专案成本管理ProjectCostManagement.ppt

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1、專案成本管理 Project Cost Management,參考及修改自明新科大 吳森琪 Ph.D., PMP 整理之教案,成本管理,p.1,長榮資管系 吳明泉博士 2011,2,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,3,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,資料來源：長宏專案管理顧問公司,4,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,課程大綱,基本概念 專案成本管理流程Project Cost Management Processes 預估成本Estimate Costs 決定預算Determine budget 控制成本Control Costs(略讀),成本管理,5,長榮

2、資管系 吳明泉博士 2011,成本（Cost） 基本概念,A resource sacrificed or foregone to achieve a specific objective or something given up in exchange Usually in monetary units like dollars 注意幣值的波動 其他數量單位 時間:人月、人週、人時 資源:如立方米之混凝土 分類: 依資源用途：常以資源分解結構（Resource Breakdown Structure, RBS) 人力: 技術等級 / 正常時段 / 加班時段 設備: 採購 or 租用 物料：

3、 特別費用: 出差 / 受訓/ 電話費 / 雜項 依發生次數 會重複發生的 (Recurring) 與不會重複發生的成本（Nonrecurring） 依功能之不同 發展成本、執行作業成本與維護成本,成本管理,6,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本分類 (1/2),7,固定成本,隨工作量而變動的成本，如材料成本、薪資等。,不隨工作量而變動的成本，如租金、設備費等。,變動成本,因專案工作而支應的成本，如成員出差費、成員 薪資、專案使用材料等。,多個專案共同分攤的成本，如公司特殊福利、 保全薪資等。,直接成本,間接成本,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,8,機會成本 (Opportun

4、ity Cost),選擇某項機會，而必須放棄其他機會所 損失的最高可能獲益者。,沈沒成本 (Sunk Cost),已投入而無法回收的成本；有問題的專案 面臨是否繼續或中止之決策時，不需考量 沈沒成本。,成本分類 (2/2),成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,為何需要專案成本管理?,受限於真實的資源、預算成本、專案複雜度及其他不確定因素等影響而經常有無法如期、如質、如預算完成的狀況發生,成本管理,9,長榮資管系 吳明泉博士 2011,專案成本管理(Project Cost Management),主要考量 完成專案活動所需的資源成本 該活動執行成效 整個生命週期的成本關係，即life

5、cycle costs。 如軟體產業，減少需求分析的成本，可能造成軟體品質的不良，增加品質成本。 包括估算成本、決定預算，以及控制成本等三個子流程，期使專案能在核准的預算額度內完成。 三子流程不僅彼此間保持互動，同時也會與其他知識領域中的流程交互影響。,成本管理,10,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理計畫書 Cost Management Plan,為專案管理計畫書主體的一部分，執行三項子流程前應先參考成本管理計畫書。 成本管理計畫書律定以下內容：(略讀） 精確度(Level of accuracy) 衡量單位 (Units of measure) 組織程序連結(Organizati

6、onal procedure links) 控制門檻(Control thresholds) 績效衡量法則(Rules of performance measurement) 報告格式(Reporting formats) 流程描述(Process descriptions),11,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,二、估算成本 (Estimate Costs),定義：發展達至專案目標之活動資源(即人、機、材及服務)所需成本概估值的流程。包含辨別及考量替代方案的成本估算。 用以決定預算，並成為專案績效評估的基準，可與實際的成本花費狀況予以比較，做為專案績效衡量的重要指標。,12,成本

7、管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,一個客戶要求一項變更，要求你獲取新設備。你需要決定租賃還是購買該設備。設備的日租費用為150美金；購買該設備的投資為2,000美金，再加上每日50美金的成本。你將需要使用該設備16天，你應該? 租賃該設備。 買該設備。 向客戶要2,000美金的變更費用。 只租該設備7天，以試圖節省費用。,例題 01,成本管理,13,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本估算錯誤的原因及結果,錯誤原因 不確定性及缺乏準確的資訊 設計或需求的改變 環境中經濟或社會變數的影響 工作無效率、欠缺有效的溝通及管制 預估者的過度自負 要高估或低估成本？ 專案成本若高估，則可能失去得

8、標的機會； 專案成本若低估，雖然有利於贏得合約，但專案執行超支預算的機率頗大；,成本管理,14,長榮資管系 吳明泉博士 2011,改善成本估算的方式,於原始估計當中加入應急費用或準備金(Contingency Reserve)以減少不確定性之影響，風險越高所預留經費越多 減少需求及計畫的任意與非必要變更 提升效率、加強有效的溝通 尋求專業估計人員或是有豐富工作經驗的人的協助 對於長遠的專案計畫而言，必須將環境中經濟或社會變數納入考慮，進而建立一個通用性原則以方便未來專案價格上的調整,成本管理,15,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本估計的週期與精確度,概念階段(初期/可能性) 資訊的取得非

