五章节现代管理理论.ppt

《五章节现代管理理论.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《五章节现代管理理论.ppt（65页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、1,第 五 章 现代管理理论,第一节 现代管理理论的丛林 第二节 八十年代的企业文化理论 第三节 管理前沿,2,第一节 现代管理理论的丛林,由于理论分支较多，我们仅讨论其中六个主要的学派。 一、社会系统理论 二、系统管理理论 三、决策理论 四、经理主义学派 五、权变管理理论 六、管理科学学派,3,一、社会系统理论,理论代表：切斯特巴纳德 理论要点（5点）,4,1、组织是一个协作系统,他认为，各种组织都是协作系统，都是社会这个大协作系统的组成部分。,5,2、协作系统有三个基本要素,（1）协作的意愿=（诱因 牺牲） （2）共同的目标 （3）信息联系,6,信息联系的7项原则,1）信息联系渠道必须被成

2、员明确了解 （习惯化、固定化） 2）每个成员都要有一个明确、正式的 联系渠道 3）联系路线尽可能直接或短捷 4）必须经常运用完整的联系路线 5）信息联系中心的管理人员必须称职 6）当组织执行职能时，联系路线不能 中断 7）每个信息联系都必须是有权威的,7,3、关于非正式组织的作用,正式组织和非正式组织是协作中相互作用、相互依存的两个方面。,8,4、关于经理人员的职能,（1）提供信息交流的体系 （2）促成个人付出必要的努力 （3）规定组织的目标,9,5、关于权力的理论,指令的权威性并被接受的四个条件： （1）他能够并真正理解指令 （2）他相信指令与组织的宗旨是一致的 （3）他认为指令与他的个人利

3、益是不矛 盾的 （4）他在体力和精神上是胜任的,10,二、系统管理理论,系统，就是由若干相互联系、相互作用的部分组成的，在特定环境中具有某种功能的有机整体。 系统学派的代表人物是卡斯特、罗森、茨威克等人。,11,系统管理的特征,（1）着重目标 （2）着重整个系统 （3）着重责任 （4）着重人,12,三、决策理论,代表者，赫伯特西蒙。 对决策程序的开创性研究，获1978年诺贝尔经济学奖。,13,决策理论的要点,1、决策贯穿于管理的全过程。 2、决策是一个复杂的过程，有三个阶段： （1）搜集情报阶段 （2）拟定计划阶段寻求各种可行方案 （3）选定方案阶段,14,3、关于决策的准则,决策者不可能做出

4、完全合理决策的原因： （1）变化 / 资料搜集困难 （2）难求全部可能方案 （3）决策者知识、能力有限 （4）出于经济的考虑,15,4、关于两类决策,西蒙把组织的全部活动分为两大类： （1）例行活动程序化决策 （2）非例行活动非程序化决策,16,四、经理主义学派,70年代在西方出现的学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。 加拿大管理学家亨利 明茨伯格是主要代表人物。 1973年出版的经理工作的性质是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。 该书全面阐述了经理角色理论的五个主要组成部分。,17,1、经理的概念,经理，是指正式负责一个机

5、构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。,18,2、经理工作的共同特点,（1）大量的工作，空闲时间极少 （2）工作具有简短、多样和琐碎性，肤浅 性是经理工作的职业危险 （3）倾向于将工作现实、具体、明确、非 例行的活动放在优先地位 （4）爱用口头交谈方式 （5）处于他的组织与外界接触的网络之间 （6）经理的职务反映了责任与权力的混合,19,3、经理的角色,三类： （1）人际关系方面的角色 （2）信息方面的角色 （3）决策方面的角色,20,4、提高经理工作效率的要点,（1）与下属共享信息 （2）自觉克服工作中的表面性 （3）由两三个人分担经理的职务 （4）尽可能地利用各种职责为组织目标服务 （

6、5）摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来 （6）以适应于当时具体情况的角色为重点 （7）既要掌握具体情节，又要有全局观点 （8）充分认识自己在组织中的影响,21,五、权变管理理论,权变管理理论是七十年代初期在美国管理理论中的一种流派。 权变即权宜应变。 权变理论认为：在管理重要根据所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好”的管理理论和方法。,22,1、关于权变管理的结构,（1）环境变数自变数； （2）管理变数各种管理观点和技术 （因变数）； （3）权变关系独立的环境变数同从 属的管理变数之间的 函数关系，是权变的 核心。 函数关系即作为因变量的管理思想、方法和技术，随着环境自

