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1、第二节 激励,人性假设 激励的含义 激励理论 激励方法 激励原则,人性假设,经济人（理性经济人，实利人） 社会人 自我实现的人 复杂人,激励的含义,影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导、维持甚至改变人们行为的活动或过程 激励作用的表现 1、需要的强化 2、动机的引导 3、提供行动条件,激励理论,X理论，Y理论 超Y理论 双因素理论 激励需要论 期望理论 公平理论 强化理论 归因理论,X理论，Y理论 （美国 麦格雷戈）,内容 X理论：悲观 Y理论：乐观 结论：Y理论比X理论更有效,X理论： X 理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，人的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的。一般人
2、都好逸恶劳，尽可能逃避工作，因此对大多数人来 说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。一般人都胸无大志，满足于平平稳稳的完成工作，而不喜 欢具有压迫感的创造性的工作。 Y理论： Y理论认为管理者必须清楚员工个人的特性与环境特性之间的关系；他认为人 并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承诺与参与决策中，可以自我控制。让员工对他 们的任务有责任感，工作丰富化，便能鼓励人员承担责任。 人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他来说是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下，人愿意
3、承担责任；人热衷于发挥自己的才能和创造性。在Y理论中，他认为若建立可核实的目标制度，就可确保分权及授权。,超Y理论 （美国 乔伊洛尔施约翰莫尔斯）,内容：工厂和研究所试验 结论：X理论对工厂更有效，Y理论对研究所更有效 原因：管理方式由工作性质、成员的素质、需求等决定,马斯洛的需求层次论,内容,需要层次论的基本点 人是有需要的动物，已经满足的需要不起激励的作用，因而不再是激励因素，只有尚未满足的需要能够影响行为。 五种需要象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。 多数人的需要结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需要在影响着人们的行动，而不会是单一的需要支
4、配着人们的行动。 各层次的需要相互依赖、相互重叠，任何一种需要并不因为下一个高层次的需要的发展而消失。高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响比重减轻了。 人的需要有轻重层次，在一般情况下，只有在低层次的需要得到满足后，才能使高层次的需要有足够的动力去驱动行为。 一般得说满足较低层次的需要途径少，而满足较高层次的需要途径多。 五种需要不可能完全满足，越到上层，满足程度越小。 需要有高级低级之分。生理的需要和安全的需要为较低级需要，而社会需要、尊重需要、自我实现需要则为较高级的需要。,需要层次在企业中的应用 没有满足的需要是激励的开端，而需要的满足则是激励过程的完成。可见，需要
5、是人类行为的出发点、基础和最根本的原因。管理者只有了解了员工的需要以及员工之间需要的差异，然后有针对性地采取管理措施，才能收到良好的激励效果，充分调动员工的工作积极性。,需要层次在企业中的应用,赫兹伯格的双因素理论,内容 保健因素（维持因素）：不满意没有不满意 金钱、监督、地位、安全、工作环境、政策与行动、人际关系 激励因素：满意没有满意 工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任、成就,意义 若管理者能提供某些条件满足保健性需要，可能会使人们保持一定的士气水平 防止激励因素向保健因素转化,激励需要理论（后天需要论、三种需要论） （美国 麦克莱兰）,内容 （1）成就需要 （2）社交需要 （3）权
6、力需要 意义 （1）高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其对规模大的组织而言 （2）员工可以通过培训来激发其成就需要,期望理论（美国 弗鲁姆）,激励力（M）=效价（V）*期望值（E） 效价：预期成果给个人带来的满足程度 期望值：行动带来预期成果的概率 三种关系： 努力绩效奖赏个人目标,一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。 效价销售员可能的反应是： A“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！” B“住房？我现在住的
