人力资源开发与管理2012paisi学院.ppt

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1、1,人力资源开发与管理概述 人力资源开发与管理规划 岗位设计与工作分析 员工招聘管理 人力资源测评技术 员工培训与开发管理 考核与绩效管理 薪酬与福利管理 员工关系管理 十. 员工压力管理 十一.职业生涯管理 十二.人力资源开发与管理的趋势与发展,课程目录,本章主要内容,2,人力资源开发与管理的整体框架是什么？ 人力资源开发与管理的基础来自什么？ 人力资源开发与管理的价值有什么用？,人力资源开发与管理概述,人力资源开发与管理的整体框架,3,人力资源开发与管理概述,企业战略,产品研发、 生产、销售,人力资源 开发与管理,企业文化 建设,资金管理 资金运作,信息管理 行政管理,人 力 资 源 规

2、划,组 织 设 计,岗 位 设 计 与 分 析,员 工 招 聘 与 选 拔,员 工 培 训 与 开 发,绩 效 管 理,员 工 关 系 管 理,薪 酬 与 福 利 体 系,员 工 压 力 管 理,职 业 生 涯 管 理,员 工 安 置 与 任 用,人力资源开发与管理的基础,4,人力资源开发与管理概述,人力资源开发与管理,心理学,经济学,管理学,其他,人力资源开发与管理的价值,5,人力资源开发与管理概述,开设这门课的价值 1、 2、 3、 4、 5、 对企业的价值 通过人力资源开发与管理，可以为企业的生产与经营提供合适的人员支持； 可以为提高员工的工作生活质量提供支持； 可以为提高生产率提供支持

3、。 【提问】 1、以上几点，是如何实现的？,人力资源开发与管理,人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 人力资源开发与管理开发，管理,课程目录,7,人力资源开发与管理概述 人力资源开发与管理规划 岗位设计与工作分析 员工招聘管理 人力资源测评技术 员工培训与开发管理 考核与绩效管理 薪酬与福利管理 员工关系管理 十. 员工压力管理 十一.职业生涯管理 十二.人力资源开发与管理的趋势与发展,本章主要内容,8,人力资源开发与管理规划方向与目标 人力资源管理规

4、划形式与控制体系 人力资源计划执行力,人力资源开发与管理规划,人力资源开发与管理规划方向与目标,9,人力资源开发与管理规划，是在企业战略目标和方向指引下，制定人力资源管理开发与管理的目标，并通过制度、措施、人员支持等方面的工作，落实工作目标，完成工作计划，为实现企业的战略目标服务。 人力资源开发与管理规划的主要工作： 制定人力资源开发与管理的工作目标 制定人力资源开发与管理的工作计划 评估企业人力资源的现状 制定企业人力资源计划,人力资源开发与管理规划,人力资源管理规划形式与控制体系,10,人力资源管理规划，是指从制度上、规范上、行动措施上围绕人力资源开发与管理的目标制定一系列的行动方案，为实

5、现企业战略目标提供人力资源管理方面的制度保障。 人力资源管理规划的主要内容： 岗位设计与工作分析 人员招聘（制度、流程、实施办法） 员工培训 员工绩效考核 员工薪酬管理 员工压力管理* 员工职业生涯管理*,人力资源开发与管理规划,人力资源计划执行力、人员支持,11,是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所做的预测和相关事项。 人力资源计划的主要类型： 人事计划：又称劳动力计划，主要涉及员工招聘和解雇，没有重点考虑人力资源的保留和提高。 人力资源计划：全面考虑企业的需求，同时关

6、注企业人力资源的引进、保留、提高和流出四个环节。 战略人力资源计划：主要是指三年以上的人力资源计划，企业为长远发展，对宏观因素，内外环境变化进行预测和分析，在此基础上制定人力资源计划。 战术人力资源计划：主要指年度人力资源计划，是为实现短期目标而制定。,人力资源开发与管理规划,人力资源计划执行力、人员支持,12,人力资源开发与管理规划,企业目标,绩效评估,工作分析,人力资源 计 划,员工招聘,测试与选拔,报酬系统,职业计划,培训与开发,员工问题 及其处理,人力资源计划的内容,人力资源计划意义、影响因素,13,人力资源计划的意义 具体规定了在人力资源方面需要做哪些工作 对企业需要的人力资源做适当