7、变数的变化而变化。可解释为“如果就要”的关系。,23,2、关于权变理论的运用,24,六、管理科学学派,管理科学，就是制定用于管理决策的数学方法和统计模式，并把这些模式通过计算机应用于管理，也称为管理中的数量学派。,25,管理科学解决问题的步骤,（1）提出问题 （2）建立数学模型 （3）从模式中得出解决方案 （4）对方案进行验证 （5）建立对方案的控制 （6）实施方案,26,七、经验主义学派,以向资本主义大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标，强调从企业管理的实际经验出发，而不是从一般原则出发来研究企业管理问题。 最著名的代表人物有： 彼德 德鲁克、戴尔、斯隆等。,27,第二节 八十

8、年代的企业文化理论,管理新潮四大畅销书 一、Z 理论 二、日本的管理艺术 三、公司文化 四、成功之路 它们一起被称为美国管理“四重奏”。,28,一、Z理论,Z理论（ Theory Z）是由美国日裔学者威廉大内在1981年出版的Z理论一书中提出来的。,29,A 型组织的特点,1短期雇用； 2迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工 得到回报快； 3专业化的经历道路，造成员工过分局限于自 己的专业，但对整个企业并不了解很多； 4明确的控制； 5个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智 和创造精神； 6个人负责，任何事情都有明确的负责人； 7. 局部关心工人的生活和福利。,30,J 型组织的特点,1实行

9、长期或终身雇佣制度； 2对员工实行长期考核和逐步提升制度； 3非专业化的道路，培养适应各种工作环境的多 专多能人才； 4管理过程既要运用清晰鲜明的控制手段，又注 重对人的经验和潜能进行积极的启发诱导； 5采取集体研究的决策过程； 6对件工作集体负责； 7以自我指挥代替等级指挥。,31,Z型组织,大内提出了“Z型组织”的观念结合美国的国情，汲取J型组织的某些特点。,32,二、日本企业的管理艺术,由理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯合著。 提出著名的“7S模型”。,33,7S包括：,（1）战略（strategy） （2）制度（systems） （3）结构（structure） （4）员工（staff）

10、（5）技能（skills） （6）风格（style） （7）共同的价值观（super ordinate goals ）,34,三、企业文化,Corporate Cultures作者： 泰伦斯迪尔和艾伦肯尼迪。 该书提出： 日本有卓越的管理，我们也有卓越的公司，用不着远去日本寻找管理楷模，日本能，我们也能等新的观点。 两位学者对80家公司进行调查的结果表明，其中的八十家杰出公司均有共同信念和价值准则。,35,企业文化,是一个企业内部人们共同持有的价值标准、信念、态度、作风和行为准则的总称。 它是一个企业特有的传统和风气。 企业文化在潜移默化中影响企业成员的价值观念，不是一朝一夕建立起来的。 企业

11、文化之所以作用大，原因在于它体现了一种集体责任感和集体荣誉感。 甚至关系到职工的人生目的和他们所追求的最高目标，起到团结工人的“粘合剂”的作用。,36,四、成功之路,1982年问世，当即引起强烈反响。 一年之内在美国销出100多万册； 与大趋势共同评为1983年上半年美国最畅销书的第一、二名。 到1984年11月，该书英文版在世界销量达300多万册，并被译成（法、德、西班牙、葡萄牙等）几乎所有主要文字，影响遍及全球。 1983年7月该书日文版发行，初版5万册，两天内售罄；6个星期销出35万册。,37,经营管理八项原则：,1乐于采取行动 2接近顾客 3自主和企业家精神 4发挥人的因素提高生产率

12、5领导身体力行，以价值准则为动力 6发挥优势，扬长避短 7组织结构简单，公司总部精干 8宽严相济，张弛结合,38,寻求优势的续篇,1985年汤姆和南希奥斯汀合著了 赢得优势领导艺术的较量 （A Passion for Excellence The Leadership difference） 赢得优势将8项原则提炼为三项： （1）面向顾客 （2）不断创新 （3）以人为核心,39,两本书共同之处：,指出了成功之道是什么？ 如何成功？,40,第 三 节 管 理 前 沿,41,一、企业重建理论,创始人原美国麻省理工学院教授迈克 哈默与詹姆斯 钱皮。 1、背景 2、主要程序,42,企业重建（ Re-e

13、ngineering）,也译为“公司再造”、“再造工程。 它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。 再造工程简单地说就是以工作流程为中心， 重新设计企业经营、管理及运作 方式。,43,创始人的定义,按照该理论创始人的定义，是指： “为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”。 也就是说： “从头改变，重新设计”。,44,1、企业再造工程产生的背景,企业再造理论的产生有深刻的时代背景。 20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化

