管理学原理与方法.ppt

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1、管理学原理与方法,什么是管理,管理的概念： 美国著名管理学者和高级咨询专家德鲁克认为：管理是什么的问题应该是第二位的，“应该通过管理的任务来阐明管理”。为使机构能执行其职能并做出贡献，管理者必须完成三项重要而又极其不同的任务： 本机构的特殊目的和使命； 使工作富有活力并使职工有成就； 处理本机构对社会的影响和对社会的责任。,有效：,效率（Efficience） 输入、输出关系（给定输入的较多输出、较少输入的同样输出），管理者经营的输入资源是稀缺的，所以必须关心这些资源的有效输出。资源成本最小化。,效果（Effectiveness）实现预定的目标。,不顾效率很容易达到效果。 有效率却未必有效果。

2、如把错事做得很好,Management or Co-ordinate 我们强调合作。,观念的更新：以前：企业员工是企业家成就其事业的工具,定义：管理是社会组织中，为了实现预期的目的，以人为中心进行的协调活动。,这一表述包含了五个观点：,现在：每个人都在追求个人的成功，企业是每一个员工成就其事业的工具。,管理的目的是为了实现预期的目标 管理的本质是协调 协调必定产生在社会组织之中 协调的中心是人 协调方法是多种多样的,管理的主要任务：,1、明确目标并围绕目标开展活动 2、根据目标、环境和资源确定战略和策略 3、研究管理机制，解决人的动力问题（磁化：个人的利益目标和集体的目标差异的解决问题，造势）

3、和资源的有效配置问题（1+12） 4、战略、策略、机制的实施和调整,这样，一个组织的管理者至少应能够完成以下任务：,案例1：父子关系,管理学基本假设：,1、现实人。人是“好”的 人是“坏”的 2、信息不对称 3、权力分配,父让子买菜，给子10元钱，子买菜花5，自用1元。代理成本,奖0.5元，激励不起作用 监督0.5元，监督不起作用 罚0.6元，串谋、合谋 竞争 解决信息不对称，改菜为烟 自己买,案例2：新加坡廉政 高薪养廉,高薪无法养廉：解决“不想”问题，但人很难做到不想“非分之想”。,1、不想 2、不敢 严厉的监督 严格的惩罚 3、不能 严密的科学管理 三只手联合行动,做“好”的领导者：,1

4、、区分管理者和领导者,管理者：正确的做事情 领导者：做正确的事情 做好“头马”：个人魅力、领的能力、控的能力、团结的能力,2、“好”的领导者应该成为一种空气 2、“好”的领导者应该是一个“木匠”，能把一堆烂木头变成有用的东西；而决不能是一个医生，看谁都有病。,管理工作固有的两难困境：,1 个人利益与组织利益的结合 2 既要控制又要发挥主动性 3 既要执行不顾个人的规则和程序又要照顾个人需求 4 必须平衡个人需求与集体准则 5 与上几条有关，既要执行小组的规范又要改变这些规范,管理职能：,计划 Planning 组织 Organizing 领导 Directing 控制 Controlling

5、创新 Innovating,管理三要素：,目标 方法手段 对象,第二章 管理思想的发展,本章主要内容： 中国传统管理思想 西方传统管理思想 西方现代管理思想的发展 中国现代管理思想的发展,关于人性的理论,人性和人的行为，是管理学的重要研究内容之一。人性是“善”还是“恶”，早在2000多年前我国古代思想家就有所研究。 孟子认为“人之性善”。人的本性是善良的，就象水性向下流一样；人之所以会干坏事，并非出于他的本性，而是受环境的影响，就象击水能使水跃起，堵水能使他倒流一样。因为人性是善的，所以每个人生来就具有“恻隐之心”、“羞恶之心”、“恭敬之心”和“是非之心”。他称这些为“四端”，亦即4种内在因素

6、。它们发展起来就成为仁、义、礼、智4种道德。,荀况针对孟子的“人之性善”，提出“人之性恶”的观点。他认为如果人性是善的，那也是人为的。因为人生来就“饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之惰性也”。此外，他还从人的日常生活中，证明人的本性是恶的：“夫薄愿厚，恶愿美，狭愿广，贫愿富，贱愿贵，苟无之中者，必求于外；故富而不愿财，贫而不愿执，苟有之中者，必不及于外。用此观之，人之欲为善者，为性恶也”。正因为人性本是恶的，所以人生来就有欲望和需要；管理要研究人的欲望，满足人的需要。荀况说：“人生而有欲，欲而不得，则不能无求，求而无度量分界，则不能不争，争则乱，乱则穷。先王恶其乱也，故制礼仪以分之，以养人之

