卓越的现场管理与改善实战.ppt

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1、卓越的现场管理与改善,第一章.生产管理者的角色认知,实质：各尽其职 各尽所能 下级能作的事情 上级不能作 下级作不了的事情 上级一定要作,一、生产管理者的角色认知,角色与定位决定思维,哲人说： 人生最大的痛苦就是定位的错误 。,高层,中层,基层,二、企业管理角色分析,负责制定组织 战略目标、并设 计有关方针政策；,指挥基层管理员、根据 企业总的战略目标负责 本部门目标的执行与实现,直接监督员工工作 辅导、培育员工,决策层,执行层,操作层,生产管理之屋,团队合作 人员,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,持续改善,三、生产干部（车间主任）的使命,3）

2、数量不如质量。,1）向上找 、向下找 ；,2）领导管 、员工 走；,生产管理之屋,管人,管事,激励、指导、沟通 命令、监督、考核,质量、成本、产量 材料、设备、工艺 计划、安全、环境,培育人才,制造产品,四、生产干部（车间主任）的职责,生产管理者督导职责的内涵,督导属于劳心者，不是劳力者； 是人财，不是人手； 督导的核心是出业绩、出成效；,“劳心者治人，劳力者治于人。” -孟子,合格督导的五项条件,（4） 改善的技能,（5） 领导的技巧,（3） 教导的技能,（1） 工作的知识,（2） 职责的知识,受到信赖的督导者!,请问:,我们企业的核心竞争力在什么地方？,（可变因素）售价= （股东利益）利润

3、= （可控因素）成本=,企业生存的目的,企业生存的目的：获取利润 利润来自于？ 企业的核心竞争力：成本 生产现场降低成本的关键：消除浪费,精益生产是“通过不断地消除生产全过程的一切浪费，以持续地改进生产系统，实现客户最大满意的一组原则、观念和技术。” 精益生产用更少的投入、更少的人力、更少的设备、更短的时间和更少的场地获得越来越多和越来越接近的客户要求。,着眼于速度和过程简化 在生产过程中“拉动”材料 根据客户的需求平衡操作 除非受订单的限制，否则最小批量生产 延伸至供应商,精益制造 - 关键特性,一种新的企业观 1精益企业的基本目标 2精益思想5项基本原则,第二章精益思想的基本原则,用尽善尽

4、美的价值创造过程 从概念到投产的设计过程 从定货到送货的信息过程 从原材料到产品的转换过程 全生命周期的支持和服务过程 为用户提供尽善尽美的价值,1. 精益企业的基本目标,用最终用户的观点确定 识别每个产品族的 使产品 起来 由客户 企业的行为 整个企业趋于尽善尽美,2. 精益思想5项基本原则,第三章. 认识浪费,浪费的定义 不为工序增加价值的任何事情 不利于生产不符合客户要求的任何事情 顾客不愿付钱由你去做的任何事情,了解七类浪费,1. 纠正错误 2. 过量生产 3. 物料搬运 4. 动作 5. 等待 6. 库存 7. 过量加工,七种浪费纠正错误,定义：对产品进行检查，返工等补救措施 表现：

5、 额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火队方式的运作) 起因： 生产能力不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训,七种浪费过量生产,定义：生产多于需求或生产快于需求 表现： 库存堆积 过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地 起因： 生产能力不稳定 缺乏交流（内 部、外部） 换型时间长 开工率低 生产计划不协调 对市场的变化反映迟钝,七种浪费物料搬运,定义：对物料的任何移动 表现： 需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的生产场地 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏 起因： 生产计划没有均衡化 生产换型时间长

6、 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 大量的库存和堆场,七种浪费动作,定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作 表现： 人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动 流水线 人或机器“特别忙” 起因： 办公室，生产场地和设备 规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的效率低 没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大,七种浪费等待,定义：人员以及设备等资源的空闲 表现： 人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机 起因： 生产，运作不平衡 生产换型时间长 人员和设备的效率低 生产设备不合理 缺少部分设备,七种浪费库存,定义：任何超过客户或者后道作业需求的供

