一章管理活动与管理理论.ppt

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1、第一章 管理活动与管理理论,丽水学院经贸系 雷金荣,2,第一章 管理活动与管理理论,第一节 管理活动 第二节 中外早期管理思想 第三节 管理理论的形成与发展,3,第一节 管理活动,一、管理的定义 管理即是管辖、治理的意思。 国外： (1)孔茨：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群 体中高效率的完成既定目标的过程 -强调“环境”，内外环境区别 （2）斯蒂芬P罗宾斯：管理指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程 -强调“人” -强调“过程” （3）西蒙：管理就是决策 -强调决策 （4）穆尼：管理就是领导 -强调领导,4,国内： 1. 徐国华、杨文士、张雁：组织中的管理者，通过实施计划、

2、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程 2.本书的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理的载体是组织 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 管理的对象是包括人力资源在内的相关资源 管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 管理的目的是为了实现既定的目标,5,（一）管理的本质 在现代社会中，管理可以说无时不在，无处不在。不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管理国家，或管理家庭，或管理业务，或管理子女。 国家的兴衰、企业的成败、家庭的贫富、个人的幸福与快乐，

3、无不与管理是否得当有关。,6,讨论题管理是什么？,思考题管理到底是什么？,7,结论：需要对管理进行多角度分析,每一个问题的正确答案是多而不是一。对于同一个问题，从不同的角度出发，可得到不同的答案,对于什么是管理，不同的人由于其所处的环境、所受的教育不同，会有不同的认识,观念决定行为。由于对于同一事物，不同的人有不同的认识，因此面对同一事物，不同的人会采取不同的行为,在实际工作中，每一个人都将按照自己对管理的认识来开展或对待管理工作。,要了解管理，并就如何进行有效的管理达成共识，就必须对管理进行多角度的全面分析,8,1、管理的表现形式,现象 吃饭应酬公关 开会讨论决策 计划组织分配资源 与人谈话

4、做思想工作 审核签字监督把关 考核奖惩激励,分析 从管理工作的表现形式看，管理工作确实呈现出了多样化现象 而且正是由于管理工作表现形式的多样化，使人们在面对管理时会觉得无从着手，难以理解。,思考题 现实生活中从事管理工作的人平时在做什么？,9,2、管理的工作内容,分析 公关协调组织与组织之间关系； 决策协调目标之间、现状与目标之间关系； 计划协调目标与资源、活动与活动之间关系； 沟通协调人与人、组织与组织之间关系； 考核协调计划与实绩之间关系,总结 从管理工作的内容看，不管管理工作有多少种表现形式，其实质内容都是一样的，那就是协调。 管理工作表现形式的多样化是由于管理协调对象的多样化所导致的。

5、,思考题 各项管理工作之间有否共同之处？,10,讨论题为什么需要管理,思考题 为什么作为个人也需要管理？,投入,人的资源,无限的,有限的,矛盾,协调,人的欲望,思考题 有哪些可能的协调方法？,思考题 是否可能不劳而获？,人类的难题 如何协调人类欲望的无限性与所拥有的资源的有限性之间的矛盾,11,可能的协调方式,欲望的无限性与资源的有限性之间的矛盾,生产：通过劳动向大自然要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；,战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望,组织：通过与他人的分工协作，形成超越个人的群体力量，从而达成靠个人的力量无法实现的欲望,贸易：通过将自身多余或价值不大的资源与他人

6、交换，获得自身稀缺的资源，以更好地满足自身的欲望。,道德：通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足众人的欲望；,管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望,12,总结 管理产生的根本原因是由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。 管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。,3、管理的实质,人们为了有效地实现目标而采用的一种手段,管理不是目的,管理是手段,不能为了管理而管理,管理效果取决于管理者水平,启示,13,（二）管理的重要性 1管理是一种生产力，是促进人类社会文明进步的两大支柱之一。

7、2管理是一个组织生存发展的重要条件。,14,（三）有效的管理,以比较经济的方法,做有助于目标实现的事,有效的管理：做好对的事,怎么做,做什么,方式方法,价值取向,有效的管理,效率：投入产出比,效益：目标达成度,条件：资源有限,目的：满足需求,同样的投入能获得多大的产出,产出满足需求的程度,15,管理有效性衡量：效率与效益,有效的管理既要讲究效率又要讲究效益。 讲求效率而不讲究效益碌碌无为； 讲究效益而不讲究效率得不偿失。,效率与效益相比较，效益是第一位的。 什么事情应该做，取决于价值取向和目标定位 如何把该做的事做好，取决于方式方法的使用。,16,二、管理目的 （管理三要素；管理目的、管理主体