7、欲，给人之求。使欲必不穷于物，物必不屈于欲，两者相持而长，是礼之所起也。” X理论、Y理论、经济人、社会人、自我实现人、复杂人、现实人。,Adam.Smith：,劳动价值论：,劳动是国民财富的源泉。 财富的多少取决于： 劳动熟练程度，劳动技巧和判断力的高低 从事有用劳动和从事无用劳动的人数比例 劳动创造的价值是工资和利润的源泉。,劳动分工理论：,劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动生产率 劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间 劳动分工可以是劳动简化，是劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备,“经济人”观点：,经济现象是基于具有利己主义

8、目的的人们的活动所产生的。人们在经济行为中，追求的完全是私人的利益。但是，每个人的利益有为其他人的利益所限制。这就迫使每个人必须顾及其他人的利益。由此，就产生了相互的共同利益，进而形成和发展了社会利益。社会利益正是以个人利益为基础的。,“人类几乎随时随地都需要同胞的协助，但只想依赖他人的恩惠，那是肯定不行的。”,“他如果能够刺激他们的利己心，使他们有利于他，并告诉他们，为他做事对他们自己有利，他要达到目的就容易多了”,“请给予我所要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西”,科学管理理论在管理制度方面的做法：,1、工作定额。科学的操作方法以合理利用工时,基于工时研究和动作研究,2、标准化。制定

9、科学的工艺规程。采用标准的操作方法。,3、能力与工作相适应。对工人进行科学的选择、培训和提高。,基于“头等工人”概念,4、实行有差别的计件工资制,5、计划和执行相分离,计划的内容：,1、时间和动作研究 2、制定劳动定额和标准的操作方法并选用标准工具 3、比较标准和执行的实际情况并进行控制,6、在组织机构的管理控制上实行例外原则,泰勒的跟随者：,亨利甘特、弗兰克吉尔布雷斯夫妇、亨利福特,亨利甘特：,弗兰克吉尔布雷斯和他的妻子莉莲吉尔布雷斯：,动作研究1911,17种基本动素 影片分析法 120块350块/小时,亨利福特：,流水线,对泰勒制的评价：略,法约尔Henry Fayol的组织管理理论：,

10、法约尔：1841年出生于法国，1860年从矿业学校毕业，从1866年开始一直担任高级管理职务。1916年出版工业管理与一般管理,企业活动类别与人员能结构：,1、技术性工作：生产、制造 2、商业性工作：采购、销售、交换 3、财务性工作：资金的取得与控制 4、安全性工作：员工劳动安全、设备使用安全 5、会计性工作：编制财产目录、进行成本统计 6、管理性工作：计划、组织、指挥、协调、控制,随着职位的提高，人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大，并与企业规模相关。,管理职能：,计划、组织、指挥、协调、控制,管理的一般原则：,1、劳动分工 2、权力与责任 3、纪律 4、统一命令（指挥）

11、 5、统一领导 6、员工个人服从整体 7、合理的报酬,8、集权 9、等级链与跳板原理 10、秩序 11、平等、公平 12、保持人员稳定 13、主动性与首创精神 14、集体精神与人员团结,管理教育的思想：,对统一命令的解释：,越权指挥、申诉,跳板原理：,A,经理B,主任C,工长D,监工E,工头F,工人G,L经理,M主任,N工长,O监工,P工头,Q工人,命令,报告,命令,报告,马克斯韦伯（Max Weber）理想的行政组织体系理论：,马克斯韦伯是德国社会学家。在本世纪早期，马克斯韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织（Bureaucracy）的理想

12、组织模式。这是一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则和制度，以及非个人关系的组织模式。马克斯韦伯认为，尽管这种“理想的官僚行政组织”在现实中是不存在的，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构方式。他把这种模式作为推理的基础，用来推论在一个大的团体中，应当有哪些工作和应当如何从事这些工作。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。,1、明确的分工 对每个职位上的组织成员的权利和责任都有明确规定，并作为正式职责使之合法化。 2、等级严密 所有的职位都按照权力等级进行安排，形成一个自上而下的、等级严密的指挥体系。 3、规范录用 所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技

