管理学计划与控制.ppt

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1、第三章 计划与控制,版权所有：安景文,计划是对未来行动的预先安排 计划是所有管理职能中最基本的方面,第三章 计划与控制,一、计划的性质和目的 二、计划的类型 三、计划的权变因素 四、目标管理(MBO) 五、控制点与控制模式 六、个人计划指南,计划工作是一个过程，这一过程始于目 标，对实现这些目标的战略、政策和祥细的 计划加以定义；这一过程建立起执行决策的 组织并包括有对业绩的检查和反馈，以便引 入一个新的计划周期。,乔治斯 A 斯坦纳,计划的要素,1、 2、 3、 4、,清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功的关键,计划目标 以及如何 实现目标,要有何种组织结构,需要何种人

2、员及何时需要,如何最有效地领导下属,通过提供控制标准,这帮助我们知道,这影响我们要有 何种领导何指导,为了保证计划 取得成功,计划作为管理的基础,Harold Koontz & O Donnel,目的性 首要性 普遍性 效率性,企业计划种类,生产计划 新产品开发计划 市场拓展/开发计划 营销/广告计划 财务计划 资金筹措计划 薪酬计划 职工培训计划 ,宗旨,目标,战略,政策,规则,策略,程序,方案,预算,计划的表现形式,影响计划的权变因素,1、组织的层次 2、组织的生命周期 3、环境的不确定因素 4、未来许诺的期限,战略计划,作业计划,高层管理者,中层管理者,基层管理者,组织等级结构中的计划,

3、指导性 计划,短期的 更具体 的计划,长期的 具体计划,短期的 指导性 计划,形成 成长 成熟 衰退,绩 效,计划和组织的生命周期,利润率 89 增长率 82 市场占有率 66 社会责任 65 雇员福利 62 产品质量和服务 60 研究与开发 54 多元化 51 效率 50 财务稳定性 49,目 标 承认目标的程度 （%）,对一些大公司宣称目标的调查结果,企业的一些总目标 获得一定的利润率和收益率 重点研究连续开发的适当产品 扩大公众持有的股票所有权 主要通过利润在投资和银行贷款筹措资金 在国际市场种销售产品 保证优势产品的竞争价格 取得行业中的优势地位 遵循企业经营业务所在的社会价值,大学的

4、一些总目标 培养德智体全面发展的人才 发现造就对社会具有非凡贡献人 通过研究发现并组织新知识 取得高水平的科研成果 聘请有名望的教授 巩固和发展学科领域，提高教学水平 通过收取学费和捐赠改善教学环境和教师福利,Purpose or Mission Objectives or goals Strategies Policies Procedures Rules Programs Budgets,宝钢股份5年（20012006）经营规划纲要,核心价值观：追求企业价值最大化 公司目标：成为全球最具竞争力的钢铁企业 发展战略：经营战略跨越式赶超 竞争战略目标集聚,市场营销 钢铁发展 科技创新 生产运行

5、 采购供应 财务管理 人力资源 企业文化,指导思想 工作目标 项目举措,工程开工初期，公司总承包事业部同项目经理部签定工程项目管理责任目标委托书，项目经理是企业法定代表在工程项目上的代理人，公司总经理授权项目经理对工程项目施工与经营负责全面全过程管理，完成工程项目的各项管理责任目标；代表企业法定代表人对业主承担全面履约义务和接受政府的监督指导，执行政府的有关法律、法规。,项目管理责任目标,工程项目管理责任目标委托书,中建一局四公司,北小营综合楼项目经理部,总体目标 、指标,质量目标：创北京市结构“长城杯”、创北京市优质工程，获国 家级QC成果奖一项。 经营目标：履行施工合同，完成公司预算指标

6、安全卫生目标：创北京市安全文明工地，无重伤、死亡事故。 科技目标：完成新工艺总结一项，“四新”技术应用六项 工期目标：总工期425天 体系目标：通过ISO14001及OHS18001体系外审 服务目标：提供超值服务，取得用户满意。,项目总体方针目标：,质量目标分解：,MBO (management By Objectives),是由上级与下级共同决定具体的绩效目 标，并定期检查目标的完成情况，据此进行 奖励，激励组织成员为完成组织目标而努力 工作。 威廉 斯瓦尼 一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法。 彼得 F 德鲁特,MBO (management By Objecti

7、ves),目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标，并有效和高效率地实现它们。 哈罗德 孔茨,MBO的共同要素,明确目标,参与决策,规定时间,反馈绩效,MBO计划的典型步骤 1、制定组织的整体目标和战略 2、在经营单位和部门之间分配主要的目标 3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部 门具体目标 4、部门的所用成员参与设定自己的具体目标 5、管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 6、实施行动计划 7、定期检查实现目标的进展情况并向有关单位和个人反馈 8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,目 标 检 查 表,1、目标是否包

8、括了工作的主要特征？ 2、目标的数目是否太多？ 3、是否是可考核的？ 4、是否包括了：数量；质量；时间；成本 5、是否有挑战性？合理吗？ 6、是否给这些目标安排了优先程序？ 7、是否包括：改进工作目标；个人发展目标？ 8、是否与其他组织单位和个人的目标协调？,目 标 检 查 表,9、 是否已将目标传达所有要掌握这种信息的人？ 10、短期目标与长期目标是否想一致 ？ 11、目标依据的假定是否已清楚查明？ 12、是否随时提供反馈 从而采取必要的措施？ 13、目标表达是否清楚并用文字写出？ 14、所掌握的资源与权利是否足以实现这些目标？ 15、是否考虑给予想实现目标的个人机会提出来？ 16、分派给下