7、的储备 为实现企业的战略目标提供人力资源的支持 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警 使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰 人力资源计划的影响因素 宏观经济剧变 企业管理层高层的变更 政府的政策法规 技术创新换代 企业的经营状况 企业人力资源部门管理水平及管理人员的素质,人力资源开发与管理规划,人力资源计划需求与供应预测,14,人力资源需求预测 总体需求结构分析预测法 人力资源成本分析预测法 人力资源发展趋势 分析预测法 人力资源学习曲线分析预测法 人力资源内部供应预测 内部员工流动可能性矩阵图 马科夫分析矩阵图 技术调查法 继任卡法,人力资源开发与管理规划,人力资源计

8、划需求与供应预测,15,人力资源外部供应预测 相关的重要概念：公民劳动力、劳动力储备、劳动力参与率、失业率 劳动力市场：劳动力供应的数量、质量，劳动力对职业的选择，当地经济发展的现状与前景，雇主提供的工作岗位数量与层次，雇主提供的工作地点、工资、年薪、福利等 人口发展趋势 科学技术的发展 政府的政策法规 工会,人力资源开发与管理规划,人力资源计划制定与执行,16,人力资源政策的制定 人力资源短缺时的政策制定 人力资源富余时的政策制定 制定人力资源计划 计划时间段 计划要达到的目标 现状分析 趋势分析 计划具体内容 计划制定者 计划制定时间,人力资源开发与管理规划,人力资源计划制定与执行,17,

9、执行人力资源计划 人力资源计划的实施 检查 执行的反馈 人力资源计划的修正,人力资源开发与管理规划,本章思考,18,请对未来物流行业的人力资源供给和需求进行预测 要有结论 要有个人的依据 要有应对措施,人力资源开发与管理规划,课程目录,19,人力资源开发与管理概述 人力资源开发与管理规划 岗位设计与工作分析 员工招聘管理 人力资源测评技术 员工培训与开发管理 考核与绩效管理 薪酬与福利管理 员工关系管理 十. 员工压力管理 十一.职业生涯管理 十二.人力资源开发与管理的趋势与发展,本章主要内容,20,岗位设计 工作分析 工作分析是什么？知道 工作分析的价值？知道 工作分析的流程？知道 工作分析

10、的方法？会用 工作分析怎么做？会做（方案设计、实施、岗位说明书的的编写）,岗位设计与工作分析,岗位设计,21,岗位设计：企业为实现战略目标，根据工作内容、工作性质的差异，人为的设定工作岗位，将企业所要完成的任务按照一定的规律分配到各个工作岗位上，设定这些工作岗位的过程就是岗位设计。,岗位设计与工作分析,工作分析相关概念,22,所谓工作分析，是指： 全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，就是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 就是通过一系列程序，确定某一工作的内容和程序（职位说明书），以及工作对人的要求（工作规

11、范）的过程。 工作分析涉及2方面的工作。一是工作本身研究每一工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责、工作任务以及它与其他岗位之间的关系等；二是人员特征，研究胜任该项工作、完成目标，任职者必须具备的条件与资格，比如工作经历、学历、能力特征等。,岗位设计与工作分析,工作分析相关概念,23,工作要素：工作中不能分解的最小动作单位 任务：工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动 职责：任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作任务 职位：在完成一项或多项责任的组织中，一个任职者所对应位置就是一个职位 职务：组织中主要责任相似的一组职位组成的，也称工作 职业：在不同的组织中从事相似

12、活动的一系列职务 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力,岗位设计与工作分析,工作分析时机选择,24,建立一个新的组织 出现新工作的时候 战略调整、业务发展使得工作内容、工作性质发生变化 企业由于技术创新、劳动生产率的提高，需要重新进行定岗定员 建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的研究需要进行工作分析,岗位设计与工作分析,工作分析参与人员,25,人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员（咨询顾问）,岗位设计与工作分析,4.人才测评的指标体系构建过程,企业战略,企业价值观,组织设计,岗位设置,岗位职责,任职资格,能力素质模型,岗位胜任力素质模型