13、术资格选拔的 4、正式的规则和制度 5、非人格性 规则和制度的实施具有一致性，避免掺杂个性和员工的个人偏好。 6、职业定向,特点：,马克斯韦伯（Max Weber）被称为“组织理论之父”,社会组织与经济组织,林德尔厄威克（Lyndall Urwich）：,见P57图,巴纳德的社会系统理论：,巴纳德，1886年出生，1906年哈佛大学经济系，三年以优异成绩学完全部课程，但因缺少实验科学学分而未能获得学士学位。1909年，美国电话电报公司统计部，1927年，新泽西贝尔公司总经理直到退休。获得7个荣誉博士学位。 经理的职能,主要内容：,1、组织是一个合作系统,“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协

14、调而成的活动或力量系统”，强调人的行为。认为主管人有三个主要职能：,制定并维持一套信息传递系统 使组织中每个人都能做出贡献 阐明并确定本组织的目标,2、组织的存在要有三个基本条件：,明确的目标,明确目标 目标为组织成员所理解 理解分为协作性理解和个人性理解 区分组织目标与组织成员的个人目标 组织成员的双重人格： 组织人格与个人人格,协作意愿,协作意味着实行自我克制，交出个人行为控制权，让组织进行控制。 贡献与诱因的比较,意见交流,3、组织效力和组织效率原则,组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度,组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度,组织效力是组织存在

15、的必要条件 组织效率就是组织的生存能力。一个组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标,4、管理人的权威来自下级的认可,经理的职能“如果经理人员发出的一个指示性的沟通交往信息为被通知人所接受，那么，对他来说，这个权力就是被遵从或成立了。于是，它就被作为行为的依据。如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权力。按照这种说法，一项命令是否具有权威，决定与命令的接受者，而不在于命令的发布者。”,西方现代管理思想的发展,1、霍桑试验和梅奥的人群关系论,1924-1932年 芝加哥 西方电器公司 霍桑工厂,霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有很强的

16、不满情绪，生产效率很低。为了探明原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织试验,梅奥 宾夕法尼亚洲立大学 费城 纺织厂 工人流动250%-5% 哈佛大学产业研究室 1927年负责霍桑试验,目的：劳动条件的变化对工人劳动生产率的影响,四个著名的试验：,梅奥及其助手罗特利斯伯格： 工业文明中的人的问题管理与工人管理与士气,照明实验：试验组、控制组,继电器装配工人小组试验：五位女装配工、一位划线工、一个观察员,大规模访谈试验：两年时间、两万多名职工,接线板接线工作室试验：九位接线工、三位焊接工、两位检查员、六个月 发现：1、工人自行限制产量 焊接7312个焊点 6000-6600，2、工人对不同

17、上司持不同态度，3、成员中存在派系,人群关系理论的主要内容：,1、“社会人”的观点 2、非正式组织的观点 3、士气的概念,基于人群关系论的管理措施：,1、强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式。 2、提倡下级参与企业决策，以改善人际关系，提高士气。 3、加强意见沟通。允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提意见。 4、建立面谈和调节制度，以消除不满和争端。 5、改变干部的标准。 6、重视、利用和倡导各种非正式组织。,2、行为科学学派：,1949年，芝加哥大学，哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家、社会学家，会议，行为科学，1953年芝加哥大学成立行为科学研究所。

18、,行为科学的主要理论包括：,1、关于对人的需要、动机、激励等个人行为以及人性的研究 2、关于领导及领导行为的理论 3、关于企业群体行为的研究,行为科学认为，人的行为都是由一定的动机引起的，而动机又是根源于人的需要的。人们在满足自己需要的过程中必然要采取行动，因此，需要是行为的动力。而一种需要满足之后又会产生新的需要，这样，不断追求需要的满足就成了人的行为的连续激励因素。,马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论：,两个基本论点：,1、人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能影响其行为。已经得到的需要不能起激励作用。 2、人的需要都有轻重层次，

