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1、工程项目管理,不管你学的是什么专业 你都应该多少懂些管理学的知识,第1章 建筑工程项目管理概论 第2章 建筑工程项目管理组织与项目经理 第3章 建筑工程招标与投标 第4章 建筑工程合同管理 第5章 建筑工程项目进度控制 第6章 建筑工程项目成本控制 第7章 建筑工程项目质量、安全与现场管理,万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。 万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化
2、，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。,万科：告别粗放的多元,万科：简单降低复杂性成本,企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一个重要的理由是，这是一个简单的企业。,业务简单 公司治理结构简单 企业与员工的关系简单 员工之间的关系简单,在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，
3、而不是应该向何人请示。 规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶。,规范：遵守规则的人最轻松,施工总承包单位,监理单位,VANKE项目部,VANKE 设计部,VANKE 客户服务中心,VANKE 工程管理部,VANKE 采购管理部,VANKE 成本管理部,VANKE 物业管理公司,万科工程管理模式图,设计单位,招标代理单位,造价咨询单位,VANKE 配套部,设计部,上海万科,业主代表（万科华漕项目部）,招投标代理,造
4、价咨询,直接供货,设计单位,施工总包A,项目经理,设计协调组,工程监理单位,发包采购与合同管理支持组,施工管理组,指令关系,协调关系,配套部,采购管理部,施工总包B,施工总包C,供货单位A,供货单位B,供货单位C,成本管理部,图2-1 万科华漕项目实施组织结构图（讨论稿）,项管办公室 （配套支持）,工程管理部,第 4 章 工程项目组织,4.2.1项目经理制,4.1 组织结构 4.2 项目经理部与项目经理,组织与目标的关系（组织论）,组织论的一个重要结论：,系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素。,项目目标决定了项目管理的组织，而项目管理组织是项目管理的目标能否实现的决定因素
5、。,项 目 任 务 能 否 顺 利 完 成,项 目 目 标 能 否 得 到 控 制,?,组 织 策 划,组织策划的主要内容,组织结构,组织结构设计内容：, 设置职能部门 明确工作岗位分工 工作部门之间的指令关系,不管最终选择了什么样的组织结构，都必须建立一系列正式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权、职责以及应该对谁负责。,职权(authority):赋予个人（或个人所在的职位） 可以对下属作出最终决定的权力 职责(responsibility): 为使组织中的个人工作有 效必须承担的责任 负责(accountability): 对圆满完成某一特定任务 负有完全责任的一
6、种状态,组织结构模式, 职能型组织结构, 矩阵型组织结构, 项目型组织结构,职能型组织结构案例一,制造业公司典型的职能型组织结构,职能型组织结构案例二,职能型组织结构模式,Functional Organization,南宁国际会展中心项目业主方项目组织结构图（原有）,会展中心工程建设协调领导小组 组长：市委副秘书长 副组长：会展公司总经理,对业主方组织结构的思考和建议, 现有的业主方组织系统存在严重缺陷，单靠工程部来实施建设过程是绝对不行的，也是不可能的。 应把建设管理系统的完善作为当前业主方管理工作的重要内容之一。 业主方建设管理系统的部门设置应综合考虑业主方下一步工作的主要内容，分阶段补
7、充和完善各部门人员。 建设管理系统的部门设置和人员构成应同时考虑与将来建成后运营系统的平缓过度。,总经理,工程建设系统,职能型组织结构的优点,1.专业化程度较高，给各成员提供职业和技术上交流进度的工作环境,2.技术专家可同时被不同的项目所使用,3.职能部门可作为保持项目技术连续性的基础,4.在人员的使用上具有较大的连续性,5.职能部门可为本部门专业人员提供正常的晋升途径,职能型组织结构的缺点,1.职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点,2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题,3.经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象
8、,4.对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在客户和项目之间存在多个管理层次,5.项目常常得不到很好的对待,6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高,7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门共同合作，跨部门之间的交流沟通比较困难,职能型组织结构的适用范围,适合于生产、销售标准产品的企业。 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。,项目型组织结构案例一,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,研究与开发部,大项目经理,A项目经理,研究与开发,生产,营销,财务,人事,项目型组织结构案
9、例二,项目型组织结构模式,Gray Box represent staff engaged in project activities,Projectized Organization,项目型组织结构的优点,7.命令源的唯一性。,1.项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告。,2.项目组所有成员直接对项目经理负责。,3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，通畅。,4.易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为项目管理班子固定成员。,5.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥。,6.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应。,项