7、应 表现： 需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员， 场地，货架，车辆等等) 对客户要求的变化不能及时反应 起因： 生产能力不稳定 不必要的停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确,七种浪费过量加工,定义：对客户不产生价值的工作，可以同其他工艺合并的工作，同客户需求不符的工作，同其他工艺不符的工作 表现： 瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 冗长的批准程序 起因： 工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求,关键运用价值流的

8、方法消除浪费,以客户的眼光来看待你的工作价值 懂得价值链的概念并运用于分析你的生产经营 让整个价值链 - 所有的生产和经营流动起来 仅仅在你的客户所需要的时候,设计和生产他们所需要的产品和所需要的数量 追求尽善尽美,什么是价值流,从概念到正式发布产品的设计流程； 2. 从原材料到顾客手中产品的生产流程； 价值流就是使一个产品通过这些主要的流程所需的行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）,价值流图,价值流图（Value Stream Mapping ）：按照从顾客到供应商的顺序跟踪产品的生产路径，仔细地画出物流和信息流的每个过程。然后对这张图进行分析、提出问题，画出其未来的状态图，以指明价

9、值应该如何流动。,价值流工作流程,团队行动：确定对业务指标影响关键的产品族，牢记价值流程图的目标就是缩短生产周期，减少或消除过程中的全部浪费，以达到最短的增值时间，最快的响应客户。,价值流工作流程,画出过程流（工艺流），主要指内部的原材料至产品的工艺过程流动，过程参数后面考虑。,价值流工作流程,画出物料流，从采购材料入库、工序加工、装配、成品入库至交付的全过程，重点关注存货数量及周转方式，这是影响过程周期的关键。,价值流工作流程,画出信息流，重点是接受定单、编制采购计划及生产计划（或拉动信息）过程中的信息传递方式及周期跟踪，这是构成价值流周期的又一部分。,价值流工作流程,各个过程的参数收集处理

10、，这是价值流程图最关键的步骤，主要包括客户节拍（T/T）、单件循环时间（C/T）、换型时间（C/O）、开机时间（UPTIME）、班次、工人数量、报废率等信息。,价值流工作流程,根据不同生产方式下工序间的存货数量、时间及效率参数计算批量产品的全部周期时间，根据增值活动的定义计算增值时间，两个时间的差距就是改进的空间，具体来讲就是七种浪费（计算出来可能可能会下你一跳）,价值流工作流程,知道了差距,下一步当然是针对步骤7中的各种损失(浪费)，实施各种改善（模板中的改善点），如果要知道现实的改进目标及改善投入，最好的办法就是同样画一张未来状态图加以明确，记住：即便达到了未来状态，还要牢记精益生产的另一

11、个原则 持续改进，因为价值流程图本身也是一个循环过程（PDCA），因为任何人、任何时候都不能说我的过程没有浪费。,价值流工作流程,最后一步，确定了价值流改善目标及改善项目，价值流主管就需要制定改善计划并带领你的团队踏踏实实的执行，至于改善的方法，根据不同项目精益生产、约束理论、6SIGMA都能给你提供强有力的支持。,根据价值流分析我们的工厂存在哪些浪费,请列出： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 ,第四章. 现场改善认知,“改善”的内涵,诸多小步伐改进的逐次累积,过程为导向,“改善”持续运作的工具,实践“质量第一”的理念,改善与管理,过程与结果,遵循PDCA循环/SDCA循环。,把质量放在第

12、一位,用数据说话,下一流程就是顾客,“改善”，意指持续不断地改进,搜集现状资料，作为改善的出发点。,绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送,检查现物(有关的物件）,当场采取暂行处置措施。,当问题(异常)发生时，要先去现场。,现场改善的金科玉律,现场改善的三项活动,维持厂房良好环境的5S,在现场，标准化指的是将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。,消 除 浪 费,第五章.现场改善与成本控制之基础：全面深入开展5S活动,制度是创造优秀员工的基石 标准是造就伟大企业的砖瓦 5S是落实制度和标准的工具,管理无大小，管理无止境 唯用心、精细、精确和精益！,那么，究竟什