19、某一需要得到满足后，另一需要才出现。,在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其它需要更迫切。只有较低层次需要得到满足，才能产生更高一级的需要。,自我实现的需要,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,赫茨伯格的双因素理论（Two-factor theory）,50年代后期，美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）在美国匹兹堡地区对11个工商事业机构的200多名工程技术人员和会计人员的访问调查而提出,“保健”（Hygiene）因素：与工作的环境有关，如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等。又称外在因素 “激励”

20、（Motivator）因素：与工作本身有关，如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等。又称内在因素,X、Y、Z理论：,美国麻省理工学院教授Douglas Mcgregor 1957年,X理论：,人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。,Y理论：,人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这项工作对他是

21、一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。,超Y理论：乔伊洛尔斯Joy Lorsch、约翰莫尔斯John Morse,Z理论：威廉大内,1、长期雇用与短期雇用 2、集体决策与个人决策 3、实行个人负责制 4、上下级关系 5、对职工进行知识的全面教育 6、晋升 7、控制要含蓄而不正规，但检测手段要正规,3、管理科学学派：,理论特点： 1、以经济效果的好坏作为评价经营活动的标准 2、评价标准定量化，借助数学模型，摈弃单凭经验和自觉的做法 3、依靠电子计算机进行管理 4、强调试验先进的科学理论和管理方法 5、较少考虑人的行为因素,数学模型与管理科学：,系统

22、管理理论的应用：,4、决策理论学派：,赫伯特西蒙 Herbert Simen :,管理行为、组织、管理决策的新科学 经济学和行为科学中的决策理论,主要观点：,1、管理就是决策 2、决策分为程序性决策和非程序性决策 3、“满意”的行为准则,5、权变理论学派：,伍德沃德 Joan Woodward 工业组织：理论和实践 组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的；环境的复杂性又给有效的管理带来困难，例外的情况愈来愈多，所以，没有任何一种理论和方法适用于所有的情况。,为此，必须把组织进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。建立模式时应考虑如下因素：,1、组织的规模 2、工艺技术的模糊性和复杂性 3

23、、管理者职位的高低 4、管理者的位置权力 5、上下级之间的差别 6、环境的不确定程度,卢桑斯 Luthans 美国尼布拉加斯大学教授 管理导论：一种权变学 1976年,1、过去的理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些理论由于没有把管理与环境妥善联系起来，其管理理论和技术在理论与实践上相脱节。,2、权变理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理概念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。,3、环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。,6、经验或案例学派：,彼德德鲁克 Peter Drucker，戴尔 E.Dale， 纽曼 W. Newman , 斯隆

24、 A.P.Sloan,主要观点：,1、作为企业主要领导的经理，其工作着重于两个方面，一是造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各项资源，尤其是人力资源作用的发挥；二是经理作出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益和长远利益协调起来。,2、对建立合理的组织结构问题非常重视。,3、对科学管理和行为科学理论重新评价。认为这些理论都不能完全适应企业实际需要，只有通过经验将二者结合起来，才真正有用。,4、提倡实行目标管理。,对现代管理理论的再思考：,1981年，威廉大内Z理论 美国式管理A理论日本式管理组织Z理论， 强调对人的管理,汤姆彼德斯和华特曼，1982年，成功之路用大量事实证明企业成功之路

25、不需要什么神奇的魔力，也不是靠那些神乎其神的现代管理理论，而只是要求领导者紧靠顾客，多到下面去“转悠”，提倡按常识办事而已。,1984年，汤姆彼德斯和南希奥斯玎志在成功 成功的管理最重要的两条基本原则是对组织的自豪感和其对工作的满腔热情。,1985年，麻省理工学院，国际汽车计划（IMVP） 改变世界的机器,信息时代的管理思想变革：,信息时代基本特征： 1、信息化 2、网络化 3、知识化 4、全球化,变革：,1、管理思想创新。传统管理理论以资源稀缺性和投资收益递减规律位理论基础；信息时代以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。 原有的劳资关系和雇用关系受到挑战。,2、经营目标创新。 A、以可

26、持续发展代替利润最大化 B、以公司市场价值代替市场份额,3、经营战略创新,4、生产系统创新 CIMS、AM(agile manufacturing),5、企业组织创新 组织结构扁平化、彼得圣吉第五项修炼 虚拟企业,第二篇 计划职能,第一章 环境研究,环境研究的意义 外部环境研究 内部环境研究 环境研究的程序和方法,环境研究的意义,一、外部环境研究的必要性 外部环境为企业生存提供了条件，必然也会限制企业的生存。 对组织活动有着如此重要作用的环境是在不断变化的。 外部环境的变化可能给组织带来两种不同的影响。机会和威胁。,二、内部环境研究的意义 资源是有限的，而人们利用资源希望满足的要求是无限的。

