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1、优秀精品课件文档资料 教材目录 第1章 管理与管理工作 第3章 计划 第4章 组织 第5章 领导 第6章 控制 第7章 管理思想的演变 第8章 事务型管理与变革型管理 第9章 人力资源管理过程 第10章 销售工作管理过程 第2章 管理决策 概述 职能 综合 与 应用 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2 2 页页 第6章 控制 第1节 控制的含义与作用 第3节 管理控制的类型与方法 第4节 管理控制的基本
2、原则 第2节 管理控制的过程与要素 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3 3 页页 引例：这工资还少吗？ 讨论题： 1. 这家商店付给员工的工资太少了吗？ 比尔接任后对员工说的三件事，起到了什么样的效果？ 激励工作与控制工作有什么关联和区别？ 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版
3、权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4 4 页页 第节 控制的含义与作用 一、为什么需要控制 控制是管理工作的第四大职能。在管理过程循环中，如果说制定计划是管 理工作的第一步，然后是组织和领导计划的实施，那么，接下来的问题便是要 考虑计划实施的结果如何，计划所确定的目标是否得到顺利实现，甚至计划目 标本身制定得是否科学合理？ 控制与计划是既互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没 有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制， 计划目标就很难得到圆满实现。 因此，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，没有任何一刃 ，剪刀都无法发
4、挥作用。 控制是通过监视或监测组织各方面的活动和组织环境的变化 ，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一 项管理职能。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 5 5 页页 二、控制的概念及其完整的含义 “控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”，意指领航者通 过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上来。由 此说明，维持朝向目的地的航向，或者说维持达成目标的 正确行动路线，是控制概念的最核心含义。
5、所谓控制，从其最传统的意义方面来说，就是“纠偏”， 也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏 差，以确保计划目标的实现。 第节 控制的含义与作用 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 6 6 页页 二、控制概念及其完整的含义 从广义的角度来理解，控制工作实际上应包括纠正偏差和 修改标准这两方面内容。这是因为积极、有效的控制工作，不 能仅限于针对计划执行中的问题采取“纠偏”措施，它还应该能 促使管理者
6、在适当的时候对原定的控制标准和目标做适当的修 改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上来。 基于这种认识，我们将管理中的控制职能宽泛地定义：由 管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取 措施确保组织目标实现的过程。 第节 控制的含义与作用 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 7 7 页页 三、控制在管理工作循环中的地位 现实中，组织的运行往往是“非零”起步的，这样，上一阶 段控制的结果
7、就可能导致组织确立新的目标、提出新的计划 ，并在组织结构、人员配备和领导等方面作出相应的改变。 控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新 的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作的内容还常 常相互交织地联系在一起。 第节 控制的含义与作用 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 8 8 页页 三、控制在管理工作循环中的地位 第节 控制的含义与作用 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，