7、已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！” 期望值他可能的反应是： A“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。” B“1000万元？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！” 激励力他可能的反映是： A“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！” B“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：我也不想说话不算数，但我实在是无能为力。”,在例子中我们可以很明显地看到，效价和期望值越高（在所有A的情况下），则对人的激励力越强；
8、而反之（在所有B的情况下），则对人的激励力越弱。 从中至少可以得到以下两点启示： 一是要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效价就必须使活动结果能满足个人最迫切的需要。 二是要注意目标实现的期望值，即组织目标实现的概率不宜过低，以免让个人失去信心，当然也不宜过高，过高则会影响激励工作本身的意义。,公平理论（美国 亚当斯）,内容 （1）横向比较：“自我”与“他人”的比；报酬与付出之比 （2）纵向比较：“目前”与“过去”的比 应用 （1）为避免主观性，应更多的注意实际绩效与报酬之间的合理性 （2）对于有特殊才能的人或完成某些复杂工作的人，应更多地考虑其心理平衡,强化理论（美国 斯金纳）,
9、（1）正强化。 这是一种增强行为的方法。指用某种具有吸引力的结果，对某一行为进行鼓励和肯定，使其重视和加强，从而有利于组织目标的实现。例如，看到员工工作表现出色领导立即加以表扬，实际上就是对行为做了正强化。 在管理中，正强化表现为奖酬，如认可、赞赏、增加工资、职位提升、高奖金、提高满意的工作条件等。 为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。正强化方式主要有连续的、固定的正强化和间断的、不固定的正强化两种。前者是指对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定时间就给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激，立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或
10、者认为这种正强化是理所应当的。企业管理者有时不得不经常加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。后者是指管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。,负强化。 也是一种增强行为的方法。是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不愉快的后果，使员工的行为符合要求，从而保证组织目标的实现不受干扰。 负强化包含有减少奖酬或罚款、批评、降级等。让员工知道做了不符合规定的事会受到批评或惩罚，如能够避免或改正，则不会受到惩罚，以此来引导，强化员工的行为，使之转向符合组织的要求。
11、 例如，员工知道随意迟到、缺勤会受到处罚，不缺勤、按时上班则不会受到处罚，于是员工会避免迟到、缺勤，学会按要求行事。 实际上，不进行正强化也是一种负强化。比如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或不再重复出现。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。,（3）惩罚。 惩罚是指用某种令人不快的结果，来减弱某种行为。如当有员工工作不认真、不负责任，经常出差错，或影响他人工作，领导们就可以用批评、纪
12、律处分、罚款等措施，以制止该行为的再次发生。 但是，惩罚也会有副作用，如会激起员工的愤怒、敌意等。因此，管理者们最好尽可能用其他强化手段。,（4）自然消退。 自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。 自然消退有两种方式，一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度上的否定使其自然消退；另一种是指原来用正强化手段鼓励的有利行为由于疏忽或情况发生变化，不再给予正强化，使其逐渐消失。 研究表明，一种行为如果长期得不到正强化，就会逐渐消失。如员工由于某种原因使工作出现小的差错，上级管理者不予追究，而是给机会使该员工及时自觉改正。,归因理论（美国 海德罗斯）,内容 （1）努力