27、组织的财力决定了他们能够获取、从而利用的资源是有限的。应合理利用 组织利用资源的主观能力也是有限的。在不同时期的利用效果也是不一样的，因此必须研究组织在客观上对资源的占有情况记者广上对资源的利用情况，找出组织在资源利用上的优势和劣势，以指导组织正确选择资源的利用方向和方式。,企业组织文化对组织成员个人、成员群体、组织整体都有不同的影响。,环境研究的作用：,提高组织决策的准确性 提高组织决策的及时性 提高组织决策的稳定性,外部环境研究,了解分析外部环境的重要性； 定义一般和行业环境； 了解外部环境分析的四种活动； 了解一般环境六个部分的内容； 理解五种竞争力及其如何决定行业赢利的潜力 确定战略团

28、体及其对企业战略行为的影响； 如何了解竞争对手。,学习要点,外部环境分析的模型,外部环境的分析过程,扫瞄（SCANNING） 发现环境改变和趋势的早期信号； 监视（MONITORING） 了解环境变化是否是趋势性的； 预测（FORECASTING） 分析将会发生什么和什么时候发生； 评价（ASSESSING） 决定变化或者趋势的性质和程度；,一 外部环境分析,1、一般环境分析 2、行业竞争分析 3、竞争对手的分析,一般环境分析,经济方面的因素； 社会文化方面的因素； 社会人口学方面的因素； 政治/法律方面的因素； 技术方面的因素； 全球化方面的因素；,经济因素,经济发展阶段，GDP； 经济周期

29、繁荣、衰退、萧条、复苏 通货膨胀或紧缩的趋势。工资与物价管制 金融政策，货币供应水平与金融稳定性 财政政策，政府的税收与支出 国际贸易的状况，国际收支盈余与逆差 个人和企业的收入、储蓄率； 利率、失业率 外汇的价格变化；货币升值与编制的可能性,社会文化因素,对闲暇时间的看法； 对劳动生活质量的看法； 就业的选择； 对环境保护的看法； 消费方式的变化；,人口社会学因素,人口的多少； 年龄的结构； 地理的分布； 种族/性别/宗教信仰的结构； 收入的状况；,政治/法律因素,社会制度、政治制度、执政党 的性质、 政府的方针、政策、法令等。 税收方面的法律和政策； 政府的产业政策； 消费者权益方面的法律

30、； 价格方面的法律； 劳动就业和劳动保护方面的法律； 政府的外交政策和外交关系；,技术因素,基础性技术变革。这种变革可能意味着新的原材料的出现以及产品、工艺和生产效率的改善。如激光、计算机集成电路块、基因工程、通信网络、合成纤维、合成染料、机器人等。 产品的创新； 生产技术和工艺的创新； 政府和企业在R&D方面的投入； 信息技术的发展；,全球化因素,重要的政治事件； 关键的全球市场； 新兴的工业国家； 全球化企业的战略和活动；,一 外部环境分析,1、一般环境分析 2、行业竞争分析 3、竞争对手的分析,替代产品 的威胁,购买者的 侃价能力,新的进入 者的威胁,供应商的 侃价能力,行业竞争的强度

31、行业内部企业竞争,迈克.波特,行业竞争结构的分析模型行业竞争结构的分析模型,行业竞争结构的分析模型,进入的障碍 经济规模效益； 产品的差异； 资本的要求； 非规模的成本优势； 在位优势。 销售渠道的难度 经验曲线 进货渠道 政府的政策；,迈克.波特,行业竞争结构的分析模型,对进入威胁的反映： 拥有大量的资源和手段； 有可能采用降价反击的策略 行业的增长率低；,迈克.波特,供应商研究,供应商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性 供应商的价格谈判能力,行业竞争结构的分析模型,是否存在其他货源 供应商所处行业的集中程度； 产品独特或者有差异性增加了转换成本； 后向一体化的可能性 寻找替代品的可