8、未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 9 9 页页 三、控制在管理工作循环中的地位 在管理工作的实际过程中，很难区分出计划与控制究竟 哪个是开始、哪个是结束。控制可以说既是一个管理工作过 程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划 与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。 管理工作本质上就是由计划、组织、领导、控制等职能 有机地联系而构成的一个不断循环的过程。 第节 控制的含义与作用 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不
9、得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1010 页页 四、管理控制的目标和作用 第节 控制的含义与作用 纠偏后实绩 实绩预测 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1111 页页 四、管理控制的目标和作用 1. 限制偏差的累积 一般来说，任何工作的开展都不免要出现一些偏差。虽 然小的偏差
10、和失误不会立即就给组织带来严重的损害，但在 组织运行一段时间后，随着小差错的积少成多和积累放大， 最终就可能对计划目标的实现造成威胁，甚至给组织酿成灾 难性的后果。 因此，防微杜渐，及早地发现潜存的错误和问题并进行 处理，就有助于确保组织按预定的轨迹运行下去。 第节 控制的含义与作用 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1212 页页 四、管理控制的目标和作用 2. 适应环境的变化 组织计划和目标在制定出来
11、后总要经过一段时间的实施才 能够实现。在这段实施过程中，组织内部的条件和外部环境可 能会发生一些变化，如组织内部人员和结构的变化、政府可能 出台新的政策和法规等，这些变化的内外环境不仅会妨碍计划 的实施进程，甚至可能影响计划本身的科学性和现实性。 因此，任何组织都需要构建有效的控制系统，帮助管理人 员预测和把握内外环境的变化，并对这些变化带来的机会和威 胁作出正确、有力的反应。 第节 控制的含义与作用 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版200
12、72007年年8 8月月 第第 1313 页页 第节 控制的含义与作用 五、管理控制的基本特点 1. 目的性 管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变 化，都是紧紧地围绕组织的目标进行的。同其他管理工作一样， 控制工作也具有明确的目的性特征。 2. 整体性 管理控制的整体性特点体现在两个方面： 先控制的主体组织 全体成员；其次，控制的对象覆盖组织活动的各个方面，人、财 、物、时间、信息等资源等。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版
13、20072007年年8 8月月 第第 1414 页页 五、管理控制的基本特点 . 动态性 组织则不是静态的，其外部环境和内部条件随时都在 发生着变化，从而决定了控制标准和方法不可能固定不变。 . 人性 管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的 一种控制。管理控制应该成为提高员工工作能力的工具。控 制不仅仅是监督，更重要是指导和帮助。 第节 控制的含义与作用 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 151
14、5 页页 确立 控制 标准 修改标准 采取矫正措施 计划目标任务 工作 继续 进行 分析 差异 原因 衡量 实际 工作 实际工 作与标 准比较 是否有 偏差 因素是 否可控 不可控 可控 有 无 第节 管理控制的过程与要素 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1616 页页 第节 管理控制的过程与要素 1. 确立标准 控制标准的订立对计划工作和控制工作实际起着承上启 下或连接的作用。计划是控制的依据，但各种
15、计划的详尽程度 是各不一样的。有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或 指标，这些指标就可以直接作为控制的标准。但大多数的计划 是相对比较抽象、概括的，这时需要将计划目标转换为更具体 的、可测量和考核的标准，以便于对所要求的行为结果加以测 评。 任何一个组织，其针对某一工作的控制标准都应该有利于 组织整体目标的实现。在此前提下，对每一件工作订立的控制 标准都必须有明确的时间界限和具体内容要求。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007200
16、7年年8 8月月 第第 1717 页页 第节 管理控制的过程与要素 1. 确立标准 从最基层的工作任务控制角度来说，常用的控制标准有四类： 一是时间标准，如工时、交货期等； 二是数量标准，如产品产量、废品数量等； 三是质量标准，如产品等级、合格率、次品率等； 四是成本标准，如单位产品成本、期间费用等。 通过这种全方位的控制，就可以确保生产过程按质、按量 、按时和低成本地实现计划规定的任务。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年