13、么是 5S呢？,整理,就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品： 将混乱的状态收拾成井然有序的状态 6S管理是为了改善企业的体质 整理也是为了改善企业的体质,整理的目的,腾出空间，改善和增加作业面积 现场无杂务，人行道通畅，提高工作效率 防止误用、误送 塑造清爽的工作场所,整理的作用,消除资源浪费，有利于减少库存，节约资金。 消除管理上的混放、混料等差错事故，有效地防止误用、误送。 能使现场无杂物，过道通畅，增大作业空间，提高工作效率； 减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量； 有序的工作场所更便于管理，大大降低管理难度。 使员工心情舒畅，工作热情高涨。,第一步：制定必需标准 第二步：现场检查

14、 第三步：清理非必需品 第四步：非必需品的处理 第五步：检讨产生非必需品的原因并制定防范措施 第六步：每天循环整理,推行整理的步骤,整顿,整顿就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零： 能迅速取出 能立即使用 处于能节约的状态,整顿的作用,提高工作效率；将寻找时间减少为零； 异常情况(如丢失、损坏)能马上发现； 非担当者的其他人员也能明白要求和做法； 不同的人去做，结果应是一样的(已经标准化)。 缩短换线、换工装夹具的时间。 标识清楚，保障安全。,整顿的三要素:,场所 什么物品应放在哪个区域都要明确,且一目了然。 方法 所有物品原则上都要明确其放置方法:竖放、横放、斜置、吊放

15、、钩放等。 标识 标识是使现场一目了然的前提。好的标识是指：任何人都能十分清楚任何一堆物品的名称、规格等参数。, 整顿的推行要领,1、要落实前一步骤（整理）的工作 2、布置流程，确定放置场所 3、规划放置方法 4、划线定位、标识场所物品（目视管理的重点）,清扫,将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态， 清扫的对象： 地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等 机器、工具、测量用具等,清扫的目的,提升作业质量 保持良好的工作环境，可令人心情愉快 干净亮丽的环境，创造“无尘化”车间 是零故障的基础工作,通过整理、整顿，必须物品处于能立即取到的状态，取出的物品还必须完好可用，这是清扫的最大的作用。,清扫

16、的作用, 清扫的推行要领,脏污是管理的大敌,清扫就是点检,清洁,将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化。,素养,对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。 典型例子就是要求严守标准，强调的是团队精神 养成良好的6S管理的习惯,每一个员工都能做好自我管理。 每一个员工都能节省进而根除浪费，养成勤俭创业的好习惯。 每一个员工感觉到推动5S，只有持之以恒才能见效,推动5S应该把握三个原则,开展5S活动只有四个字：,【忠告】,贵在坚持,深入实施5S活动,1.规划现场，消除盲区 “三个一”：一张如实描述现场的流程图; 一类物质存放在指定区域； 记录和现场一个数。,实现“零错位”,生产现

17、场为主体，目视管理为基础，物流控制为主线，责任交接为关键,2.消除隐患 坚持“知物知数知质”的考核原则，使现场一目了然。 3.突出控制交接班，消除管理 所有交接过程均需双方签字确认，保证数、质、责的溯源连贯性。,1.纠正认识偏差，消除空间盲点 生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。,实现三全管理，实现“零盲点”,三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的 立体管理体系,深入实施5S活动,2.健全考核指标，消除层次盲点 对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深层次突破。 3.注重支持系统的配套跟进，消除体系盲点 现场既需要个人、车

18、间班组、科室共同努力，也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。,口诀,整理：要与不要，一留一弃； 节约空间，降低库存。 整顿：科学布局，取用快捷； 可视管理，提高效率。 清扫：清除垃圾，美化环境； 点检装备，保障运营。 清洁：总结经验，订立标准； 拥有标准，训练员工。 素养：形成制度，养成习惯； 持之以恒，提升体质。,第六章 有效的设备综合管理,引入,工欲善其事，必先利其器； 君若利其器，首当顺其治。,一.设备管理基本概念,Money(钱),Man 人,Machine 机器,Material 原 材 料,Method 管 理 方 式,Production Control 工程管理,

