管理学MANAGEMENT.ppt

《管理学MANAGEMENT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学MANAGEMENT.ppt（53页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、管 理 学 MANAGEMENT,2019/3/21,2,第四篇 领导,本篇结构 第十一章 领导概论 第十二章 激励 第十三章 沟通,2019/3/21,3,第十一章 领导概论,第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理论,2019/3/21,4,第一节 领导的内涵,一、领导与管理 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 领导（者）与管理（者） 共同之处：领导与管理的核心都是为了实现组织既定目标。 差异： 1、管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是

2、任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。,2019/3/21,5,2、管理强调的是组织资源的有效整合，领导强调的是组织对环境的适应性及引导组织内部的变革； 3、管理可以产生有效的秩序和较高的效率，领导可以形成良好的组织氛围； 4、管理活动侧重于制度与规则，领导活动侧重于沟通和做人。 组织中的个人，可能既是领导者，又是管理者，也可能只是领导者，不是管理者，也可能是管理者，而不是真正的领导者。 实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不

3、一定是个好的管理者。,2019/3/21,6,二、领导的作用 领导者具备的三个要素： 必须有被领导者； 必须拥有影响被领导者的能力或力量； 必须有明确的目标。 领导的作用： 指挥 协调 激励,2019/3/21,7,三、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力,2019/3/21,8,第二节 领导风格类型,一、按权力运用方式划分 集权式领导者 民主式领导者 二、按创新方式划分 魅力型领导者 变革型领导者 三、按思维方式划分 事务型领导者 战略型领导者,2019/3/21,9,第三节 领导理论,2019/3/21,10,一、 行为理论流派,2019/3/21,1

4、1,2019/3/21,12,2019/3/21,13,2019/3/21,14,二、权变理论流派,2019/3/21,15,菲德勒的随机制宜领导理论,2019/3/21,16,2019/3/21,17,第十二章 激励,第一节 激励原理 第二节 激励理论 第三节 激励实务,2019/3/21,18,第一节 激励原理,激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。 a.激励是手段，是为实现组织目标服务的； b.激励是心理过程，因人、因时而异； c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。,2019/3/21,1

5、9,第二节 激励理论,2019/3/21,20,一、 需要理论流派,1.马斯洛的需要层次理论 人的需要分为五个层次： a.生理的需要：最基本的需要。 b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。 c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。 d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。 e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。,2019/3/21,21,这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。 人的行为是由主导需求决定的。,

6、2019/3/21,22,2.赫茨伯格的双因素理论 美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。 保健因素：保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等。,2019/3/21,23,激励因素：激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。,2019/3/21,24,2019/3/21,25,二

7、、过程理论流派,1.弗鲁姆的期望理论 基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。 主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即： MVE M（Motivation）表示激发力量； V(Value)表示效价； E(Expectation)表示期望值。,2019/3/21,26,期望值，是指指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。 效价，是指一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价

8、值）的评价。,2019/3/21,27,2.亚当斯的公平理论 主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。 在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所与报酬的比较。,2019/3/21,28,1）当公式为等号时，表示个人感到受到平等合理的待遇 2）当公式为小于号时，个人会感到自己的报酬不合理 3）当公式为大于号时，个人会发现自己的报酬太高了，这种情况较少见 公平理论把激励与报酬分配联系在一起，说

9、明人对公平的追求，它告诉我们管理者要实施公平的奖励措施，同时，管理者应能觉察个人认识上的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。,2019/3/21,29,3.斯金纳的强化理论 主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。 正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。,2019/3/21,30,负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。 惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应

10、联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。 零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。,2019/3/21,31,三、目标理论流派,目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过程。 建立了目标的人比没有建立目标时会得到较高水平的结果； 建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。,2019/3/21,32,2019/3/21,33,四、波特和劳勒的综合模式,个人是否努力以及努力程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到的奖励的概率的影响； 个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力的大小以及对任务

11、的了解和理解程度的影响； 个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素； 个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感觉； 个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。,2019/3/21,34,2019/3/21,35,第三节 激励实务,一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用 工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性,2019/3/21,36,二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 赏：合理。公平理论 罚：合情。火

12、炉原则 A.预先警告; B.即时处理; C.相同后果; D.普适执行。 一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警; 每个人碰上它会被烧伤; 烧伤是必然的一个人每次碰上它都会如此; 惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。,2019/3/21,37,三、掌握批评武器，化消极为积极 明确批评目的 了解错误的事实 注意批评方法 对事不对人 适当用语 适当场合 适当时间 注意批评效果,2019/3/21,38,四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神 思想政治工作 自我激励机制 激励的目的是达到不激励,2019/3/21,39,第十三章 沟通,第一节 沟通的原理 第

13、二节 组织沟通 第三节 沟通管理 第四节 组织冲突与谈判,2019/3/21,40,第一节 沟通的原理,一、沟通及其作用 沟通是指借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。 目的：通过沟通向交流对象提供行为建议；通过沟通以积极或消极方式激励或约束他人行为；通过沟通向交流对象通过与决策和执行有关的各种信息；通过沟通获得与组织活动相关的各种信息。,2019/3/21,41,沟通的作用 协调作用沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂； 激励作用沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径； 桥梁作用沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。 企

14、业的社会存在性使企业不得不和外部环境进行有效的沟通。,2019/3/21,42,二、沟通的过程,2019/3/21,43,三、沟通的类型 沟通方法：口头、书面、非言语、电子媒介； 沟通方向：下行、上行、平行； 沟通反馈：单向、双向。,2019/3/21,44,各种沟通方式的比较,2019/3/21,45,单向和双向沟通比较,2019/3/21,46,第二节 组织沟通,一、个体间沟通 组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标一致的过程。是组织沟通的最基本的内容。 二、团队间沟通 组织中以工作团队为基本单位进行信息交流与传递的方式。 三、组织间沟通 组织之间如何加强有

15、利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。,2019/3/21,47,第三节 沟通管理,一、有效沟通的障碍 个人因素：有选择的接受；沟通技巧的差异。 人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠性、发送者与接受者之间的相似程度。 结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束。 技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量。,2019/3/21,48,二、如何克服沟通中的障碍 明了沟通的重要性，正确对待沟通 要学会“听” 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 职工代表大会 非管理工作小组 加强平行沟通,2019/3

16、/21,49,“听”的艺术,2019/3/21,50,第四节 组织冲突与谈判,一、组织内冲突的原因 由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 沟通差异 结构差异：组织结构差异 个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养、性格、价值观、行动风格,2019/3/21,51,二、冲突处理 谨慎地选择你想处理的冲突 有些冲突非常琐碎，不值得处理； 有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手 有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入 管理者应该选择处理那些群众关心、影响面大、对推进工作打开局面等有意义、有价值的事件 事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管理者 仔细研究冲突双方的代表人物 深入了解冲突的根源 妥善地选择处理办法,2019/3/21,52,三、谈判 理性分析谈判事件 理解你的谈判对手 抱着诚意开始谈判 坚定与灵活相结合,2019/3/21,53,本篇案例,案例一：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼” 案例二：晋升停滞的骨干员工，留得住吗？,