13、,身体 素质 与 仪表 举止,心理 健康 水平 与 情绪 情感,一般 知识 与 专业 知识,人格 特质 与 个性 倾向,智力 技能 能力 与 能力 倾向,道德 品质 与 人性 魅力,需要 层次 与 动机 水平,兴趣 爱好 与 行为 习惯,工作分析对企业的价值,27,完成“横向、纵向”，“平面、立体”的蛋糕切割 有助于理顺岗位之间“横向、纵向”的关系 有助于企业内部“人与人、人与物、人与环境”之间的协调、和谐、融洽，从而提高工作效率 为人力资源管理的各项工作提供参考依据,岗位设计与工作分析,工作分析流程,28,1、准备阶段 确定工作分析的目标与重点（分析什么？达到什么要求？） 制定总体实施方案（

14、行政程序、技术程序） 收集和分析有关的背景资料（哪些资料） 确定要收集的信息及收集信息的方法（哪些信息？什么方法？） 组织及人员方面的准备（哪些人员？哪些前期工作？） 2、实施阶段 与有关人员的沟通（哪些人员、沟通什么？） 制定实施计划（如何收集、处理信息，撰写说明书） 实际收集和分析工作信息（按计划操作） 3、结果形成阶段 与有关人员审查和确认信息（哪些人员？审查和确认标准是什么？） 形成职务说明书（格式、内容） 4、应用修订阶段 职务说明书的培训和使用（培训要求） 职务说明书使用的反馈和修订（如何修订？）,岗位设计与工作分析,工作分析流程（杨军）,29,确定工作分析的岗位和目标（目的、岗位

15、） 制定总体实施方案（经济、系统） 信息、方法、参与人员、信息来源 时间计划、各阶段工作 问题设计 后勤工作 实施工作分析，形成职务说明书（应用） 职务说明书的确认与培训使用（参与、应用） 职务说明书的修订（动态）,岗位设计与工作分析,工作分析方法,30,观察法 访谈法 写实法 关键事件法 资料分析法 能力要求法 问卷调查法,岗位设计与工作分析,工作分析方法,31,观察法：工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（1或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。 访

16、谈法：工作分析人员就某一职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法，通过对此收集来的信息进行分析、归纳、总结，从而得出工作分析所需要的数据、信息的一种方法。,岗位设计与工作分析,工作分析方法,32,写实法：通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。如果如实描述工作的是任职者本人，则成为工作日志法；如果由主管人员对任职者的工作进行记录和分析，则成为主管人员分析法。工作日志法指任职者按照时间顺序详细记录自己的工作内容与过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。主管人员分析法指由主管人员通过日常的管理权力来记录和分析所管辖人员的工作任务、责任和要

17、求等内容。 关键事件法：又称关键事件技术，是指通过确定使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等等），从而对岗位的特征和要求进行分析的方法。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细加以记录。关键事件法应对完成工作的关键性行为加以记录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为。,岗位设计与工作分析,工作分析方法,33,资料分析法：利用企业现有资料对岗位职责和任职资格进行分析，最终得出工作分析结果的一种方法 能力要求法：在假设任何技能都是由更基本的能力构成的前提下，通过确定这些更基本的能力特征，从而更准确的把握任职资格。 问卷调

18、查法：就是采用调查问卷来获取工作分析所需要的信息，实现工作分析的目的方法。它由专业人员事先设计出一套岗位分析的问卷，然后由承担工作的员工来填写问卷（也可以工作分析人员填写），最后对所有收集的问卷进行归纳分析，并最终得出工作分析结果的一种方法。,岗位设计与工作分析,工作分析怎么做？,34,工作分析的目标确定 工作分析的背景资料收集 信息收集方案设计（方法选择、问题设计） 信息收集与处理（实施与信息处理） 岗位说明书的编写,岗位设计与工作分析,工作分析的结果职务说明书,职务说明书内容：工作描述、工作规范,工 作 描 述,工作识别：名称,工作编号,工作概述,工作条件与工作环境,工作权限与绩效标准,工