19、Quality Control 品质管理,Cost Control 成本管理,Delivery Control 交货期管理,Safety & Pollution 安全环境管理,Manpower Authorization 定员管理,Maintenance 维护管理,Inventory Control 资材管理,(P) 生 产 量,(Q) 品 质,(C) 成 本,(D) 交 货 期,(S) 安全卫生环境,(M)工作热情,Human Relation 劳务管理,Method 管理方法,产出,投入,=,生产性,工厂活动目的,Input投入,Output产出,设备管理 在生产活动中的位置,设备管理的流

20、程图,设备管理,式 样 规 划,调 查 研 究,设 计,制 造,设 置 安 装,开 始 运 转,生 产,保 养,报 废,项目 工程阶段,保全 工程阶段,投资管理,资产管理,A. 设备管理的目的 : 通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性,Man Machine (设备管理) Material (材料管理) Method,Production (工序管理),Quality (品质管理),Cost (成本管理),Delivery (期限管理),Safety (安全,环境),Morale (士气管理),B. 设备管理的目标 : 以最少投入产出最大成果。,设备故障最小化,缩短停止时间,降低保养费用

21、,可靠性,维护性/生产性,紧急性,最少费用 最大的设备效益,为提高设备管理的效果，非常需要有计划的设备管理！,2、设备管理的目的及目标,二、设备综合管理,所谓设备综合管理，就是运用现代科学技术、管理理论、和管理方法，对设备寿命周期的全过程，从技术、经济和经营管理等方面进行研究和管理，以提高设备综合效率和追求寿命周期费用的经济性为目标，从而提高企业的经营效益。,二、设备综合管理业务-技术管理,前期管理：规划，可行性研究程序， 设备选型决策，采购审批程序设计， 合同管理，安装试车验收管理， 设备初期管理。,设备资产管理：设备分类编码，设备卡和台帐管理，设备图纸、技术文件管理，设备的引进、改造、转移

22、、封存、调剂出售、租赁（租出、租入）管理，设备折旧管理，报废管理，含盖以上信息，同时包括设备开箱、故障、事故、检修记录的档案管理。,二、设备综合管理业务-技术管理,二、设备综合管理业务-技术管理,设备状态管理：设备故障（病历卡）管理，设备精度管理，设备监测诊断管理，设备点检管理，设备劣化倾向管理。,设备安全环保管理：设备事故管理，设备安全和安全装置管理，设备环境危害性分析，设备环保技术措施管理，企业环保设备管理。,二、设备综合管理业务-技术管理,设备润滑管理：润滑技术管理，清洗换油记录和计划管理，油液分析和油品质量管理，周期换油和按质换油管理， “ 润滑5定” 管理，油品出入库及油品需求计划管

23、理，替代油品决策管理，润滑“ 三过滤” 管理，润滑设施管理。,二、设备综合管理业务-技术管理,设备维修管理：设备维修策略管理，设备维修工艺程序管理，设备维修计划管理，维修计划实施管理，设备维修质量管理，设备维修成本管理，合同维修管理（包括价格生成，标准合同生成，维修质量验收）。,二、设备综合管理业务-技术管理,设备备件管理：备件编码、条码管理，备件出库、入库管理，备件信息管理，备件库存优化模型，备件计划管理，备件采购管理，备件成本管理，备件流程文件管理。,二、设备综合管理业务-技术管理,设备改造革新管理：设备改造可行性分析，设备改造方案管理，设备改造实施计划管理，设备改造经济管理，设备改造实施

24、过程管理，设备改造验收评估管理。,二、设备综合管理业务-技术管理,设备专业管理：压力容器管理，能源、动力、供配电设备管理，电梯管理，核安全设施管理，交通工具、设施管理，灭火、防火设备管理，有毒、危险设备管理，特稀有、贵重设备管理。,二、设备综合管理业务-经济管理,投资方案技术经济分析、评估； 设备折旧计算与实施； 设备寿命周期费用、寿命周期效益分析； 备件流动基金管理；,三、设备管理状态的重要指标,1、设备综合效率 = 时间稼动率性能稼动率良品率 时间稼动率 = (负荷时间 - 停止时间) / 负荷时间 100% 性能稼动率 = (理论 Cycle time 加工数量 ) / 运转时间 100