32、能性 某个行业不是供应商重要的顾客；,迈克.波特,用户研究,需求研究 总需求研究 需求结构研究 用户购买力研究 价格谈判能力,行业竞争结构的分析模型,行业集中度 购买数量的大小 企业产品的性质（差异化、标准化） 用户后向一体化的可能性 企业产品在用户产品形成中的重要性,迈克.波特,替代产品生产厂家分析,确定哪家产品可以替代本企业提供的产品 判断那些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁,行业竞争结构的分析模型,为行业赢利的潜力设定最高限制,迈克.波特,现有竞争对手分析,现有竞争对手竞争激烈程度的决定因素 竞争对手基本情况的研究 主要竞争对手的研究 竞争对手的发展动向,行业竞争结构的分析模

33、型,竞争者多，实力和规模相同； 行业增长速度低； 服务或产品的差异小，转换成本低； 固定成本高，或者是一次性产品； 单位生产线的投资和能力的增加很大； 竞争目的和战略的差异很大； 竞争对手中有许多是集团； 退出的障碍很高： 专门化的设备和设施； 所发生的固定成本； 感情上的障碍； 政府和社会的限制；,迈克.波特,一 外部环境分析,1、一般环境分析 2、行业竞争分析 3、竞争对手的分析,竞争对手分析,反应概貌,未来的目标,现行的战略,实力,假设,未来的目标: 目的的比较； 竞争重点的比较； 对风险的态度；,假设: 未来的变化将会高大吗？ 我们还会保持原有的在战略吗？ 我们所坚持的假设与竞争对手的

34、假设一样吗？,当前的战略: 目前我们是如何竞争的； 目前的战略是否适应竞争结构的改变；,能力: 什么是我们的长处和短处？ 与竞争对手比较如何,反应： 竞争对手对他目前的状况是否满意 竞争对手将会采取什么行动 竞争对手采取行动的严肃性如何 竞争对手的敏感区域是什么 竞争对手最容易受到打击的地方在哪里 我们将要强化和发挥那些独特的竞争优势； 我们与竞争对手的关系是否会改变；,内部环境分析： 资源、能力、和核心竞争力,解释研究和了解内部环境的重要性； 定义价值和说明它的重要性； 区分有形与无形资产； 定义能力和讨论其重要性； 价值链分析在发现和评价企业资源和能力中的应用； 定义战略性外购及其原因；

35、决定企业资源和能力是否是核心竞争力的四种因素； 解释战略输入和战略行动的关系；,学习的目的,企业内部状况研究的目的,弄清企业现状，包括资源、能力、文化、已有业绩和存在问题等 了解企业现已确定的将在战略计划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效 明确自己同竞争对手相比的优势和劣势 即回答企业能够做什么,先导型案例： “品牌是竞争优势的一种来源” COCA-COLA AMERICAN EXPERSS GILLETTE,启示： 建立可保持的竞争优势； 价值增加战略 资源、能力和核心竞争力 保持的竞争优势的能力,保持的竞争优势的能力取决于： 核心竞争力淘汰率； 核心竞争力被替代的可能

36、性； 模仿核心竞争力的可能,一、 内部分析的重要性,通过研究外部环境，企业可以回答： “什么是我们可以选择去做的？”,通过研究内部环境，企业可以回答： “什么是我们能够做的？”,竞争的环境和规则的变化； 管理者关于竞争的看法和思路的变化特殊的价值和差异战略； 要求有特殊的竞争优势； 特殊的竞争优势来源与核心竞争力； 管理者要不断地发现、培养和发挥核心竞争力；,价值,价值是指产品或服务的性能特点与顾客愿意接受的的成本之间的关系,资源（Resources）,能力（Capabilities）,核心竞争力（Core competence）,二、 资源、能力和核心竞争力,有形资源： 人力资源 人员数量、

37、人员素质、人员结构、人员的安排使用、人员的培训、人事制度、人事 机制、人员流动 物力资源 机器设备、工具仪表、设备维修状况、能源供应状况、原材料供应状况、存货状况 财力资源 资产结构、负债和所有者权益结构、销售收入、销售成本、盈利状况、现金流量、融资渠道、投资风险,资源“特殊的资源组合、资源的战略意义”,技术资源 专利和技术诀窍、新产品储备、工程技术、物资的综合利用、环保措施、技术改进与引进 信息资源 自然资源 地理位置、运输条件、职工生活条件、环境污染程度 名誉/知名度 顾客中的品牌知名度； 顾客的产品质量、耐用和可靠性的看法；,组织资源 组织结构、领导班子结构、劳动纪律、管理效率,能力分析