13、程度（不稳定，内部） （2）任务难度（稳定，外部） （3）能力大小（稳定，内部） （4）运气和机会（不稳定，外部） 结论：把失败的原因归于不稳定的因素，会使员工继续保持努力的行为,激励方法,(1)物质利益激励法。 物质利益激励法就是以物质利益（如工资、奖金、福利、晋级和各种实物等）为诱因对员工进行激励的方法。最常见的物质利益激励有奖励激励和惩罚激励两种方法。奖励激励是指组织以奖励作为诱因，驱使员工采取最有效、最合理的行为。物质奖励激励通常是从正面对员工引导。组织首先根据组织工作的需要，规定员工的行为，如果符合一定的行为规范，员工可以获得一定的奖励。员工对奖励追求的欲望，促使他的行为必须符合行为
14、规范，同时给企业带来有益的活动成果。物质惩罚激励，是指组织利用惩罚手段，诱导员工采取符合组织需要的行动的一种激励。在惩罚激励中，组织要制定一系列的员工行为规范，并规定逾越了行为规范的不同的惩罚标准。物质惩罚手段包括扣发工资、奖金、罚款、赔偿等。人们避免惩罚的需求和愿望促使其行为符合特定的规范。 实施物质激励要注意保持组织成员的公平感，充分体现“多劳多得，少劳少得”的分配原则。虽然这种激励是直接满足组织成员的低级需要的，但也能间接地满足组织成员的高级需要，因为物质利益可以看作是自己受到尊重，或自己的成就为组织所赏识的标志。,(2)目标激励方法 管理中常说的目标管理，不仅是一种管理活动，也是一种有
15、效的目标激励方法。所谓目标激励方法就是给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去努力工作，以实现自己的目标。任何组织的发展都需要有自己的目标，任何个人在自己需要的驱使下也会具有个人目标。目标激励必须以组织的目标为基础，要求把组织的目标与员工的个人目标结合起来，使组织目标和员工目标相一致。 目标管理通过广泛的参与来制定组织目标，并将其系统地分解为每一个人的具体目标，然后用这些目标来引导和评价每个人的工作。在目标管理中目标是最重要的，组织目标是组织前进的目的地，个人目标则是个人奋斗所实现的愿望。目标管理的特点之一是把组织的目标分解为各个行动者的目标，而分解过程又充分吸收了行动者参与。按照这一特点
16、，只要使个人的目标及奖酬与个人的需要一致起来，就提高了目标的效价。而实现目标信心的增加也就是实现目标的期望值的提高。目标管理充分发挥每个人的最大能力，实行自我控制，更容易发挥每个人的潜能和创造力，增加激励力量。,(3)榜样激励 榜样激励法是指通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，号召组织内成员向榜样学习，从而提高激励力量和绩效的方法。 运用榜样激励法，首先要树立榜样，榜样不能人为地拔高培养，要自然形成，但不排除必要的引导。选择榜样时要注意榜样的行为确实是组织中的佼佼者，这样才能使人信服。其次，要对榜样的事迹广为宣传，使组织成员都能知晓，这就是使组织成员知道有什么样的行为才能荣登榜样的地位，使学
17、习的目标明确。还有非常重要的一环就是给榜样以明显的使人羡慕的奖酬，这些奖酬中当然包括物质奖励，但更重要的是无形的受人尊敬的奖励和待遇，这样才能提高榜样的效价，使组织成员学习榜样的动力增加。 使用榜样激励方法时还需要注意两点，一是要纠正打击榜样的歪风，否则不但没有多少人愿当榜样，也没有多少人敢于向榜样学习。二是不要搞榜样终身制，因为榜样的终身制会压制其他想成为榜样的人，并且使榜样的行为过于单调，有些事迹多次重复之后可能不复具有激励作用，而原榜样又没有新的更能激励他人的事迹，就应该物色新的榜样。,（4）内在激励法 日本著名企业家道山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”
18、，这句话深刻地指出了内在激励的重要性。尤其在今天，当企业解决了员工基本的温饱问题之后，员工就更加关注工作本身是否具有乐趣和吸引力，在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有挑战性和创新性；工作内容是否丰富多彩，引人入胜；在工作中能否取得成就，获得自尊，实现则价值，等等。要满足员工的这些深层次需要，就必须加强内在激励。,(5)形象与荣誉激励法 一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的80%，因此，充分利用视觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。 常用的方法是照片、资料张榜公布，借以表彰企业的标兵、模范。在有条件的企业，还可以通过闭路电视系统传播企业的经营
19、信息，宣传企业内部涌现的新人、新事、优秀员工、劳动模范、技术能手、爱厂标兵、模范家庭等等。这样可以达到内容丰富、形式多样、喜闻乐见的效果。,(6)信任关怀激励法 信任关怀激励法是指组织的管理者充分信任员工的能力和忠诚，放手、放权，并在下属遇到困难时，给予帮助、关怀的一种激励方法。 这种激励方法没有什么固定的程序，总的思路是为下属创造一个宽松的工作环境，给员工以充分的信任，使其充分发挥自己的聪明才智；时时关心员工疾苦，了解员工的具体困难，并帮助其解决，使其产生很强的归属感。这种激励法是通过在工作中满足组织成员的信任感、责任感等需要达到激励作用的。,(7)兴趣激励法 兴趣对人的工作态度、钻研程度、