9、属的责任是否都能控制？,计划工作的 PDCA循环,PDCA循环各工作步骤的操作工具,戴明环的特征,一环套一环、一环扣一环、小环保 大环、推动大循环,动态良性大循环,循环要点,边计划，边执行 边执行，边检查 边检查，边处理 边处理，边改进 边改进，边修正计划,个人计划的指南,对于一个有事业心的人来说，时间是一种稀有资源。,有效的时间管理： 列出你的目标 按重要性排出目标的次序 列出实现目标所必须进行的活动次序 对每个目标，给实现目标所需进行的活动 分派优先级 按优先级安排活动,遵循ABC法则 了解你的生产率周期 记住帕金森定律 运用并行工作原理 克服环境的干扰 避免把整块的时间拆散 尽量减少会议

10、所浪费的时间,管理者的时间管理,对于一个有事业心的人来说，时间是一种稀有资源,计划提出了管理者追求的目标。组织提供了领导和激励的环境。控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。控制就是根据拟订的计划对实现目标的进展情况进行确定或衡量的过程，它与计划、组织、指挥和人员配备目标的实现密切相关。,控制,预防控制，事先控制 预测 过程控制 监督 事后控制 反馈,控制过程相对于组织中其他活动的位置,计划与控制,1 建立标准 2 根据预定的标准检查或衡量业绩 3 出现偏差时，采取纠偏措施 4 确保纠偏措施得以贯彻落实,控制过程,关键控制点的种类,1、物理标准 2、成本标准 3、资本标准 4、收

11、益标准 5、程序标准 6、无形标准,典型控制模式,成本控制模式 质量控制模式 效果控制模式,公司范围控制 1）利益 2）方针 3）销售 4）财务 5）在行业中的位置 6）组织结构 7）采购 8）研究 分公司控制 1）利益 2）市场占有率 部门控制 1）产出 2）产品质量 3）原料成本和人工成本 运作控制 1）人工标准 2）间接变动成本 3）原材料标准 4）废品,职能控制 1）销售 产品 赊销 产品组合 广告 销售人员 2）采购 质量 存货 成本 3）财务 现金 资本支出 应收帐款和应付帐款 资本结构 4）研究与开发 纯理论和应用型 降低成本 新产品 单个项目 5）人事 选拔和培训 工资和薪水

12、激励,6质量管理常识,6质量管理常识,“6”其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。 是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。,6质量管理常识,1= 68.26% 的产品达到要求 2= 95.45% 的产品达到要求 3= 99.73% 的产品达到要求 4= 99.99% 的产品达到要求 5= 99.9995% 的产品达到要求 6= 99.999997% 的产品达到要求,6质量管理常识,西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语，计算西格玛的方法如下，将所加工的对象中实际所出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后其商再乘以一百万。这样得出的

13、结果表示每百万次操作机会中所产生的失误。然后根据转换表，该数值可转变为几个西格玛的运作能力,6质量管理常识,6个西格玛3.4失误/百万机会 5个西格玛230失误/百万机会 4个西格玛6,210失误/百万机会 3个西格玛66,800失误/百万机会 2个西格玛308,000失误/百万机会 1个西格玛690,000失误/百万机会,6质量管理常识,6意味着每100万件产品之中只有3.4件残次品，它是作为高质量的水准点而出现的每百万次品少于3.5件,达到 6的六个步骤,明确你生产的产品 或服务是什么,明确你的顾客是谁 以及对于他们来说重要的是什么,明确你需要什么才能向顾客 提供令其满意的产品/服务,制定

14、你的工作过程,确保过程无差错并杜绝无用功,通过测量、分析并控制所改进 的过程，保证品质的不断提高,达到 6的第一步,明确你生产的产品或服务是什么,这一步目标是要能够： 明确你的产品和服务是什么 确定用以测量你的产品和服务的单位,达到 6的第二步,明确你的顾客是谁以及 对于他们来说重要的是什么,这一步目标是要能够： 明确你的客户是谁 明确顾客的关键要求 明确缺陷、次品及DPU的定义,达到 6的第三步,明确你需要什么才能向顾客提供令其满意的产品/服务,这一步目标是要能够： 明确你需要你的供应商给你什么 找出能够满足这些要求的可能的供货源,达到 6的第四步,制订你的工作过程,这一步目标是要能够： 设

15、计一张实际过程图 描述过程图的优点,达到 6的第五步,确保过程无差错并杜绝无用功,这一步目标是要能够： 用检查单收集数据 用柏拉图显示数据 用因果图分析造成缺陷的原因 认识绘制改进后过程图的重要,达到 6的第六步,通过测量、分析并控制所改进 的过程，保证品质的不断提高,这一步目标是要能够： 明确行业基准评价的定义 明确DPMO(百万机会缺陷数) 将DPMO换算成 将过程改进计划的文件、材料组织在一张纸上 扩大过程的影响,如何启动 6计划,建立以达到 6 精准度水平为目标的行动小组，小组按以下四个步骤的程序行动，称之为“ MAIC” 评估（Measurement） 分析（Analysis） 改进（Improvement） 监控（Control）,创造出全新的质量管理阶层 倡导者：高级经理；审批项目、安排经费、协调关系、解决纠纷和问题 黑腰带师：专职教师；检查并指导黑腰带工作 黑腰带：全职质量行动具体负责人；领导工作小组，关注关键性生产环节，向倡导者汇报结果，评估、分析、改进和控制顾客满意度和生产效率提高的主要生产环节和生产方法。 绿腰带：业余参加黑腰带培训计划的人员,6计划中的评估标准,客户满意度 低质量成本 供货质量 内部表现 生产能力设计,