8、、管理客体） 管理为了什么？为了实现组织的既定目标。 哈佛大学对人的跟踪调查发现，“目标的威力” “巨人”倒下的主要原因：决策失误，主业不突出，全面出击； 上海农商社： “三百六十行，行行都有农商社” “万科”王石：成功100%=运气90%+理想主义5%+激情2%+坚韧意志2%+控制力2%+自省力2%+平常心2%-浮躁1%-懒惰1%-贪婪1%-依赖1%-没有同情心1%,17,三、管理主体 -管理者 管理者不论是个体还是群体管理者还要明确：管理主体不应是多元的，而应是单元的。管理主体不应虚置的。 （一）管理者定义 1传统管理者观点：强调职位和职权，必须拥有下属； 2现代管理者观点（德鲁克）：强调

9、对组织目标负有贡献责任（而不只是权力） 3管理者定义：指能履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。 理解：管理者应为主管人员（与工作任务相联系）,18,（二）管理者素质指管理者的与管理相关的内存基本属性与质量。 1.基本功-管理基本思维方式（刘备、曹操） 2.管理意识：美国人：危机意识； 日本人：保险意识； 中国人：主人翁意识 3.社会责任:-松下幸之助的”自来水主义”观点 4.基本素质包括政治文化素质、基本业务素质、身心素质,19,（三）管理者的角色,人际角色 代表人 领导者 联络者,信息角色 监督者 传播者 发言人,决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者,正式权力和地位,2

10、0,在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位 错位的常见表现： 高层：事必躬亲 中层：上传下达 基层：做到哪算哪 高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者 承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。 基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成,21,案例：管理者该做什么事？,蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般

11、情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。 请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？,22,案例分析,一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。 管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。 组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。 管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下

12、，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。因此蒋华要根据具体情况，采取一切可能手段确保这一次不再发错书。,23,（四）管理者的技能 技术技能 运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力,24,概念技能,技术技能,人际技能,高层管理,中层管理,基层管理,各种层次管理所需要的管理技能比例,25,（五）管理者的作用 管理者既不是万能的，也不是无能为力的。 在一定的内外部环境下，管理者对组织的成败起着决定性作用。 在一个组织中，之所以需要管理者，在很大程度上就是因为组织内外部环境的不

13、确定和资源不足问题的存在。 管理者是干什么的？ 一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人工作。为此，他要履行计划、组织、领导、控制等职能。,26,问题分析有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？,懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。 笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。 结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上,27,四、管理客体管理对象与管理环境 （一）管理对

14、象：是指管理者实施管理活动的对象。在一个组织中，管理对象主要是指人、财、物、信息、技术、时间、社会信用等一切资源，其中最重要的是对人的管理。 管理对象涵义：不是狭窄的，而是广阔的。 物质实体的有形资源和要素：包括人、财、物等。 其中人是核心要素，管理要“以人为本”。 无形的资源和要素：时间（时机）、信息、技术、形象等,28,（二）管理环境：指存在社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件、因素的总和。 内部环境：指内部各种条件。 外部环境：一般环境：宏观环境。 任务环境：微观环境。 环境决定管理。有什么样的经济、技术、社会环境，就决定企业采取何种管理手段。 如：我国企业产品管理

15、。有两种产品较为畅销：极品：有钱人（不愿买、不用买、不敢买）和低品：无钱人（有效需求），而国外产品正态分布 管理反作用于环境 。一个组织成员的行为取决于管理者所创造的组织环境。 例如：龟兔赛跑,29,例如：龟兔赛跑,问题： 兔子为什么去睡觉？ 乌龟为什么要拚命爬？ 兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力； 乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值。 结论：一个组织成员的行为取决于管理者所创造的组织环境。,30,五、管理职能 怎样才能保证做好对的事呢？管理理论认为，主要是通过做好一系列的基本工作，即运用管理职能。 20世纪初，亨利法约尔提出5要素说：计划、组织、指挥、协调、控制； 20世纪50年代，孔茨