9、常困難，估計的結果也較不可靠。 25% +75% 定義階段（細部規劃/分析） 在專案定義明確的情況下已可提供初步的固定價格合約，通常會有預備金的出現以降低估計的不確定性。 約-10% +25%。 執行階段（設計/建構/實施） 此階段成本已較為確定，預備金需求也將隨著專案的成本估計更加確定而日益縮減 -5% +10% 成本估計仍必須進行階段性修正，以抑制成本擴張並確保符合專案的最終目標,成本管理,16,長榮資管系 吳明泉博士 2011,考慮預備金後的成本,成本估計,累積的專案成本,專案完成時 (實際的時間與成本),專案初始階段,分析完成階段,設計完成階段,專案時間與成本的 不確定區域,圖6.1

10、專案成本估計範圍與專案階段間的關係,時間,成本管理,17,長榮資管系 吳明泉博士 2011,估算成本之ITTO,18,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,Estimate Costs,19,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,範疇基準(Scope Baseline),包含： 1. 範疇聲明：提供專案的產品描述、可接受 規格、主要交付標的，排除的 工作事項、假設及限制條件。 2.WBS 3.WBS說明表 相關合約規範與法令要求(如健康、安全、防護、成效、環保、保險、智慧財產權、執照、許可證)均需納入估算成本的考量。,20,成本管理,長榮資管系 吳

11、明泉博士 2011,專案時程(Project Schedule),活動所需使用資源(人、機、材)的種類與數量，以及這些資源在何時使用，要使用多久時間，以上構成專案成本的主要部分。 活動期程估算值也會影響專案的成本估算。,21,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,組織流程資產 Organizational Process Assets,須參考組織現有的正式與非正式的成本估算相關政策、流程及原則，包含： 1. 成本估算政策 2. 成本估算範本 3. 歷史資訊 4. 經驗學習,22,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,專家判斷(Expert Judgment),成本估算受諸多變數之影

12、響，例如：工資率、原物料價格、通貨膨漲等風險因素。 主要基於歷史資訊及專家經驗，從過去類似的專案中提供對環境與資訊有價值的洞悉。 也用於決定是否要結合不同的估算方法，以及如何協調不同估算方法的相異之處。,23,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,類比估算法 Analogous Estimating,又稱為由上而下(Top-Down)估算法。 從過去相同性質(類似)的專案，擷取其中的實際成本數值，當作現有專案預估成本的依據。 常使用於專案初期資訊有限時。 常運用專家判斷及歷史資訊，增加估算準確度。,24,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,參數估算 Parametric Esti

13、mating,使用歷史資料及其變數之統計關係，求得參數估算值。如 每平方米（或坪）的安裝成本 source lines of code or function points 程式碼的行數及功能點，COCOMO II 常用的兩種參數估算方法： (1) 廻歸分析(Regression analysis) (2) 學習曲線(Learning curve),25,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,由下往上估算 Bottom-up Estimating,計算個別的工作包或各個活動的成本再予加總，這些細部成本再由下累加上去，即得到總和。 當估算的項目愈細，其估算精確度愈高。,26,成本管理,長榮

14、資管系 吳明泉博士 2011,三點估算法及PERT (1/2),單一活動成本的估算精準度，可透過考量估算不確定性與風險而獲得改善。 將成本區分成三種情況：最可能值 、樂觀值 及悲觀值 。 三點估算法與PERT(計劃評核術)的差別在使用的權數不同，如下所示：,27,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,三點估算法 與PERT (2/2),28,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,估算方法的比較,29,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,風險準備分析(Reserve Analysis),考量專案執行過程中的不確定性，在規劃階段會設置兩項準備金： 應變準備金或津貼(Contin

15、gency reserves or allowance )：在估算成本流程時決定之，支應已辨識的風險發生。 管理準備金(Management reserves)：在決定預算流程時決定之。為因應未辨識的風險發生 所需之成本而設置。,30,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,風險準備金種類,31,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理例題 03,你與專案團隊正在為一項關鍵任務執行成本估算，但是團隊中沒有人熟悉成本估算的方法。此時，你想到專案發起人不久之前完成幾個與此任務類似的專案。因此，你建議使用最近的一個專案中的類似任務實際成本，做為當前專案成本的估算基礎。請問，你建議的是