19、作职责,工作关系,岗位设计与工作分析,职务说明书内容：工作描述、工作规范,工 作 规 范,任职者所必须具备的“知识、技能、能力、兴趣、 体格和行为特点等心理及生理要求”,文化程度、工作经验、生活经历和健康状况,有关工作程序和技术的要求、工作技能、独立判 断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警 觉性、操作能力（速度、准确性和协调性）、工 作态度和各种特殊能力要求,工作分析的结果职务说明书,岗位设计与工作分析,课程目录,37,人力资源开发与管理概述 人力资源开发与管理规划 岗位设计与工作分析 员工招聘管理 人力资源测评技术 员工培训与开发管理 考核与绩效管理 薪酬与福利管理 员工关系管理 十.

20、 员工压力管理 十一.职业生涯管理 十二.人力资源开发与管理的趋势与发展,本章主要内容,38,招聘的基本程序 招聘的主要渠道及形式 招聘方案的设计 招聘中的评估,员工招聘管理,招聘的基本程序,39,招聘决策,用人部门提出申请（什么岗位、招多少、任职资格、时间要求） 人力资源管理部门复核（发布招聘信息的渠道、时间，预算、时间计划、组织者） 决策层决策,发布信息,设计招聘信息（企业背景、岗位信息、时间计划、联系方式） 利用渠道传递信息（与服务商的协调、渠道的组合） 获取反馈信息（反馈信息的整理、筛选）,招聘测试,测试程序：初试、复试 测试方式：简历评估、笔试（知识、个性）、面试（知识、能力、个性、

21、心理）、情景模拟（能力、个性）、背景调查、,人事决策,决定岗位合适人选（人职匹配、体检） 做好入职前的各项准备（报到时间、准备资料）,员工招聘管理,招聘的主要渠道及形式内部选拔,40,内部提升升职 内部流动平调,员工招聘管理,招聘的主要渠道及形式外部招聘,41,引荐 媒介发布信息（报纸、网络、电视、电台） 人才市场 其他中介机构（猎头、政府中介） 自我推荐,员工招聘管理,招聘方案的设计,42,招聘信息的设计 信息发布渠道的选择与组合 招聘登记表格的设计 招聘测试的设计（内容、阶段、标准、表格） 招聘步骤的设计 招聘时间、地点、人员的安排 招聘成本的预算,员工招聘管理,招聘的中评估过程评估,43

22、,计划执行性 招聘过程中的应变性,员工招聘管理,招聘的中评估效果评估,44,成本核算 应聘人员分析 录用人员评估,员工招聘管理,课程目录,45,人力资源开发与管理概述 人力资源开发与管理规划 岗位设计与工作分析 员工招聘管理 人力资源测评技术 员工培训与开发管理 考核与绩效管理 薪酬与福利管理 员工关系管理 十. 员工压力管理 十一.职业生涯管理 十二.人力资源开发与管理的趋势与发展,本章主要内容,46,人力资源测评概述 人力资源测评的主要方法 人力资源测评的主要程序 人力资源测评技术方案设计,人力资源测评技术,人力资源测评概述概念,47,运用现代科学的理论与实践，也指依据“心理学、心理测量学

23、、心理统计学、行为科学、管理科学、人力资源管理学、社会学以及计算机科学”等诸多学科的理论基础，采用多种测评的手段对被测评者的“道德品质、知识水平、专业技能、能力水平和倾向、人格特点及人格的倾向性（兴趣、爱好等）、情绪情感、态度和行为习惯、职业兴趣和能力”等多方面的素质进行“定量的描述和定性的评价”的过程 所谓人才测评，就是在一定的理论假设和经验假设下，借助一定的手段去获取相应的信息，然后根据这些信息对个体的性格、个性、知识、技能、能力、素质、品德等品质进行判断并下结论的过程。（杨军）,人力资源测评技术,人力资源测评概述测评主要内容,48,知识（信息量） 能力（问题解决及潜在性）（感觉、知觉、注

