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1、生产部绩效管理,萧立明 2004年6月4日,激励员工并提高他们的生产力和效能。 将员工个人绩效 与场地目标 和部/部门目标 结合起来。 激励员工有出色的表现，并为好的结果而得到奖励。,目的,挑战,涉及到许多员工。 如何衡量需依靠跨部门合作完成的工作结果。 关键绩效指标（KPI）难以与个人绩效联系。 KPI只有在生产部门是透明和量化的的，而在其他功能支持部门，如质保部、工程部、 维修部，则不够清晰明了。 操作工对于将个人奖金与公司绩效挂勾难以接受，主要是由于缺乏“Line of sight”。,总则,奖励应与业务目标联系。 奖金的组成不仅包括个人，也包括团队/团体和公司的绩效。 如果指标是可月度
2、评估的，则尽量每月进行奖金评估和发放。 不要分过多的奖金类型。 评估体系应明确、可衡量，使系统透明清晰。,总则（续）,KPI应能够很容易取得并且公平有效。 KPI的总数应在3至4项（最多4项）。 KPI可以根据场地的需求选择。 KPI应联系到结果而不是过程。,适用范围,工程部 领班 动力操作工 维修操作工,生产 领班 生产操作工 仓库操作工,安全环保部 废水处理站操作工,质量控制部 质量控制分析,月奖考核系统方案,月奖系统结构： A、每月KPI指标考核 B、每月个人行为考核,公司目标 - 占70% 部门目标 - 占30%,KPI硬指标,生产部 基于每月生产计划的产量 基于RTFI的质量 工程部
3、 生产车间的正常运行 工作完成质量,质量控制部 反工率，RFTI 样品质量 废水处理站 根据政府规定的天数 COD的耗电量,KPI软指标扣除奖金的行为,根据不同行为，扣除不同比例的奖金，如： 在禁烟区吸烟。 在工作区域用餐。 不得在规定时间前提前记录考勤。 不穿戴防护服及相应设备。 漠视警告。 发生事故不报告，所有团队成员将被扣除奖金。,我们的实施 - PDR,计划 (Plan) 年初召开跨部门会议设定KPI 确定后由管理层审阅 执行 (Do) 每月与员工沟通KPI状况 每月与管理层沟通KPI结果 回顾 (Review) 每月与部门经理回顾 每年的奖金小组讨论 操作工完成奖金系统调查问卷 与管
4、理层召开回顾会议,回顾现状,场地指标完成情况 部门指标完成情况 违反个人行为指标的情况 各部门操作工人均违规次数 违规人数占部门操作工人数的百分比,好的方面 奖金系统基本是好的，考核易操作， 操作工清楚每月硬指标的结果 操作工关心绩效指标 评选并公布季度优秀操作工的形式很好,既可监督,又有激励作用,年度回顾中的发现,问题 公司目标不是他们可以直接控制，可否以部门目标为主 KPI是否可以调整,硬指标,解决方案 公司目标是以全局业绩为主，表达“同乘一条船”的理念，所以不能取消，但是可以将场地和部门的比例实行调整，由70:30到50:50。 公司目标不可以中途更改，但部门指标可以每季度回顾，以确保合
5、理有效。,不满意的地方,问题 部门对个人行为调整的空间不够。 只要不违反所列个人行为，一个团队中成员奖金一样，不能反映操作工的工作态度和主动性。,软指标,解决方案 允许在公司指定的个人行为指标中加入部门的行为指标。 月度加入个人的行为嘉奖。,不满意的地方,奖励,解决方案 季度优秀操作工可每月提名，场地季度综合评选，名额不限，也可以为0。由场地经理决定。 建立“记分卡”奖励计划。,问题 季度优秀操作工名额有限，力度不够 奖励缺乏及时性，平时部门无嘉奖的权力。,不满意的地方,沟通,问题 增加透明度，公开具体,解决方案 公布部门结果的百分比 公布季度优秀事迹； 与有扣奖及嘉奖表现的员工本人进行沟通 部门内部对好的个人行为进行公开表扬,不满意的地方,总结,目标必须基于关键绩效指标（KPI），它是可衡量的，并且其重要性得到所有相关部门的认同。 在初步制定指标阶段让所有部门都参与，以得到他们的认同以及树立其主人翁精神。 沟通和透明是确保有影响力和有效的关键所在。 奖金应在他们的总收入里占有相当的比重。 经常回顾，并向所有相关方取得反馈以进行改进。,总结（续）,有效的绩效管理系统最终取决于管理人员是否： 敢做 愿意做 知道如何做 一个公平和诚实的下属绩效评估。,Q&A,