17、年8 8月月 第第 1818 页页 第节 管理控制的过程与要素 2. 测量实绩与界定偏差 对照标准衡量实际工作成绩是控制过程的第二步，它分为 两个小步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行实绩与 标准的比较。 掌握实绩可以通过两种方式：一是测定已产生的工作结果 ，另一是预测即将产生的工作结果。无论哪种方式，都要求搜 集到的信息能为控制工作所用。 控制工作对信息的要求可以从五个方面考虑：(1)信息是及 时的吗? (2)测量单位是适宜的吗? (3)收到的信息有多大的可靠 性和准确性? (4)信息是否适用有效，即对所要解决的问题有用 处吗? (5)信息是否送给了需要该信息的权力机构? 管理学（第三
18、版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1919 页页 第节 管理控制的过程与要素 2. 测量实绩与界定偏差 控制工作对信息的要求可以从五个方面考虑： (1)信息是及时的吗? (2)测量单位是适宜的吗? (3)收到的信息有多大的可靠性和准确性? (4)信息是否适用有效，即对所要解决的问题有用处吗? (5)信息是否送给了需要该信息的权力机构? 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东
19、王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2020 页页 第节 管理控制的过程与要素 2. 测量实绩与界定偏差 在获取有关实际工作绩效方面的信息时，需要全面考虑： （1）衡量的项目。 衡量什么是衡量工作中最为重要的方向 。管理者应该针对决定实际成效好坏的重要特征项进行衡量。 （2）衡量的方法。管理者可通过如下四种方法来获得实际 工作绩效方面的资料和信息：亲自观察法、利用报表和报告、抽 样调查、召开会议。 （4）衡量的频率。管理者要考虑需间隔多长时间衡量一次 工作绩效，是每时、每日、每周，还是每
20、月、每季度或者每年？ 是定期的衡量，还是不定期的衡量？ （5）衡量的主体。衡量实际工作绩效的人是工作者本人， 是同一层级的其他人员，或是上级主管人员或职能部门的人？衡 量实绩的主体不一样，控制工作类型也就形成差别。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2121 页页 第节 管理控制的过程与要素 3. 分析原因与采取措施 解决问题首先需要找出产生差距的原因，然后再采取措 施纠正偏差。每一种可能的原因与假设都不
21、容易通过简单的 判断确定下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，纠正措 施就会是无的放矢，不可能奏效。 对偏差原因作了彻底的分析后，管理者就要确定该采取 什么样的纠偏行动。具体措施有两种：一是立即执行的临时 性应急措施，另一是永久性的根治措施。对于那些迅速、直 接地影响组织正常活动的急性问题，多数应立即采取补救措 施。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2222 页页 第节 管理控制的过程与要素 一、控制工
22、作的基本过程 以上管理控制的基本过程只是从控制着眼于纠正偏差方面说的， 但积极的控制还会引致计划的修改或重定，从这个角度来看， 控制工作过程的步骤会有些变化。例如： 第二步就不是衡量计划执行的当前和预期结果，而是要检测计划执 行中内外环境条件已发生或将发生的变化，确定差距也不是进 行实际与应该(标准)之间的比较或者实际与实际(历史水平或横 向水平)的比较，而是主要进行应该与应该比较(查看标准、指标 或目标间是否平衡一致)、应该与将来比较(查看决策前提的变化 及决策本身的连续控制)。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 200
23、72007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2323 页页 第节 管理控制的过程与要素 一、控制工作的基本过程 以上管理控制的基本过程只是从控制着眼于纠正偏差方面说的， 但积极的控制还会引致计划的修改或重定，从这个角度来看， 控制工作过程的步骤会有些变化。例如： 第三步针对差距采取措施，也不是着眼于纠正计划执行不力所引起 的偏差，而更多考虑原控制标准制订不合理或内外环境条件变 化这些方面的问题，其行动措施的结果不是使实绩向目标、标 准靠近，而是使控制标准本身发生变化。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未
24、经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2424 页页 第节 管理控制的过程与要素 二、控制系统的构成要素 从控制过程的步骤分析中可以看出，有效地控制活动必 须满足以下三个条件： 1. 具有明确的控制目的 控制工作的目的性，可以表现为使实际成绩与控制标准 、目标相吻合，或者使控制标准、目标获得适时的调整。 有效的控制系统不仅要能使执行偏差得到及时纠正，还 应该能够促使管理者在现实情况(内外环境条件)发生较大变化 时对原订标准或目标作出正确的修正和改变。 管理学（第三
