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1、中层核心管理技能训练,讲师介绍,天津大学工商管理学硕士 北京大学、清华大学总裁班客座教授 时代光华、前沿讲座特约讲师 曾任旭阳、化药、德隆等多家上市集团咨询顾问 曾任华信投资集团执行总裁,林俞丞,中层的处境：两面胶 中层的痛苦：夹板气，还差点被扁掉 毛泽东：路线确定以后，干部是决定因素,课程纲要,第一部分：中层的角色定位 第二部分：中层四大管理思维 1、整体绩效思维 2、结果思维 3、统筹思维 4、整合思维,第一部分：中层的角色定位,中层角色最关键,中层是执行之腰,中层三承三启,情境案例：中层是谁？,刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，
2、产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下
3、告到了王总处。纠纷于是形成。 思考 1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些错误？ 2、犯错误的根本原因是什么？这件事情你有更好的处理方式吗？,中层要懂事 中层是谁？你是干啥的？ 中层存在的目的是什么？ 中层做的事就是老板要的事,大多数中层虽然职位变了,但思维还是员工层次,经常与下属肆意谈论上司 经常因为自己部门的问题而责难别人 经常觉得部门的问题是别人的问题,如果你有其中一种,你就不是经理,而是员工,中层执行首要问题角色出错,民意代表：不知道自己该站哪头 烂好人：出卖上级、糟蹋下级 足球队员：勇于踢皮球 业务能手：自己很厉害、员工没进步,公司战略,人力资源,生产,售后服务,行政,销售,财务,市
4、场与客户,中层:你是做大气层,还是做放大镜?,经理人的不同角色,对上司： 1、经营者替身，你是代理人 2、挑担者，承担公司目标 服从者、执行者、受训者、 协助者、绩效伙伴、管理上司,作为经营者替身的“四项准则”,经理人的不同角色,对同级： 1、服务生：内部服务者 2、配合人：支持配合者 追求内部客户的满意,如何让“内部客户”满意,经理人的不同角色,对下属： 1、领导者：带领团队达成目标 2、带动者：氛围带动人做榜样 3、信号源：信号驱动源发信号 4、检查者：执行检查官做检查 5、教练员：辅导责任人做培训 6、黑 脸：上司的替身当坏人 7、绩效伙伴：智者居侧,经理人在下属面前的角色,管理者的主要
5、职责,A 辅佐上司；管理上司、超越期望 B 激励士气; 调整状态、吹风打气 C. 培育部属 ；善尽教练、提升能力 D 执行任务 ；锁定目标、完美执行 E 解决问题； 提前锁定、消灭问题 F 完善组织; 组建团队、配置资源,经理人管理技能,自我管理 角色定位 心智修炼 时间管理 职业技能,工作管理 目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估,人员管理 员工激励 员工培育 团队建设 领导艺术,第二部分：四大管理思维,强调整体绩效的贡献思维,某科学研究所，原出版部主任退休了，此人服务了30年本身既不是科学家也不擅长笔墨。因此他主持的各种书刊经常受到批评，说是缺乏学术水准。然而后来改由一位科学家来继任，当
6、然书刊也面目一新，变得有学术水准了。然而，没想到，一向阅读该书刊的学术群体却从此停止订阅了。一位与该研究所关系密切的教授发现了原因。他说”你们的前主任出版的书刊是“为”我们而写的，而现主任却把我们当成了写的对象。” 前主任常自问“我能为本所贡献什么？”“他认为”我应该引发外界年轻科学家对本所研究工作的兴趣“因此他强调研究所内的重大事件、重大决策甚至于内部争论。此做法引起所长不满，但他始终坚持。他说”我们的出版品能否成功，不在于我们爱不爱看，而在于有多少高素质科学家，因读过我们的刊物而愿意前来应征工作,强调整体绩效的贡献思维,现场互动：你是干什么的？（三分钟列出你的职责）在贵公司服务，你认为应该
7、做些什么呢？ 强调职权还是强调成果？ 案例：某银行稽核部的故事 请颠覆过去的职责认知，转换对职责的理解,强调整体绩效的贡献思维,先有目标后有工作，把梯子靠对墙：钉画框谬误 工作时刻指向成果 重视贡献者在工作中找客户、做结果 反复问贡献： 1、为达成组织目标需要我做出什么贡献？战略绩效关系图 2、我还要在哪些方面精进才能做出这些贡献？人力部案例 注意力焦点转移：由专业、技能和部门转移到能为组织的绩效做出贡献的事情上。 眼睛转向外部，看外部需求是什么？根据需要看需要做什么,重视贡献的思考,强调整体绩效的贡献思维,1、我能为组织贡献什么？ 2、我还能为组织贡献什么 3、我要做的正确事情是什么？ 4、