38、,一、竞争能力 产品线、产品质量、产品成本和价格、顾客服务、新产品情况、竞争趋势 二、适应能力 企业如何适应：国民经济发展态势、政府政策变化、科技进步、社会生活水平和消费倾向变化、竞争对手变化 三、市场营销能力 市场广度、价格、分销渠道、产销率和货款回收率 四、生产能力 生产线和设备类别的生产能力、生产单位和企业综合生产能力、生产能力利用程度、生产能力机动程度、劳动力、能源和原材料对生产能力的保证程度,五、研究与开发能力 专设机构、研究开发成果、成果的应用推广情况、同有关科研机构和大专院校之间的联系 六、财务能力 盈利能力（销售利润率、产品盈利能力系数、资产利润率、投资回报率、所有者权益利润率

39、） 偿债能力（长期偿债能力资产负债率、短期偿债能力流动率、快速流动率） 流动资产周转能力（存货周转次数和天数、应收帐款周转次数和天数、流动资本周转次数） 融资能力（除盈利能力和偿债能力外有：资本结构、普通股每股受益、市盈率、股利发放率） 七、综合管理能力,核心能力分析,文化、业绩和问题分析,一、企业文化分析 企业文化等构成 器物文化、制度文化、观念文化 精神文化、物质文化、管理文化、形象文化 阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔认为：价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络 组织文化的功能 优化功能 激励功能 约束功能,关心的要点 文化特征 文化建设过程 文化与目标、战略的一致性 文化的环境适应性 二、企业业

40、绩分析 目标的完成情况 战略的执行情况 成绩与经验 失败与教训 三、企业现存问题分析 现存问题的内容 现存问题的重要性 解决问题的可能性,环境研究的程序和方法,环境研究的最主要内容是环境调查和环境预测 一、环境研究的程序 确定课题 提出假设 收集资料 整理资料（审核准确性、了解因素关系） 环境预测,二、环境调查 设计合理的调查表格 选择恰当的调查方式 注意问题回答的可能性 注意问题的准确性 注意问题的客观性 注意问题排列的顺序性 选择恰当的调查对象 全面调查 抽样调查 利用适当的调查方法 询问法、观察法、实验法,三、环境预测 定型预测方法 综合判断法 用户期望法 专家调查法 定量预测方法 时间

41、序列预测法 简单平均法 移动平均法 指数平滑法 因果关系分析法 线性回归,第八章 计划（组织目标与目标管理）,一、计划的概念,1、广义的和狭义的计划工作 广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程 狭义的计划工作则是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。 2、计划工作的任务 5W1H做什么（What to do it）?为什么做（Why to do it）?何时做（When to do it）？何地 （Where to do it）?谁去做（Who to do it）?怎么做（

42、How to do it）?,3、计划工作的性质 目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性,二、计划的作用,计划提供了一个组织所有行动的正确方向，使组织能够有效地运用、安排、协调各种要素，实现各要素间的协调配合 计划可以协调组织系统内个子系统的行动 通过计划工作，可以有效地把握未来的机会与风险 计划提供了控制和衡量绩效的标准,二、计划工作的程序和方法,确定目标及其优先顺序 预测对目标产生影响的未来事态(可能出现的问题及其对策) 编制实施方案 提出方案 评价方案 优选方案 编制预算（预算是一种数字计划、预算是管理着执行计划的手段） 预算将计划具体化 预算提供控制的手段（滚动预算、财政预算、零基预算

43、）,制定政策（政策是管理者实施计划的手段）政策导向 政策向组织成员实现组织目标的行动指明了方向 政策规范组织成员实现组织目标的行动 注意： 政策必须写得清楚明了、全面 政策既要稳定又要灵活（灵活指当政策对目标不起作用时就应改变） 政策必须遵守社会普遍遵守的道德标准,管理计划的主要问题,确定目标应明确： 追求什么目的 各项目标的相对重要性是什么 目标之间有什么关系 每一个目标应在什么时间完成 如何衡量每一个目标 哪些人或组织单位应对目标负责任 预测 哪些主要的可变因素对成功地实现目标有关系 对于每一个可变因素现有什么资料 预测每一个重要的可变因素今后发展情况的适当方法是什么 应当由那些人或组织单