16、提出计划、组织、人员配备、领导、控制； 20世纪70年代：计划、组织、领导、控制； 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。,31,案例分析 在对新员工进行上岗培训时，我们对新员工进行了企业规章制度培训，使新员工明确了本企业的各类规定。在培训结束时，有新员工提出，通过培训已经知道了公司有哪些规章制度，他的问题是：如果在实际工作中他真的违反了公司的规章制度，企业会如何对待他？ 你作为该企业的人力资源部经理，你将如何回答这一问题？,32,首先，很难说,违反规章制度可能有多种不同的情况 不小心办错事：规章没有错，行为后果对组织不利； 合理不合法：规章没有错，行为后果对组织有利； 好心办坏事：规章没

17、有错，行为后果对组织不利，但动机是好的； 王子犯法：违反的人是该组织的重要人物； 无心违章：规章已过时； 。,33,其次，总的来说：既要照章处理，又要考虑特殊情况。,规章制度是一种重要的管理手段，没有规矩，不成方圆有章要循。 规章制度仅仅是一种手段而已，不能为了维持规章制度的严肃性而置组织目标于不顾目标导向。 总体而言，规章制度是死的，人是活的。要发挥规章制度有利的一面，避免其不利的一面。 处理原则：在一般情况下，照章处理 在特殊情况下，酌情处理,34,最后，具体而言，取决于特殊情况的界定和酌情原则的明确,特殊范围：目标一致； 规章失效。 酌情原则：目标有利原则。 前提：情况紧急且条件确认 责

18、任：后果自负,35,具体回答,不小心办错事： 合理不合法： 好心办坏事： 王子犯法： 无心违章：,照章处理,根据目标有利程度确定。,照章处理，适当安慰；,照章处理，注重时机和方式；,根据目标有利程度确定。,实际操作时如何回答仍需视情判断。,36,第二节 中外早期管理思想,一、中国早期管理思想 一类是儒家的管理思想。儒家的管理思想着重于国家及社会的宏观管理，其核心思想是“重在治国，以和为贵，知人善任”。管理的中心问题是对人的管理， 如：孔子重义轻利 荀子-性恶论 孟子-性善论 另一类是兵家的管理思想。我国古代兵家的管理思想侧重于管理的战略和战术，其核心思想可以归纳为“深谋远虑，雄才大略，随机应变

19、，速战速决”。 如：隆中决策 田忌赛马,37,二、外国早期管理思想 亚当斯密劳动分工观点和经济人观点 小瓦特和博尔顿的科学管理制度 马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 罗伯特欧文的人事管理思想 查理巴贝奇报酬原则与利润分配制度 汤的收益分享制度 哈尔西的奖金方案,38,亚当斯密劳动分工观点和经济人观点 国富论 劳动分工观点 劳动是国民财富的源泉，劳动分工理论 认为，专业分工增加了每个工人的技术熟练程度；一个人专门做一种工作（分工）节省了转换工作所需要的时间；以专业分工为基础，发明了许多高效率的机器，不仅大大提高了生产效率，而且还可以使一个人能够做许多人的工作。,39,2）经济人的观点 也称实利

20、人，主要是在管理早期，实际上是一种利己动机。 “经济人”假设认为，人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。 管理者采取一种注重物质刺激，实行严格监督控制的管理方式，即泰罗制的管理方式。 泰罗制= 胡萝卜 +大棒 例：古代思想家孔子的两个故事,40,2.罗伯特欧文的人事管理思想 罗伯特.欧文：英国空想社会主义者 他曾在其经营的一家大纺织厂中作过试验。 试验主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。试验的目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。 欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为人事管理之父。,41,第三节

21、 管理理论的形成与发展,一、古典管理理论 科学管理理论 泰罗的贡献 其他人的贡献 组织管理理论 法约尔 韦伯 巴纳德,42,（一）科学管理理论 泰罗的科学管理理论 泰罗其人 泰罗的科学管理在管理发展史上占有极其重要的位置，它使管理从此走上了科学发展之路，其代表作是1911年发表的科学管理原理。因此，后来的人们将泰罗称为“科学管理之父”。他的主要著作有科学管理原理、车间管理、计件工资制等，,43,泰罗制的基本内容 动作研究。标准动作，操作方法，工具、机器和材料，作业环境，能力与工作相适应 时间研究。标准时间 差别计件工资制 计划职能与执行职能相分离（例外原则 与例行原则）,44,3）对泰罗制的评