10、目型组织结构的缺点,1.当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置，维持这样的组织形式要花费很高成本，资源低效使用。 2.项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费; 或者项目管理团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目中。 3.易造成在公司规章制度上的不一致性。 4.不利于项目与外界的沟通，项目之间往往技术交流缺乏。 5.对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。,项目型组织结构的适用范围,适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目。,矩阵型组织结构模式,Gray Box represent staff engaged i
11、n project activities,Weak Matrix Organization,矩阵型组织结构模式,Gray Box represent staff engaged in project activities,Balanced Matrix Organization,矩阵型组织结构模式,Strong Matrix Organization,矩阵型组织结构案例一,Ajax快速运输项目公司总裁,Jack,Beth,Jack,Jim,Jeff,Joe,Julie,Maggie,Cattry,Jen,Cathy,Rose,Steve,Rose,Dennis,Jessi,Chris,Chri
12、s,Sharon,Katie,Katie,Tyler,Gerri,Wendy,Hanna,Paul,项目主任（Project Director）,矩阵型组织结构的优点,1.项目组所有成员直接对项目经理负责。,6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。,3.项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种“家”的感觉。个人对激励和最终项目的鉴定很敏感，能很快培养出一批专家和经理人员。,2.技术骨干充分共享,4.对变化、冲突的解决以及项目的需求能快速作出反映。,5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致。,矩阵型组织结构的优点,1.命令源的非唯一
13、性,2.资源在不同项目中的分配比较困难，容易引起项目经理之间的斗争，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。,3.对项目经理与职能经理的协调提出了非常高的要求。,不同项目组织结构特点比较,第 2 章 工程项目组织,4.2.1项目经理制,2.1 组织结构 2.2 项目经理与项目经理部,项目经理制自1941年于美国产生以来，在 一些工业发达国家得到普遍推广。 我国于1984年在建筑企业试行项目经理负责制至今已推广到建设领域的各个方面以及其他领域。这是加强项目管理所采取的一项有力的组织措施。实施的是项目经理资质核准。 项目经理是一个管理岗位，他的任务仅限于从事项目管理工作，项目经理的管理权限
14、由其上级决定。 项目经理包括业主的项目经理、咨询监理单位的项目经理、设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。 2003年国发20035号文及建设部相关文件规定：我国建筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。,4.2.2 项目经理制,项目经理制,项目经理,受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。 项目经理对上级组织的责任,是保证项目目标符合上级组织的目标，利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上级就项目进展进行沟通。,1.项目经理含义,制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制项目目标。,项目团队的组建权，项目财务的决策
15、权，项目实施的控制权。,品德、知识、能力、经验、健康。,2.主要职责,3.基本权力,4.素质要求,例：项目经理与企业职能主管的比较,项目经理,项目经理与企业职能主管的比较,项目部周期,组建,磨合,稳定,成效,解散,共同的目标,合理的分工与合作,高度的凝聚力,相互的信任,有效的沟通.,团队发展、团队精神与工作绩效,项目团队的特点：,项目经理部与企业的关系,工程领域的企业一般同时承接多个项目，项目组织既是企业的一个独立机构，又依附于企业运行。,项目经理怎么组建项目部？,项目部组织结构设计一般原理,组织结构设计的基本过程：,工作划分(WBS),工作分类,形成组织结构,组织工作制度的内涵：,工作角色和
16、接口,工作责任和权力,工作规则和要求,一个项目经理 如何组建 项目部？,项目工作分解结构（Work Breakdown Structure ）即根据工程结构要求和施工特点，按照一定的层次，把工程项目分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动或过程，形成生产任务的细目等级树。通过它，进行项目的资源组织与计划，确定项目各层次的目标、时间和费用，从而对项目进行全方位控制和管理。 在WBS基础上，可以完成OBS（Organize BS）、RBS(Resources BS)、TBS(Time BS)、CBS(Cost BS)等一系列项目管理具体内容的分解。 依据这些工作分解和工作界定，才可有序地进行项目的
17、各阶段任务、各项工作、各个指标的实施控制。,项目工作分解结构(WBS),WBS举例（一）,10000 某办公楼项目,11000 总体规划,15000 物业管理,14000 竣工验收,13000 工程施工,12000 工程设计,13100 施工准备,13230 园林工程,13211 土石方工程,13210 土建工程,13212 基础工程,13214 屋面工程,13200 主体施工,13220 安装工程,13213 主体工程,WBS举例（二）,混凝土梁,某桥梁施工项目,桥面工程,附属工程,墩台工程,施工准备,施工计划,桩基,施工组织,进场,承台,墩身,梁安装,垫层,梁运输,梁预制,混凝土铺装,钢轨
18、铺装,通讯工程,桥栏杆,供电照明,墩台维护,给排水,路桥标志,河道围堰,桥面清场,WBS与OBS的综合利用,责任矩阵 任 务 负责人,工作由谁来负责,WBS,OBS,（1）任务目标,（2）分工协作,（3）命令统一,（4）管理幅度与管理层次统一,（5）集权与分权相结合,（8）稳定性与适应性相结合,（6）职、责、权、利相对应,（7）精干高效,项目组织设计基本原则,任务目标,项目组织设计基本原则,1. 任务目标,分工协作,项目 总目标,2. 分工协作原则,项目组织设计基本原则,3. 管理幅度与管理层次统一原则,管理跨度窄-组织层次多,沟通线路长,信息易遗漏和缺失,管理跨度宽-组织层次少,上级工作负担重,对其素质要求高,多层次组织,大跨度组织 又称扁平化组织,项目组织设计基本原则,4.集权与分权相结合,避免高度集权，主张合理分权，权责对等，权力制衡。,能很好地发挥低层组织的灵活性和创造性， 有利于对外部环境变化做出快速反应。 能很好地调动下属的工作积极性。,有利于协调指挥、政令统一， 利于培养组织成员的团队精神。,群体决策,集权：,分权：,个体决策,谁更优？,项目组织设计基本原则,一个成熟、优秀的项目经理 到底需要具备哪些素质？,第二章结束了！,下次课： 我们开始第三章,