （1）表单体系的要求。
27、表单不是越多越好，再多的表单如果是重复的、不明确的、不操作的，那么将无疑是没用的。 表单形式不是越复杂越好，即使是采用再好的先进技术、电脑软件，如果表单系统本身就存在问题，形式上的先进只能是自欺欺人。 表单不是越复杂越好，复杂的表单只能是哗众取宠，即没有实用价值也无法操作。 表单不是可以随便画画的，常常有一个误区，认为画表谁还不会，几条横线几条竖线，写上几个字，电脑一打，看上去也挺漂亮的，殊不知表格的真正精髓在哪里。,生产计划表单体系1,第一节 生产计划的内容与分类,表单要求 重点突出。 一表一题。 不遗漏不重复。 要分类明确。 8、“表单”是系统运作的基础 （1）完善生产计划“表单”基本要求
28、的“四化”： 系统化； 规范化； 标准化； 模式化。 （2）完善生产计划“表单”的“三要三不要”。 要简单，不要烦琐； 要通俗，不要深奥； 要形式稳定，不要变来变去。 （3）完善生产计划“表单”的“一个中心，两个基本点”。 以“指导生产”为中心； 以“便于操作”、“易于管理”为基本点。 （4）完善生产计划“表单”的“十六字方针”。 领导重视、规范要求、表达清楚、前后一致。,生产计划表单体系3,第一节 生产计划的内容与分类,（2）建立表单体系的要求。 生产计划表单数量繁多，对其进行认真分类是计划管理工作的要求，分类的方法有： 按时间分类：如年计划类、月计划类、周计划类等； 按部门分类：如车间计划
29、类、班组计划类等； 按功能分类：如订单计划类、作业计划类、特殊订货类等。,生产计划表单体系,表单体系构架：,生产计划表单体系,信 息 分 析 类,统 计 类,计 划 运 行 监 控 类,计 划 类,日报表,生产计划表单体系,第四部分 生产调度和控制,生产计划职能、控制职能、组织职能所组成生产管理“金三角”：,生产计划 功能,生产控制 功能,生产组织 功能,选择合适方案,检验达成率,要素配置,1）P 计划 （各类计划、月 周 日） 2）D 执行（工作分派，进度跟催） 3）C 检查 （异常管理） 4）A 改善 分析 （原因 对策）,4、生产控制和调度,生产控制和调度,生产调度的目的 将作业任务按优
30、先级编排； 按能力（设备、人力）分配任务； 保证任务如期完成； 完成任务的时间最短、成本最低 说得具体一点，就是监控计划的执行情况： 生产是不是按计划进行了？ 是不是按照计划的安排顺序在生产？ 是不是完成了计划的工作量？ 物料有没有按计划到位？ 工序是不是按计划所确定的？ 人员的配置是不是符合计划要求？ 有没有出现违背计划的生产异动？,生产调度的目的和任务,？,生产调度工作的基本要求 对生产调度工作的基本要求是快速和准确。所谓快速，是指对各种偏差发现快，采取措施处理快，向上级管理部门和有关单位反映情况快。所谓准确，是指对情况的判断准确，查找原因准确，采取对策准确。为此，就必须建立健全生产调度机
31、构，明确各级调度工作分工，建立一套切合实际和行之有效的调度工作制度，掌握一套迅速查明偏差产生的原因，采取有效对策的调度工作方法。 对生产调度工作的其它一些要求如下所述： 1、生产调度工作必须以生产进度计划为依据，这是生产调度工作的基本原则。 2、生产调度工作必须高度集中和统一。现代化大生产中生产者成千上万，生产情况千变万化，讲管理就必须讲统一意志，统一指挥，建立一个强有力的助手。各级调度部门应根据同级领导人员的指示，按照作业计划和临时生产任务的要求，行使调度权力，发布调度命令。各级领导人员应充分发挥调度部门的作用，维护调度部门的权威。 3、生产调度工作要以预防为主。 4、生产调度工作要从实际出
32、发，贯彻群众路线。,4、生产控制和调度,第一节 生产计划的内容与分类,进 度 控 制的环节 1.计划分析 2 瓶颈产能跟踪 3. 物料分析 4. 采购进度 5. 委外进度 6. 检验进度 7. 技术资料 8. 设备保养维护 9. 人力需求预估,生产控制和调度,1、检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作。 2、根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作。 3、检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半成品的投入和出产进度，及时发现生产进度计划执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决。 4、对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况的统计资料和其它生产信息（如