22、价：科学管理最大的贡献是提倡用科学的管理方法代替传统的管理方法。由于科学管理方法的逐步普及和发展，极大地促进了企业生产效率的提高，也促进了当时工厂管理的根本变革。它的提出也标志着管理学作为一门科学开始形成。,45,科学管理的实质 “双方（企业管理当局和工人）都必须不再把盈利的分割作为头等重要的事，而一齐把注意力转向盈余的扩大。” “双方都必须认识到，至关重要的是，在所有同企业中所做工作有关的一切事务中，用科学的精确调查和知识来代替原有的个人判断和意见（不论是工人的或老板的）。”,46,管理学打败了希特勒？ 当管理学之父和希特勒走上PK台，结局会是什么样子？ 一个几乎不识干戈的管理学之父，竟然打

23、败了希特勒，真是不可思议。,47,其他的贡献 吉尔布雷斯夫妇的动作研究 （1）通过拍摄相片来记录工人的操作动作 （2）分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序 （3）制订标准的操作程序。 甘特 甘特图 计件奖励工资制,48,（二）组织管理理论 法约尔的组织管理理论 法约尔其人 企业经营的六职能 技术 商业 财务 安全 会计 管理 管理的五要素 计划 组织 指挥 协调 控制 管理的十四条原则 对法约尔的评价,49,马克斯韦伯的古典组织理论 理想的组织：高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系 ，又称行政组织理论，强调以理性

24、-合法的的权力为基础，组织管理机构领先是最纯粹的法定权力，被称之为官僚组织理论。 个人崇拜式权力 传统式权力 理性-合法的权力,50,巴纳德的社会系统理论 经理人员的职能主要有： （1）建立并维护一个信息系统 （2）他使组织中每个人都能做出贡献 （3）明确组织的目标。 任何社会协作系统的三要素： （1）明确的目标 （2）协作的意愿 （3）良好的沟通,51,二、行为管理理论 （一）早期的行为科学 梅奥及其领导的霍桑试验（两个阶段） 1)工作条件与生产效率的关系：没有直接关系 2)社会因素与生产效率的关系：直接关系 2.人际关系学说 工人是社会人，而不是经济人 企业中存在着非正式组织 生产率主要取

25、决于工人的工作态度以及他和周围人的关系,52,（二）后期的行为科学 主要观点： 1)从早期的行为科学单纯强调重视情感的因素、建立良好的人与人之间的关系转向探索人类行为的规律性，在管理中要科学择人、用人、培养人，进行人力资源的开发。 2)强调个人目标与组织目标的一致性。 3)主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级之间的关系。 主要理论： 马斯洛的需要层次论 麦格雷戈的X、Y理论 赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论 洛什和莫尔斯的超Y理论,53,三、系统管理理论 组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的 系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。 运用

26、系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。,54,1系统概念：有机整体（抽象概念） 1+12 2系统管理：要实现组织目标，要对管理活动各要素子各级组织进行系统分析、综合管理。,55,四、权变管理理论 环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系 环境可分为外部环境和内部环境 管理变量指的是各种管理观念和技术 管理模式不是一成不变的，根据实际情况来选择最适宜的管理模式。,56,美国企业管理“硬性”管理技能（重数据、资料） 日本企业管理“软性”管理技能（重信任、关心人）,57,八、20世

27、纪90年代的管理理论新发展 (一)管理创新 1.管理思想创新 2.经营目标创新 3.经营战略创新 4.生产系统创新 5.企业组织创新,58,（二）新思想： 1.学习型组织 2.精益思想 3.业务流程再造 4.核心能力理论,59,“学习型组织”是一种更能适合人性的组织模式，由一些学习团队形成。有核心价值，共同目标，不断创新。 第五次修炼 锻炼系统思考能力； 追求自我超越； 改善心智模式； 建立共同的远景目标； 开展团队学习。,60,“学习型组织” 四条标准： 人们能否不断检验自己的经验； 人们有没有生产知识； 大家能否分享组织知识； 组织学习与组织目标息息相关；,61,业务流程再造(“组织再造”理论 ) 对组织工作业流程，作根本性重新思考与彻底翻新，彻底改变工作方法，摆脱以往陈旧的流程框架。以便在成本、品质、服务等方面改善。如组织机构改变锥型扁平，是对传统理论的挑战，不再是过去的改良，完善等方法应彻底改变。适应新环境。,