44、位来负责预测,C、预算： 预算应包括那些资源 预算各组成部分之间有什么内在联系 应采用什么预算方法 应由哪些人和组织单位来负责预算,计划的分类 计划编制方法 计划的执行与调整,计划的有效性,1、计划失败的主要原因,无效的计划或失败的计划是指那些不能反映实际情况因而不能得到有效执行的计划。主要原因有：,环境的多变性 管理人员对计划的态度 人们心理的不变性 缺乏明确的授权和足够的控制技术,2、保证计划有效性的条件,制定应变计划 员工参与计划的制定 高层领导者重视计划的制定工作 建立一个保证计划有效性的保证体系,设立专职的计划管理机构 健全计划责任制度 建立健全计划考核与评价制度,目标管理 Mana

45、gement by Objectives,目标设置理论,目标是成就的标准、成功的尺度、行为的诱因。德鲁克1958年，管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发动机：既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力 目标必须具体明确、适当，且要事先制定 需要可以通过个人目标的实现而得到满足。积极性的调动是重视目标和追求目标的过程 组织的领导人要使各级人员都能看到并达到个人的目标，这是调动积极性的关键,5、目标既要有一定的难度又要切实可行 6、目标的作用会随时间的推移而逐渐减弱。 通过缩短目标实现的时间和对目标的实现情况进行不断的反馈来强化目标的作用 7、目标使人努力，努力使人取得成绩，成绩使人自信自

46、 尊，自信自尊使人有更大的成绩,II.目标管理,1954年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。 目标管理（MBO）是让职工亲自参加工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，它是一种全局性的组织变革措施。,目标管理的注意事项：,目标管理的注意事项：,每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核。,承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。,为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。,目标管理的特点：,通过目标展开，形成科学完整的目标体系,目标管理是管理的管理,强调激励、民主协商、

47、自我控制,强调成果、重视评价、讲求效益,发挥人的主观能动作用、提高人的素质、强调人的能力开发、十分重视培训。,MBO是分权制和参与管理的必然结果，是一种组织变革手段。,工厂的目标管理,所谓工厂的目标管理，就是充分开发群众智慧，科学制定并有组织的实施企业的经营方针目标，所展开的计划、实施、检查和评价等一系列管理活动。,企业（工厂）的MBO步骤：,1、宣传发动、明确目标（思想准备、组织者被、物资准备）,2、调查研究、掌握现状,3、制定企业方针,4、找出问题、抓住关键 生存的问题产品的改进 发展的问题开发新产品、新技术、新事业,5、目标展开、建立体系(系统图法 下页),6、制定计划，组织实施,7、检

48、查目标，评价成果,巩固成绩 统一标准，合理评价 鼓舞士气 先行自评，上级复评 激励斗志 未能达标，领导引责 迎接未来 奖优罚劣，强化激励,系统图法,总目标,保证措施,部门目标,保证措施,保证措施,班组目标,个人目标,自 下 而 上 层 层 保 证,自 上 而 下 层 层 展 开,保证措施,既形成了目标体系，又构成了一个对策网络,细分化,细分化,细分化,具体化,具体化,具体化,决策理论,一、决策的概念与类型,所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,二、决策的分类,1、组织决策与个人决策 2、初始决策与追踪决策 追踪决策的特征： 回溯

49、分析 非零起点 双重优化 3、战略决策与战术决策,4、根本性决策与辅助性决策 5、中长期决策与短期决策 6、确定型、不确定型、风险型决策 7、程序性与分程序性决策 8、高层、中层、基层决策,三、决策的特点,目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性,四、决策过程,1、研究现状 2、明确组织目标 3、拟定方案 4、方案的比较与选择,五、决策的影响因素,环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间 （时间敏感决策、知识敏感决策）,六、决策方法,主要有两类方法： A、关于组织活动方向和内容的决策方法 B、在既定方向下从事一定活动的不同方案选择方法,确定活动方向的分析方法：,经营单位组和分析法,明星 幼童 金牛 瘦狗,高 业务增长率 低,高 相对竞争地位 低,政策指导矩阵,荷兰皇家壳牌公