16、哪一種估算成本的工具？ A.參數估算法 B.類比估算法 C.由下而上估價 D.準備金分析,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,32,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理例題 04,專案生命週期的規劃階段，你與專案發起人討論應該使用哪一 種估算成本的工具。你想用類比估算法，但是發起人建議使用 由下而上估算法。請問，為得到較精準的估算成本，最好採用 哪一種估算方式？ A.類比估算法 B.生命週期成本計算法 C.由上而下估算法 D.由下而上估算法,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,33,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,估算成本 I/TT/O 判斷,34,成本管理,長榮資管系

17、 吳明泉博士 2011,三、決定預算(Determine Budget),定義：彙總所有個別活動或工作包所預估之成本，以建立一被核准之成本基準的流程。 範疇聲明雖提供概要的預算，但在詳細預算提出及工作授權(指派)前，仍應先進行個別活動或工作包之成本估算。,資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務,35,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,決定預算之ITTO,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,36,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,Determine Budget,37,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本彙總 (Cost Aggregation),活動成本估算是由活

18、動成本，匯總到工作包，再到更高層的管制帳戶，再到專案成本。 專案成本彙總如下圖所示,38,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,各種成本間的關係示意圖,4(專案成本估算)+5(應變準備金)=6(成本基準) 6(成本基準)+7(管理準備金)=8(專案預算) 8(專案預算)等於決定預算流程所產出的專案資金需求,39,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,歷史性關係(Historical Relationships)(可略),運用歷史關係於參數估算法或類比估算法時，發展用來預測整個專案成本之數學模型，應考慮到所引用之專案特性(參數)。 數學模型可以是簡單的或是複雜的。 準確度的變異很大，

19、若符合以下條件，則可提高可信度： 1. 用以發展數學模型的歷史資料是正確的。 2. 數學模型所使用的參數是可被量化的。 3. 數學模型是縮放的，專案大小皆適用。,40,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,資金限制調節(可略),避免各期間的支出出現大幅度之變化，而造成組織金流的透支。 對工作進度安排調整，再實施支出平衡；亦可透過工作包、進度里程碑定義時程限制來實現。 若進度計畫過程以資金做為限制，則可依新的日期限制條件重新進行該過程，最後形成成本基準，進度計畫不一定以資金為限制。,41,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本績效基準 Cost Performance Basel

20、ine,按分段時間之核准的完工預算(Budget at Completion, BAC)，用以量測、監控及控制專案整體成本績效。 將各時段的預算成本累加形成S曲線圖。成本基準是專案管理計畫的一部分。,42,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,專案資金需求 Project Funding Requirements,資金需求 (預算)無論是整體需求或定期需求，皆由成本基準推算出來的。 資金需求可以設定誤差(或容差)，以應對提前完工或成本超支。 資金支出通常為非連續性而是逐漸增加，所以實際S曲線呈現一階梯狀。 管理準備金可在每個階段投入或在需要時才動支，乃取決於組織的政策。,43,成本管理,

21、長榮資管系 吳明泉博士 2011,管制帳戶(1/2) Control Account,工作分解結構(Work Breakdown Structure, WBS)是專案最基礎的文件，最終在建立工作包的管制帳戶(Control account)及單一的工作代碼(Code of account)獲得一獨特的識別碼(Identifier)後，WBS即正式完成。 管制帳戶是PCAS的基礎控制與追蹤成本單元，以層級式結構顯示，類似WBS。 管制帳戶是整合範疇、時程和成本的管理控制點，並與實獲值相比較。每個管制帳戶可包含一個或一個以上的工作包，但每一個工作包只能對應一個管制帳戶。,44,成本管理,長榮資管系

22、 吳明泉博士 2011,管制帳戶(2/2) Control Account,使用多層級的編碼設計，以達成溝通及控制之目的。每一管制帳戶應包含： 1. 工作描述 2.時間排程 3. 誰應該負責 4. 物料、勞工、設備的需求 5. 時程化預算 實務上，進度與時程階段預算應同時發展，以說明資源與現金流量的限制。,45,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,WBS、OBS及管制帳戶,46,ROSEBUD,成本管理,47,長榮資管系 吳明泉博士 2011,圖6.7 最高層級的管制帳戶,成本管理,48,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理,49,長榮資管系 吳明泉博士 2011,專案成本會計系