25、% 良品率 = (加工数量-不良数量 ) / 加工数量 100% 负荷时间：每天或每月设备必須稼动的总时间，亦即由设备的可操作时间中，扣除生产的休息时间、保样时间、日常管理必要的朝会时间或其他休息时间等。 稼动时间：负荷时间扣除故障、准备、刀具更换及其他更换时间。,故障1,故障2,故障3,故障4,MTBF（Mean Time Between Failure）平均故障间隔时间 一般以（ 小时 ）为单位 生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。,MTTR（Mean Time To Repair）平均修复时间 一般以（ 分 ）为单位 生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时

26、间。,计算方法,开始,结束,2、MTBF/MTTR 2大设备管理指标,MTBF分析,MTBF分析之目的 对于高频度故障零件的重点对策及零件寿命延长的技术改良依据 零件寿命周期的推定及最适修理计划之研究 有关点检对象、项目的选定与点检基准的设定、改良 内外作业区分的检讨根据公司内设备整备能力的评价，以设备别、作业种类别来决定其分担修理质量与设备效率之风险，作为内外作业检讨之重要参考 设定预备品基准机械、电气零件的各常备项目及基本库存数量，应由MTBF的记录分析来判断，使其库存达到最经济的状况,MTBF分析,作为选定修理整备方法改善重点之参考为了提高设备稼动率，必须缩短设备停止的长时间修理作业及工

27、程调整、变换的时间；因此，有必要对保养作业方法作检讨，而其检讨的项目、优先级的选定等基本情报，均须来自MTBF的分析记录表 对设备对象设定预估时间标准，及其保养作业的选定与保养时间标准的研究修理整备预估时间标准的设定及保作业的选定，必须考虑设备保养重复频度或标准时间值与实际保养时间的差异及生产作业特性等因素，因此MTBF分析表是必要的,第七章:设备管理从改变心智模式开始,零故障 零非计划停机时间 零速度损失 零废品 产品生命周期成本最小化,设备管理的目标,我们为什么达不到？,设备管理组织的修炼 要从改变心智模式做起,传统心智模式之一 只要是设备，反正是要出故障的。 建立新的心智模式： 故障的语

28、源： 人 意使设备 产生 碍的。,设备管理水平的提升 要从改变心智模式做起,传统心智模式之二 设备一定要定期大修的。 建立新的心智模式： 有些设备可以终生不大修！,设备管理水平的提升 要从改变心智模式做起,传统心智模式之三 不出故障，很难找到故障的原因。 建立新的心智模式： 故障： 故 障 是冰山的顶峰。,设备管理水平的提升 要从改变心智模式做起,传统心智模式之四 备件管理：很难解决好保证维修和压缩备件库存的矛盾。 建立新的心智模式： 备件管理： 既能够保证维修又可以压缩备件库存。,设备管理水平的提升 要从改变心智模式做起,传统心智模式之五 让全员维修设备是胡闹。 建立新的心智模式： 全员：当

29、代企业管理的核心理念。,设备管理水平的提升 要从改变心智模式做起,传统心智模式之六 组织结构：我们企业的设备管理组织结构是合理的，是不能改变的。 建立新的心智模式： 设备管理组织应该朝着扁平化、专业搭接、工序优先、短路管理、淡化分工、模糊边界管理的方向不断努力。,第八章：走进TPM 全员生产保全Total Productive Maintenance,成就21世纪的革新,美国 50-60发展,中国 20世纪90年代 中期导入,TPM历程,韩国 80-90再发展,日本 60-70发展为TPM,一、TPM基本知识,全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强

30、安全性及减少设备成本的全系统的活动.,全员设备（预防）维护定义:,一、TPM基本知识,TPM的基本内涵,1、追求生产系统的最高效率化为企业经营目标，即以最小的投入产生最大的产出，彻底追求零损失。 2、在以建立的生产系统中，以设备全体生产周期为对象，追求零故障，防止损失发生。 3、涉及以生产部门为首的开发、经营、管理等一切部门； 4、从经营者至第一线人员全员参加。 5、以小集团方式活动，达成一切零损失。,一、TPM基本知识,A、“籍由人和设备的体质改善进而促进企业体质的改善”,设备 的体质改善,1、经由现有设备的体质改善之效率化 2、新设备的LCC（生命周期成本）设计 3、保养方式的更新,企 业