25、版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2525 页页 第节 管理控制的过程与要素 二、控制系统的构成要素 2. 具有及时、可靠、适用的信息。信息是控制的基础。只 有掌握了有关执行偏差或环境变化的足够信息，管理者才有可 能作出有针对性的决策来。 3. 具有行之有效的行动措施。管理者应能够通过落实所拟 定的措施方案，使执行中的偏差得到尽快矫正，或者形成新的 控制标准和目标。 总之，控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变化的信
26、 息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施三部分要素构 成的。这三个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因 此，它们也就是有效控制的基本条件。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2626 页页 第3节 管理控制的类型与方法 一、管理控制的类型 管理控制活动可以从不同的角度进行分类： 从控制目 的和对象 的角度 从控制目的和对象的角度以及纠正执行偏差和调整控制 标准不同，可以分为负馈控制与正馈控制。
27、按控制力 量的来源 不同 按控制力量的来源不同，可以分为外在控制与内在控制 。 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2727 页页 第3节 管理控制的类型与方法 按照控制 信息获取 的时间点 不同 按照控制信息获取的时间点不同，可以分为反馈控制、 前馈控制和现场控制。 按问题的 重要性和 影响程度 不同 按问题的重要性和影响程度不同，可以分为战略控制、 绩效控制和任务控制。 一、管理控制的类型 管理控制活动
28、可以从不同的角度进行分类： 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2828 页页 1. 负馈控制与正馈控制 负馈控制是使执行结果符合控制标准的要求，为此需 要将管理循环中的实施环节作为控制对象；“负馈”意味着使 偏差得到缩小。 正馈控制是为了使控制标准发生变化，以便更好地符 合内外现实环境条件的要求，其控制作用的发生主要体现 在管理循环中的计划环节，说明这种控制的对象包括了控 制标准本身； “正馈”意味着使控
29、制标准和目标发生振荡。 第3节 管理控制的类型与方法 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2929 页页 1. 负馈控制与正馈控制 正馈控制和负馈控制应该得到并重使用。增进适应性 的正馈控制，有时很易于被用来作为无视“控制”的借口， 因为以前的标准不再是合理的，因而就容易说控制是行不 通的，不再严格地进行控制（指负馈控制）。而这样做的 结果，就会导致系统运行的不稳定、不平衡。 但另一方面，平衡不应该是静态的
30、平衡，应该持一种 动态平衡的观念，应能促进被控制系统在展现朝向目标的 行为的同时适时地作出调整、适应和变化。 第3节 管理控制的类型与方法 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3030 页页 2. 外在控制与内在控制、直接控制与间接控制 （1）外在控制与内在控制 外在控制是指一单位或个人的工作目标和标准的制定，以及 为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的 单位或个人来承担，自己只负责检测、
31、发现问题和报告偏差。 例如，上级主管的行政命令监督、组织程序规则的制约等， 都是外在强加的控制。 内在控制不是“他人”控制（它既不是来自上级主管的“人治”， 也不是来自程序规则的“法治” ），而是一种自动控制或自我控制 （称之为“自治”）。 自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能 自己定立标准并采取行动纠正偏差。 第3节 管理控制的类型与方法 施控的主体：谁来控制？ 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月
32、月 第第 3131 页页 2. 外在控制与内在控制、直接控制与间接控制 （2）直接控制与间接控制 直接控制是把控制的注意力放在工作人员上。它基于这样的 假设：计划实施的结果取决于执行计划的人，因此注重通过提高 人员素质来确保计划目标的实现。 优点是：（1）有利于组织形成一支素质优良的员工队伍； （2）可促进自我控制方式更多地被采用。 主要问题是，人无完人，即便是非常优秀的员工，也有做事 不周全或者犯错误的时候。 第3节 管理控制的类型与方法 受控的客体：什么被控制？ 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8
33、 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3232 页页 2. 外在控制与内在控制、直接控制与间接控制 （2）直接控制与间接控制 间接控制则是把控制的着眼点从“人” 转到 “事”上。通常倡导 的“对事不对人”原则，就是强调要更多地使用间接控制方式。 间接控制方式的优点：（1）可以及时地发现问题，防微杜 渐；（2）可避免因直接对人施控而产生的关系紧张状态。 间接控制要满足的假设条件：（1）工作成效是可测量的； （2）人们对工作成效好坏具有个人责任感；（3）查清事态及偏 差原因的时间有保障；（4）有关人员或部门会采取纠正措施。 若这些条件不具