20、创新精神的影响是巨大的，往往与求知、求美、自我实现密切联系。在管理中只要能重视员工的兴趣因素，就能实现预期的精神激励效果。国内外都有一些企业允许甚至鼓励员工在企业内部双向选择，合理流动，包括员工找到自己最感兴趣的工作。兴趣可以导致专注，甚至于入迷，而这正是员工获得突出成就的重要动力。 业余文化活动是员工兴趣得以施展的另一个舞台。许多企业组织并形成了摄影、戏曲、舞蹈、书画、体育等兴趣小组，使员工的业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流，感受到企业的温暖和生活的丰富多彩，大大增强了员工的归属感，满足了社交的需要，有效地提高了企业的凝聚力。,激励的原则,（1）组织目标与个人目标相结合的原则 在激
21、励中设置目标是一个关键环节。目标设置必须以体现组织目标为要求，否则激励将偏离组织目标的实现方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要，否则无法提高员工的目标效价，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个人目标结合好，才能收到良好的激励效果。,（2） 物质激励与精神激励相结合的原则 员工存在物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质与精神激励相结合。随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去，但也要兼顾好物质激励。物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。,（3） 外在激励与内在激励相结合的原则
22、凡是满足员工对工资、福利、安全环境、人际关系等方面需要的激励，叫做外在激励；满足员工自尊、成就、晋升等方面需要的激励，叫内在激励。实践中，往往是内在激励使员工从工作本身取得了很大的满足感。如工作中充满了兴趣、挑战性、新鲜感；工作本身具有重大意义；工作中发挥了个人潜力、实现了个人价值等等，对员工的激励最大。所以要注意内在激励具有的重要意义。,（4） 正强化与负强化相结合的原则 在管理中，正强化与负强化都是必要而有效的，通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风气。产生无形的压力，使整个群体和组织行为更积极、更富有生气。但鉴于负强化具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，因
23、此，管理人员在激励时应把正强化和负强化巧妙地结合起来，以正强化为主，负强化为辅。,（5） 按需激励的原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体的差异性和动态性，因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，激励强度才大。因此，对员工进行激励时不能过分依赖经验及惯例。激励不存在一劳永逸的解决方法，必须用动态的眼光看问题，深入调查研究，不断了解员工变化了的需要，有针对性地采取激励措施。,（6）客观公正的原则 在激励中，如果出现奖不当奖，罚不当罚的现象，就不可能收到真正意义上的激励效果，反而还会产生消极作用，造成不良的后果。因此，在进行激励时，一定要认真、客观、科学地对
24、员工进行业绩考核，做到奖罚分明，不论亲疏，一视同仁，使得受奖者心安理得，受罚者心服口服。,案例分析：赵副厂长该怎么办,某汽车零件制造厂的赵副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人的劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天工人多的生产二十几只零件，少的生产十几只零件。 赵副厂长和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班23个人都超额完成工作任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，
25、使其他班、其他车间的工人十分不满。 于是，赵副厂长不得不修改了奖励标准，工人每天生产30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均产量每天只维持在33只左右，最多的人不超过35只，赵副厂长观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。 请分析问题： 1、 赵副厂长在激励员工时采取的措施有什么不妥之处吗？ 2、 如果你是赵副厂长，会如何处理这个问题？ 3、 请运用所学知识，为该厂设计一个较合理的激励方案。,习题,1、什么是激励？ 2、各激励理论的内容、结论、借鉴意义。 3、从总体上评价西方的人性假设理论。 4、谈谈我国企业管理中的主要激励问题及如何解决。,