31、 的 体 质 改 善,T P M的目标,B.追求人、机系统之极限状态 ; 现场的体质改善。,一、TPM基本知识,TPM的3大思想,TPM = PM + ZD + SG活动,预防,0缺陷,全员,预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除强制劣化 -消灭慢性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect零缺陷) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity) -提高组织成员的能力

32、-为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化,TPM 是一种模式转变,“我操作，你维修” “我维修，你设计” “我设计，你操作”,“我们对我们的设备， 我们的企业，和我们 的未来都负有责任”,二、TPM的八大支柱,1、自主保全 2、专业保全 3、自主改善 4、初期管理 5、人才育成 6、品质保全 7、事务改善 8、安全环境,自 主 保 全,安 全 环 境,主 题 改 善,专 业 保 全,初 期 管 理,人 才 育 成,品 质 保 全,事 务 改 善,基石：5 S 活 动,生产中心,效率中心,设备中心,技术中心,教育中心,质量中心,业务中心,安全中心,TPM 8大支柱活动涵盖全面管理八大课题， 体

33、现全员全业务高效率。,生产浪费为“0”,给客户提供值 得信赖的商品,向极限挑战的 风气的形成,具有持续发展动力的企业,支柱一：自主保全,自己用的设备自己维护（含计测器、治具、工具）； 自己保全的项目包括日常点检、清扫、给油、修理； 保全记录包括点检记录表等。,“ 防止劣化的活动”，使设备得到有效保养。,支柱二：专业保全,专业保全部门（技术、品保、设备等）要支持自主保全活动； 制定保全活动计划，明确设备的校正周期，定期点检、测定等； 改善保全活动； 修理； 做好保全记录。等,支柱三：主题改善,建立对主动改善者进行奖励的体制； 个人对现状的改善主动积极地提案； 主题改善成果推广、活用。,消除影响设

34、备综合效率的七大损耗的具体活动,七大损耗,1）故障损耗 2）准备、调整损耗 3）刀具调换 损耗 4）加速损耗 5）检查停机损耗 6）速度损耗 7）废品、修正损耗,支柱四：初期管理,从制品开发到生产准备到量产初期的品质保全体系； 在最短的时间内，建立能开发并制造出最低成本条件下的优质产品的管理体系。 初级管理项目：易制造又不出现不良的制品；使用操作简单、不出现故障的设备；情报收集、解析及对应；开发 设计 量试量产时间的缩短；设计目标的确立。,支柱五：人才育成,TPM知识教育 改善方法教育 提供学习技能的机会 个人主动学习费用给予一定援助 考核通过给予奖励 培养出具有问题意识，不断进取的员工。,支

35、柱六：事务改善,业务效率提高活动 同样业务量时间变短 同样业务量人员减少 增加业务量人员不增加 业务工作简单化，复杂事务用简单的方法完成。,间接管理部门要有力地支持生产部门开展TPM活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。,支柱七：品质保全,从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。,支柱八：安全环境保全,安全工作标准化,第九章 自主保全活动展开,【定义】 自主保全就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善，从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。,1、什么是自主保全？,自 主 保 全 活 动 的 目 的,正 确 的 操 作 日 常 点 检 劣 化 的 复 原 基

36、本条件整备 保全技能教育 小 组 活 动, 防止劣化的活动 , 实现设备的最佳状态 ,培养 有实力的作业能手,手 段,目 的,2。操作人员应该具备的4种能力,1) 能发现异常的能力 能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力。 2) 处理复原的能力 恢复异常至原来的正确状态，确保设备功能正常发挥的能力。 3) 条件设定的能力 为判断设备是否正常，制定一个确定标准值的能力。 4) 维持管理的能力 能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。,3、自主保养展开的 7 大步骤,STEP1：初期清扫 STEP2：污染发生源清扫.点检对策困难部位 STEP3：制作自主保养基准书,STEP4：总点检 ST