8、我定的目标是什么？尽量把任务定义的广泛一些，目标要尽量高 现场练习：重新定义自己的任务和目标,重新定义自己的任务,强调整体绩效的贡献思维,一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面： 1、直接的成果； 2、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 ； 3、培养与开发明天所需要的人才,管理者的承诺：三个关键绩效领域,强调整体绩效的贡献思维,思考：我的职位的直接成果是什么？ 如何衡量和评价这些直接成果？ 设计一些指标来衡量自己的直接成果，让自己的成果更清晰,直接成果练习,统筹思维,学会弹钢琴：丁谓筑城故事、纽约警察局 互动作业：做一餐饭，要求用时最少 任务：炖鱼：洗鱼（3）、刺鱼（5）、炖鱼（30）
9、炒菜：洗菜（3）、切菜（2）、炒菜（5） 煮米：淘米（3）、整理（1）、蒸米（15） 煲汤：准备（5）、煲汤（40） 限制资源：灶两个、人一个，其他资源假设无限制 做任何事学会合理布局，统筹全局，关注局部 做事牵牛鼻子，做事抓关键，抓主要矛盾 抓住当前的关键矛盾。毛泽东的三大战役故事：淮海战役、辽沈战役、平津战役的统筹,统筹思维思考点,识别限制资源是哪些？ 限制资源的最大化利用 识别做事情顺序，紧前紧后工序 识别工序间并行与串行关系 识别活动间的互动关系 有效区分抓住关键点 明确做这些事情的最终目标 分清轻重缓急，识别先后顺序做排序,整合思维,你对他人的影响力来自你的影响势能 能使用多少资源你
10、就有多大势能 你拥有的资源、你可以利用的资源 林俞丞整合案例：华雨科技、格雷博尔、杨光星 毛泽东的整合案例 统一战线就是一种整合,整合资源流程,梳理你的资源整合圈 打造你的优势资源和优势点 找到被整合的资源，整合能量五大方向：整合弱势、整合零散、整合无方向、整合休克、整合互补 看准被整合资源的需求点和利益点 找准你和被整合对象的契合点,任务： 挖井 结果： 挖井并且有水出来,如果我们的员工都这样我们的企业又会如何?,结果思维,执行首先就是要培育结果思维 韩信案例VS小张相亲,英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。 题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 第
11、一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？,结果思维测试案例：防止坠毁,结果改变命运,周星弛01.mpg,结果是客户需要的有价值的产出,结果是什么？,如何做结果？,九段秘书的结果程度,考考如果你做秘书，你会是几段？执著于不同的结果会有什么不同？ 任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽
12、力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？ 关键就在于，我们对结果的定义是不同的，你认为有价值的结果，对企业来说却是没有价值的结果。,结果定义？,结果定义三要素： 有时间 有价值 可考核(时间标准量化) 结果定义训练,结果来自行动,想要中奖，起码先买张彩票；想要结果，先行动起来！ 行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你如何思考，无论你思考了什么、也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果-执行能力，永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得！ 执行最基本、最本质的东西，就是这么简单：想要结果，首先要行动。如果没有行动，上帝也帮不了你。,祈祷中奖的故事,一个差的结果也比没有结果强,摘回一个苹果回来的小和尚,可以充饥哟！,你来接班吧！,0.10 立即行动,阶段结果法,总结：怎样做结果？,结果定义不同，你收获的价值就不同 结果来自于行动 0.10,一个差的结果也比没有结果强,结果管控实操工具,周计划、日结果 日结果汇报表,