33、由于各种原因造成的工时损失记录；机器损坏造成的损失记录；生产能力的变动记录等）进行分析研究,生产调度一般内容,包括： 进度协调。 设备协调。 材料协调。 任务协调。 人员协调。 品质协调。 工艺协调。 货期协调。 时间协调。 产品协调。,生产协调的手段 （1）生产异动报表。 生产异动报表有以下用途： 及时反映问题； 书面形式，更加规范和防止遗忘； 管理正规化的必然要求； 可以存档便于管理和进行工作总结。 2）生产协调会。 生产协调会有两类： 一类是生产例会：规定召开的次数和参加的人员，定时召开，并不用每次都进行通知。 另一类是临时协调会：因为问题的出现需要协调而召开的会议，参加的人员因工作的需
34、要临时确定。 生产例会。 A、厂级生产例会。 作用： 参加人员： 会议主持： 举行次数： 会议要点： 由生产部通报生产进度情况及生产异动。 品质部通报品质状况、重大品质问题及品质异动。 物控部通报物料配合情况。 其他各部门分别通报本部门要求协调的问题。 各车间通报计划完成情况及存在问题，以及要求协调的事项。 会议主持（总经理、生产副总、或厂长）在听取汇报的时候，可随时打断、追问、提问以及解答处理问题。 会议总结，落实工作任务。,4、生产控制和调度,B、车间生产例会。 作用： 参加人员： 会议主持： 举行次数 会议要点： 各班组汇报工作，提出生产问题及要求协调解决问题。 讨论分析，提出解决方法。
35、 车间主任进行工作协调。 布置工作任务。 C、班组生产例会。 作用： 参加人员： 会议主持： 举行频次。 会议要点： 分配个人工作任务。 讲解工作要求、品质要求、工艺要求和操作要领。 强调劳动纪律。 表扬优秀、批评不足。 E. 督促进度 F、其他应强调的事项,4、生产控制和调度,3、,影响生产进度的因素 1机器设备故障 2人力不足或出勤率太低 3物料供应不及 4品质不良率过高 5工作调派不当 (6日程计划安排不当 7设计研发与量产之配合欠周密(未实施量产) 8市场竞争激烈，抢时间，抢低成本,生产管理上常见的异常因素 1 水 (停水) 2 电 (停电) 3 气 (停气) 4 人 (作业者、管理者
36、) 5 机 (机器设备) 6 料 (原料、零组件、半成品) 7 法 (作业方法) 8 品质 9）成本 10交期 11）安全 12工作士气 13客户、研发、业务、生管、生产之配套措施松散 14没有计划，用推动式的被动生产，来什么做什么,4、生产控制和调度,怎样进行生产监控？ （1）产前计划。 （2）产中监控。 产中监控主要注意以下几个问题： 不可忘记以计划为主线，每一个监督行为都是将现实的生产状况与生 产计划对照。进度的落后的部分就是要通过监控来改进的部分。 监控工作要制度化，专人负责，要发挥生产部在产中监控过程中的重要地位，生产部管理人员要经常深入车间，发现问题，解决问题。 要特别注意重点工序
37、以及重要工作环节的监控工作，注意问题多发班组，以及难度大的订单，急单的监控管理。 既然生产监控的一个重要任务是生产进度的控制，那么，生产任务是否能够按时完成，就显得十分重要，这就需要在监控中注意阶段检查。所谓阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止进度上出现的偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的1/ （3）生产总结。 总结的分类 按时间分：年度总结、季度总结、月总结和周总结。 按部门分：各部门工作总结、各车间工作总结、各班组工作总结。 按类别分：订单总结，生产线工作总结、单项工作总结。 总结的目的及意义 清楚的了解计划完成情况，找出差距与不足； 正确的进行工作评估，是考核各部门工作的依据。 为今后的工作安排提供有关参数。,4、生产控制和调度,3、,谢谢大家,