37、EP5：自主点检,STEP6：整理.整顿标准化 STEP7：自主管理的彻底化,基本条件的准备,应有形态的追求,自 主 管 理,第一步、设备的初期清扫,1、初期清扫的定义 通过日常清扫和点检，彻底清除附着在设备上和设备内的灰尘异物，包括细微的杂物和各种极小的污染点都通通清扫干净，同时要把调备在使用过程中老化的部件、因磨擦出现的小缺口、松动的螺丝等微缺陷点一一找出来。,初期清扫是自主保全的第一步，主要是为了发现设备存在的异常问题，目的是训练员工自己动手的能力和发现问题的能力，因而不能把初期清扫和员工平常进行的大扫除作业混为一谈。,2、初期清扫与5S中清扫的区别,企业在推行完5S工作后，为了实现最大

38、化的 效益，导入TPM活动是必需的。,对设备进行彻底的清扫点检，消除污染源和困难部位，制作细致实用的设备保全基准，是为了实现设备保全故障零化目的的基础。 1)、设备不作初期清扫带来的问题 A、清扫不足容易产生放电或短路 B、清扫不足容易造成产品品质不良 C、清扫不足使设备劣化；缩短设备使用寿命。 2)、清除设备内外的污染和灰尘，杜绝设备微缺陷。 3)、将“清扫变为点检”使设备状态一目了然。,3、初期清扫的作用,初期清扫 要以设备为中心,4、初期清扫的目的,1）设备方面： 除去灰尘污染，以使潜在缺陷明显化和表面化； 对劣化、不合理进行复原； 使设备容易得到检查。 2）人员方面： 通过做清扫来熟悉

39、小组活动； 班组长学习领导艺术； 通过五官的接触来提高对设备的好奇心； 体会“清扫是点检”的内涵。,A、清扫就是点检。 B、操作者亲自动手。 C、主设备外表清扫须延伸到与设备有关的插座、连接线等配件上，确保相关设备的清洁对主设备的性能良好至关重要。 D、设备内部清扫的关键是能拆卸的部件尽量全部拆开来进行彻底的清扫，去除多年的积尘。 E、清扫时须带上相关的工具，如扳手等，发现松动的螺丝可以及时紧固。 F、把清扫当成工作的一部分，清扫效果纳入个人绩效考核。 G、以“人须每天洗澡”的观念执行设备的清扫工作，克服“扫干净也会脏”的错误思想。 M、设备就像是家里的地板，需要不断地清扫长期坚持，才能保持干

40、净完好。,4、初期清扫的要点,清扫时的检查要领,1、发生源及困难部位改善对策的定义。 (1)发生源 (2)困难部位 (3)改善对策,第二步：发生源及困难部位改善对策,第一个为什么:为什么停机了？ 机器过载，保险丝烧断， 第二个为什么:为什么润滑不够？ 机油泵没有抽上来足够的油。 第三个为什么:为什么机油泵抽油不够？ 泵体轴磨损。 第五个为什么:为什么泵体轴磨损？ 金属屑被吸入泵中。 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ 吸油泵没有过滤器,5Why?,直到找到根本原因为止,第二步活动主要工具,(1)、刨根分析表：是一种针对现象穷追不舍的原因分析工具，也称5why分析表。一般连续问“为什么?”5

41、次以上，直到找到根本原因或直到原因连接上人的行动作为结束标志。,(2)循环改善表：一种追求创意、不断改善的工具，也称为滚动改善表。世界上几乎没有一次就能改善到完美的方法，一般都有一次改善、二次改善的过程。,2、发生源及困难部位改善的作用 A、一劳永逸，彻底截断污染产生的源头，使同类污染现象不再发生。 B、培养员工改善的意识和解决问题的能力。 C、使操作员工更加熟悉自己的设备。 在查找污染源的过程中为了找到漏油部位可能需要拆卸部分设备，为了找到发动机发热的原因可能需要改造供油系统，这一切在解决问题的同时使员工更直观地了解设备的运行原理，为日后的维护和使用积累了宝贵的经验。 D、改善设备的使用性能

42、。 长期的积尘清除了，污染源头彻底堵住了，设备的故障率也就小了。要知道危害设备健康的不是突发故障，而是天长日久的小病积累，堵住了污染的源头就相当于给设备打了预防针，提高了设备的抵抗力，设备体质好了，自然性能就会回复到初始状态(所谓初始状态就是指设备刚出厂时的状态)。,3发生源及困难部位改善的要点 (1)维护成果，中层引导； TPM活动经历过初期清扫，进入到发生源对策阶段后，在员工中会出现如下的想法：清扫得干干净净的设备没几天又脏了，整天反复清扫同类的污染问题，员工自然而然地会想找一种一劳永逸的方法，使清扫的成果得以长期保持。 此时中层管理者要利用员工“不想再弄脏设备”的想法正确引导员工开展寻找