34、备，组织就要启用直接控制方式，通过管“人”来 达到管“事”的目的。 第3节 管理控制的类型与方法 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3333 页页 输 入输 出转换过程 前馈控制 预防可能 出现的问题 现场控制 及时纠正工作 进行中出现的 问题 反馈控制 纠正已经 出现的问题 控制信息 矫正措施 按照控制信息获取的方式 和时点的不同来分类 3. 反馈控制、前馈控制和现场控制 第3节 管理控制的类型与方法
35、管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3434 页页 3. 反馈控制、前馈控制和现场控制 反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果 的测定来发现偏差和纠正偏差(此为负反馈)，或者是在企业 内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和目标脱 离现实，这时采取措施调整计划(此为正反馈)。 反馈控制实际上是一种事后的控制，故反馈亦称作后馈 或事后控制。 企业中使用最多的反馈控制包括财务报表分析、产成品 质
36、量检验、工作人员成绩评定等。 第3节 管理控制的类型与方法 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3535 页页 3. 反馈控制、前馈控制和现场控制 前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真 的预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定 出来(此为负前馈)，或者事先察觉内外环境条件可能发生的变 化(此为正前馈)，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发 生。 前馈控制亦称预先控制，它由于未雨稠缪
37、地采取了防患 于未然的行动，从而可以克服反馈控制系统的滞后性。 第3节 管理控制的类型与方法 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3636 页页 3. 反馈控制、前馈控制和现场控制 现场控制则是一种同步、实时控制，即在活动进行的同时 就施予控制。管理者亲临现场进行指导和监督，就是一种最常 见的现场控制活动。 现场（同步）控制的方法可分为两种： 驾驭控制：在活动进展过程中随时监视各方面情况的变动， 一旦发现干
38、扰因素介入立即采取对策； 关卡控制：即规定某项活动必须经由既定程序或达到某种水 平后才能继续进行下去 。 第3节 管理控制的类型与方法 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3737 页页 4. 战略控制、绩效控制和任务控制 任务控制亦称运营控制、业务控制，主要是针对基层 生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。 任务控制多是负馈控制，其目的是确保有关人员或机 构按既定的质量、数量、期限和成本标准要求完成所承
39、担 的工作任务。 第3节 管理控制的类型与方法 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3838 页页 4. 战略控制、绩效控制和任务控制 例如，一家家具制造厂为一条组装流水线设定了如下工作标 准：每天完成500件家具，每星期(每周五日、每日八小时工作制) 的人工成本是4 000美元，次品率为1.5%。该厂测出这一星期来每 天的产量是480件家具，人工成本是3 800美元，而产品的次品率为 2%。次品原因是一台
40、铆接机出了毛病。 该例中将实际结果与标准要求相比较，可以发现： (1)日产量差距 = 480-500 = - 20 件/日 周产量差距 = -205 = - 100 件 3 800 4 000 (2)单位产品成本差距 = 480 x 5 500x5 = - 0.017 美元件 (3)次品率差距 = 2% - 1.5% = 0.5% 第3节 管理控制的类型与方法 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3939
41、页页 绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的 经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营 行为。此种控制亦称为责任预算控制。从一般的企业来看，其 内部组织单位通常可以区分为四类责任中心：成本(责任)中心、 收入(责任)中心、利润(责任)中心、投资(责任)中心。 第3节 管理控制的类型与方法 企业内部组织单位的分类 （按绩效控制手段的不同） 收入(责任)中心成本(责任)中心 投资(责任)中心利润(责任)中心 4. 战略控制、绩效控制和任务控制 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得