23、統 (Project Cost Accounting System, PCAS),結構化且有系統的將專案成本有效的規劃、監控之一套系統，減少專案預算編列過程中的混亂狀況，增加正確性及改善程序。 在規劃時，彙整所有工作包的累積估計成本，產岀專案的估計成本；進而，編列專案的預算。 在執行及監控時，PCAS 能夠累積整理、記錄及報告專案及次級作業的成本。,50,51,專案管理資訊系統(Project Management Information System, PMIS)。,輔助專案管理在計畫、預算及資源分配等方面的能力。 同時實施類別分析，如變化、績效及預測不同階層的WBS與組織 。 具有成本控制

24、與績效分析的功能。 比較實際績效與計畫、預算間的差異，計算及報告成本與進度的變異、實獲值及各種績效指標。 參考過去的績效來推斷預測 。,52,專案管理資訊系統 Project Management Information System,資料來源：吳森旗(民81)，專案管理Project Management，頁3，月旦出版社。,成本管理例題 06,下列何項是決定預算流程的產出？ A.專案資金需求 B.估算基礎 C.專案管理計畫書 D.活動成本估計值,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,53,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理例題 07,下列何者不是專案成本基準的一部分？ A.應

25、變準備金 B. 活動成本估計值 C. 工作包成本估算 D. 管理準備金,54,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,決定預算 I/TT/O 判斷,55,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,HW4：成本估算與預算編列,請閱讀課本第六章內容，完成以下專案成本規畫之練習： 活用課本所提之預估方法，依專案WBS，詳細預估各工作包或管制帳戶之成本 依甘特圖或網路圖，匯總各管制帳戶之成本，完成各期之預算分配及專案總預算額度(如課本圖6-5及6-6，可不必分部門)。(註:依專案期程長短，宜選擇預算分配至月或週） 視需要，修正起始階段之成本估算值(homework 1),成本管理,56,長榮資管

26、系 吳明泉博士 2011,四、控制成本 (Control Costs),定義：監視專案狀況以更新專案預算及管理 成本基準變更的流程。 控制成本找出正向與負向的成本差異，做矯正措施或預防行動。成本控制亦為整合變更控制的一部分。,57,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,控制成本包含： 1. 影響變更成本基準的因素 2. 確保所有變更需求能被及時執行 3. 管理實際的變更 4. 確保成本支出不會超過整體預算與定期預算 5. 監視成本績效以找出並解決與成本基準的差異 6. 監控工作績效以防資金耗盡 7. 在成本報告與資源使用狀況中確實記載以預防未核准的變更 8. 將所有核准的變更與相關成本通

27、知適當的利害關係者 9. 採取行動將預期超支成本限制在可接受範圍,58,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,報告法則,50/50法則：一個活動一旦啟動就視為50% 進度，直到完成後才達到100%。 20/80法則：一個活動一旦啟動就視為20% 進度，直到完成後才達到100%。 0/100法則：只有全部完成才算100%，否則 一律視為完全無進度。 採用方式依業界標準、組織政策或專案規則行之。,59,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,控制成本之心智圖,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,60,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,Control Costs,61,成本管理,長

28、榮資管系 吳明泉博士 2011,實獲值管理 (Earned Value Management),實獲值管理(EVM)整合專案範疇、成本及進度衡量以利於專案績效衡量與改善。 實獲值管理協助評估可能出現的偏差及大小。 實獲值技術(EVT)係將實獲值(EV)、計畫值(PV)及實際成本(AC)進行比較，找出其差異。,62,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,計畫值(Planned Value, PV),計畫值(PV)是預計要完成的活動或交付標的(包含WBS中的工作包)所分配到的預算。 預算(Budget) 是預計花費的成本(Budgeted Cost)。 預算指經過授權的預算(以下稱授權預算)

29、，會依專案各階段來分配；而PV是依階段逐漸累計的。 預計要完成的活動或交付標的，即是預計的進度(Planned Schedule)。 各衡量時間點下的PV可統稱為績效衡量基準(Performance Measurement Baseline, PMB),63,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,實獲值(Earned Value, EV),實獲值是實際已完成的活動或交付標的(包含WBS中的工作包)的授權預算。 實獲值是依階段逐漸累加的。 EV從何而來？ EV=預估單價實際完成數量 EV=BAC實際完成進度% (BAC為完工預算) 完工率=EV/BAC,64,成本管理,長榮資管系 吳明泉博

30、士 2011,實際成本(Actual Cost, AC),實際成本(AC)是實際已完成的活動或交付標的(包含WBS的工作包)所實際花費的成本 AC是依階段逐漸累計。 AC與預估成本未必相同，可能受物價波動或風險發生所致。,65,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,66,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,EVM的公式與專案狀態判讀,67,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,實獲值管理範例,68,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,BAC、ETC、EAC與VAC,完工預算(Budget at Completion, BAC) 為專案完成的總計畫值(PV)，亦即各階