43、污染源头的活动，同时管理者要多到现场对设备的工作原理、机能、改善点等对员工进行辅导，提高员工的改善积极性。 (2)突破现状，大家动手； (3)引入竞赛，激发创意。,4发生源及困难部位改善的推行方法 (1)彻底消除发生源； (2)隔离法； (3)导引法； (4)回收再利用法； (4)刨根问底法； (5)改造法； (6)点检困难部位集约法。,第三步：设备保全基准作成,1、设备保全基准的定义 这是自主保全的第三步，是为保持第一步和第二步的清扫的结果，将设备的点检点、点检内容、点检方法、点检周期制成点检作业标准书，以确保点检的效果和点检工作的规范化，减少因人员的调动、轮换和技术水平的参差不齐出现设备点

44、检不当造成的危害发生。,制作点检作业标准书时要注意，同一类规格、型号完全相同的设备只须制作一份点检标准即可，而不同的设备哪怕全公司只有一台也须专门制作一份点检标准书，同时相差无几的设备也须分别制作不同的点检标准。,2、设备保全基准的作用 (1)防止设备误点检； (2)使点检作业规范化； (3)方便对设备的检查； (4)形成设备保全教育标准。 3、设备保全基准的要点 (1)基准为教育服务； (2)基准内容可视化； (3)基准表格简洁化； (4)基准本身实践化。,4、设备保全基准推行方法 设备的日常点检中最重要也最普遍的一项就是给设备加注各种油品，这一项可以说是占去设备保全大部分内容，一台普通的设

45、备，周身要加的油类有时达七八种之多，归纳起来几乎所有的设备都能用到的油大体上有三种，分别是：机油、润滑油(黄油)、液压油。它们就像人体的血液一样支持着设备的生命和正常运作，误加或少加多加都可能给设备带来灾难陛的后果，因而在制作设备保全基准时应重点明确加油基准和方法。,1、总点检的定义 总点检是指对设备操作者在设备的自主保全方面提出更高的要求，要求操作者更深一层学习和掌握设备的结构、性能、运作原理，以求对设备进行更加精细的点检，消除潜在问题，使设备回复到初始状态的日常点检活动。 2、总点检与自主保全前三步的区别 自主保全前1-3步的工作主要是为了防止设备出现劣化，是以“事前预防”为原则开展自主保

46、全活动，其重点是通过对设备进行初期清扫、污染源对策、作成保全基准来杜绝一切可能引发设备微缺陷的问题点。总点检的重点在于测量设备的劣化程度并采取改进措施，是对“事前预防”中遗漏的问题和结果的“事后控制”活动。主要是通过对操作者开展设备点检要素的针对性培训教育，开展专项点检，提高员工专业能力的活动。,第四步：总点检,3、总点检的作用 (1)减低设备的故障率； (2)清除设备的微缺陷； (3)全面提升员工的自主保全能力。 通过开展设备保全基础教育训练，从发现问题、处置问题、条件设定、维持管理、强化训练五个方面分门别类对设备的操作者进行针对性的培养训练，使操作者成为设备保全的能手。,1)设定总点检科目 总点检科目一般有：机械、润滑、气压、液压、驱动、电气、安全等7个项目以上,4、总点检活动要点,2)总点检教育培训准备 根据确定的点检科目和项目，作好以下的准备工作：讲师的培养、制作总点检教材、准备器材或样本、树立教育计划等，并选定好教育训练场所和实习场所。 3)总点检教育的实施召集班组长开展集中教育。 24小时连续生产的企业则安排相同班次的组长进行集中教育，每次培训一般安排一个科目的12个项目，不要安排太多，不要急于赶进度。总点检教育不能走过场，目的不在于讲师实际教了多少，而在于员工真正掌握了多少。 4)制订OPL，进行传达教