14、； 西方国家经济的长期低增长使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战。,45,（1） 顾客（Customer）,买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。,（2）竞争（Competition）,技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。,（3）变化（Change）,市场需求日趋多变；技术进步使企业的生产、服务系统经常变化。 在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。,46,2、企业再造工程的主要程序,（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题； （2）设计新的流程改进方案，并进行评估；

15、 （3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案； （4）组织实施与持续改善。,47,二、价值管理论,价值管理（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入管理行为。 定义为，依据组织的愿景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。 一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。,48,美国管理学者肯布兰查（Ken Blanchard）在价值管理（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公

16、司才有成功的前提； 为达到共赢的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的核心信念（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，才能获得全面的顾客满意。,49,价值管理对企业的好处,能够传承、落实公司的远景； 设定企业员工守则、工作信条； 在组织内部进行各种层面的沟通； 凝聚组织、团队与个人的目标成为共同信念； 增加组织成员的生活品质滿意度； 搞好顾客服务； 持续组织的竞争力； 获得持续的事业成功。,50,价值管理的发展阶段,（1）短期价值阶段（2 0世纪80年代中期） 几乎只关注财务因素 （2）战略价值阶段 关注重点转向了运营。 （3）价值整合

17、阶段 股东价值、顾客价值被纳入 更广阔完整的体系中。,51,价值管理的关键环节,1、确立明确的价值目标 实现价值管理的灵魂。,2、确定经营价值驱动要素 实现价值管理的秘诀,3、在企业经营全过程推行价值管理 实现价值管理的关键。,4、确立以人为本的价值管理手段 价值管理得到实现的途径,52,三、学习型组织论,（Learning Organization） 20世纪80年代以来： 竞争环境变化，曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台，原有的知识不足应付新的、激烈的竞争。 以美国麻省理工学院教授彼得 圣吉（Peter MSenge) 为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础

18、的学习型组织理念。 第五项修炼学习型组织的艺术与实务 1990年版，1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award）。 圣吉本人也于同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一。,53,1、学习型组织的概念,学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,54,2、学习型组织的特征,（1）组织成员拥有共同愿景 （2）组织由多个创造性个体组成 （

19、3）善于不断学习 1）强调“终身学习” 2）强调“全员学习” 3）强调“全过程学习” 4）强调“团体学习” （Team Learning） （4）扁平式结构 （5）自主管理 （6）组织的边界将被重新界定 （7）员工家庭与事业的平衡 （8）领导者的新角色,55,学习型组织的作用和意义,保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力； 实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。 人们可以运用学习型组织的基本理念，开发所属组织创造未来的潜能，反省学习障碍，进而思考如何使整个社会早日迈进学习型社会。,56,四、核心能力论,世界500强，几乎无一不在下述各方面具有独特专

20、长： 技术诀窍 创新能力 管理模式 市场网络 品牌形象 顾客服务 可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心能力培育和发展的过程。,57,根据麦肯锡咨询公司的观点,核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。,58,1、核心能力的构成,（1）洞察预见能力 （2）前线执行能力,59,2、核心能力的特征,（1）价值优越性 （2）异质性 （3）难模仿性 （4）不可交易性 （5）难替代性 （6）核心能力是一种无形能力,60,3、培育核心能力,核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。 要有相应的机制和条件加以支持。,

21、61,（1）评价企业核心能力,主要把握4个方面 1）确定自己的独特技能 2）确定企业产品优势的核心能力能维 持多久 3）正确估计企业核心能力可能创造出 的实际价值 4）实现核心能力的整合,62,（2）培育核心能力的途径,1）传统途径 2）现代途径 明确发展路径 回归专业化前提条件： 1）企业在该专业领域有不俗表现； 2）建立了自己的核心竞争力，并有能力进一步发展和培养这一核心竞争力。,63,（3）核心能力的积累,1）创建学习型组织 2）更新经营理念,64,（4）技术能力,1）利用现有的成熟技术生产用户需要的产品或服务的能力； 2）获取和创造新技术的能力； 3）培育和利用工程技能和生产作业技能的能力。,65,（5）组织能力,组织能力主要指： 1）制定战略决策的能力； 2）有效地集中、组合、配置和 重组资源的能力； 3）营造、适应和改善环境的能力； 4）学习和完善组织自身的能力 。,