31、段授權預算的總和。 專案完成時，所有計畫值都會實現，EV等於PV；因此專案完成時的實現價值，即為BAC。 未完工成本預估值(Estimate to Completion, ETC) 係指完成剩餘專案工作所估計需要的成本。 完工成本預估值(Estimate at Completion, EAC) 估計在專案完成時所花費的總成本；亦即， EAC=AC+ETC 預計完工成本差異(Variance at Completion, VAC) 為當初預計的目標成本和新估算目標成本的差異值；亦即， VAC=BAC-EAC,69,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,預測的ETC與EAC,若專案在某時間點

32、的成本績效符合預期，則 1. AC=EV，CV=0； 2. ETC=剩餘工作的EV值，EAC=BAC； 3. 沒有需要進行ETC與EAC的預測。 若專案在某時間點的績效(成本或進度)已偏離預期，則必須預測ETC與EAC 1. 如果專案的時間與成本允許，專案經理與團隊 可以運用既有的資訊和經驗，預測剩餘工作所 需花費成本(即ETC)。此種方式稱為新估算。 2. 新估算最常用的方法是進行手動由下而上的加 總來估算，因此 EAC=AC+ Bottom-up ETC。,70,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,以EVM預測ETC與EAC,若專案在某時間點的績效(成本或進度)已偏離預期，又無法使

33、用新估算方式，則可採用EVM預測ETC與EAC。然而，使用的公式會基於對剩餘工作不同的預測方式而有所不同。,71,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,實獲值管理示意圖及公式彙整,72,PV 計畫值( Planned Value) EV 實現價值 (Earned Value) 預估單價實際完成數量 BAC 實際完成進度 AC 實際成本 (Actual Cost) BAC 完工預算 CV EVAC CPI EVAC SV EV PV SPI EV PV EAC AC ETC VAC BAC EAC,ETC,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,剩餘工作績效指標 (To-Complet

34、e Performance Index),利用未完成的工作價值與剩餘的預算兩者關係轉化為 數學指標，幫助專案經理掌握成本績效。 指標意義：為達成專案績效目標(如BAC、EAC)，剩 餘尚未完成的工作所需達到之成本績效表現。,73,TCPI1，亦即剩餘工作剩餘資金，代表剩餘工作能利 用剩餘資源完成。,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,績效審查,績效審查比較成本績效、時程、活動或工作是否超出或控制在預算內，里程碑是否及時達成。 績效審查係用以評估時程活動、工作包或成本帳目狀態及進度的會議，與以下的績效報告工具併用 1. 差異分析：常用範疇、成本及時程 2. 趨勢分析 3. 實獲值績效,7

35、4,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,控制成本I/TT/O 判斷,75,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理例題 08,專案經理想更準確的預估排定活動的期程，以便能順利管理專案。請問，專案經理應該使用下列哪一種方法才可以更準確的預估出專案的完成日期？ A. 時程模型 B. 三點估算法 C. 參數估算法 D. 類比估算法,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,76,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,估算活動期程I/TT/O判斷,77,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理例題 09,若專案的時程變異為1，而成本變異為-1。請問，下列何項為此專案的最佳

36、描述？ A. 專案時程超前，但預算超支。 B. 專案時程落後，但在預算內。 C. 專案時程超前，且在預算內。 D. 專案時程落後，且預算超支。,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,78,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理例題 10,當你檢視專案績效時，你注意到成本績效指標是1.2，但時程績效指標卻是0.8。你應該怎麼做呢？ A. 評估該專案是否需要使用縮程法或是快速跟進。 B. 變更績效基準以改善時程績效指標。 C. 告知高階主管專案將延遲的原因。 D. 告訴專案團隊成員，專案必須如期完成。,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,79,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成

37、本管理例題 11,你的專案預算是$130,000，你希望所有的專案工作都可以在10個月內完成。目前專案執行到第三個月底，專案時程在時程內，但是你已經用掉$65,000。請問，這個專案的成本變異是多少？ A. $130,000 B. $65,000 C. -$39,000 D. -$26,000,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,80,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,成本管理例題 12,專案的團隊成員向你報告專案已經完成百分之三十，你也認同此報告，但是在你提供給顧客的報告裏並不更新任何新增時程。請問，你使用的是下列哪一個估算法則? A.不好的專案管理範例 B. 100/0法則 C. 0/100法則 D. 0/50法則,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,81,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,I/TT/O挑戰綜合題 (填寫子流程),82,成本管理,長榮資管系 吳明泉博士 2011,