24、意、记忆、想象、思维，信息收集与处理，操作技能） 个性（性格、气质类型） 需要与动机（行为的目的与强度水平） 兴趣（行为的倾向性） 品德（社会认可度）（人生观、价值观、世界观，情感） 行为举止（礼仪、修养） 心理素质（心态、心态调适与心理健康水平）（情绪、情绪调控性、意志品质、心理承受力、心理健康水平） 自我认知与社会认知（自我定位）,人力资源测评技术,人力资源测评概述测评主要对象,49,管理者（各类决策者，各类生产、研发的支撑人员） 高层管理者 中层管理者 一般管理人员 技术人员（研发人员、生产指导人员） 高级技术专家 工程师 初级技术员 操作人员 高级操作人员（高级技工） 中级操作人员 一

25、般操作人员（普工）,人力资源测评技术,企业管理的框架体系设定,产品研发与技术 管理,组织战略 组织规划,生产与质量 管理,财务与投融资 管理,1、明确组织方向 2、确定组织目标 3、搭建组织框架,企业文化与人力 资源管理,营销与渠道 管理,组织与个人品质 现状评估,组织与个人品质 模型构建,1、找出问题 2、明确差距,测评 评估,构建能力素质模型 确定评估指标体系,人力资源测评技术,人才测评在人力资源管理中的地位,www.l-,能力素质 模型构建,招 聘 与 录 用,员 工 培 训 与 安 置,绩 效 管 理,薪 酬 体 系 设 计,职 业 生 涯 管 理,企业人力资源管理战略,组织设计 岗位

26、设计,企 业 文 化 建 设,员 工 帮 助 计 划,员 工 管 理 制 度,人才测评,人力资源测评技术,人力资源测评概述测评的价值（1）,招聘,内部评价,培训,职业发展,能力、潜能 人格、个性 品质、动机,能力、潜能 人际关系 绩效,知识水平 思想理念 实际能力,职业倾向性 职业适应性 职业发展性,人才测评应用 主要领域,人力资源测评技术,人力资源测评概述测评的价值（2）,53,是多项人力资源管理与开发工作的基础（招聘、培训、考核、薪酬、职业生涯规划、员工压力管理） 为企业的经营管理决策提供重要的参考数据（知己）,人力资源测评技术,人力资源测评的总体原理具体假设过程,假设,信息获得,信息处理

27、,结论,小眼睛的人心眼小,这个人的眼睛 大小如何？,这个人的眼睛小,这个人的心眼小,科学吗？,准确吗？,人力资源测评技术,人力资源测评的总体原理假设及测评过程,不同类型（水平）的个体 将表现出某些差异化的特征 不同的理论或流派对这些差 异化特征有着各自的解释 这些特征分为：外显、内隐,是什么类型的人就会有什么特征 是什么水平的人就会有什么特征 某个被测者有什么特征呢？,测评手段（形式） 问题设计（内容）,获取信息、数据 （下结论的依据）,得出结论 将个体按类型（水平）区分,人力资源测评技术,人力资源测评的主要方法（1）,56,履历分析法：简历分析、背景调查 知识、工作经验、兴趣爱好、能力、品德

28、、人际关系 笔试法：纸笔测试 知识（百科、专业、相关），性格（笔迹），文字表达能力，分析能力，思维能力 面试法：观察、问答、感知 外形、行为举止、知识、口语表达能力、性格、气质、分析能力、思维能力、心理素质 心理测验法：自陈式问卷、行为观察法、投射测验法 智力、能力倾向、人格、兴趣、动机、价值观、态度、行为习惯、心理素质（意志品质、承受力、适应性、心理健康） 角色扮演：观察、对比分析（非自然实验）、行为模拟 认知能力、模仿力、动手能力（表达能力）,人力资源测评技术,人力资源测评的主要方法（2）,57,公文处理：观察法、纸笔测试 计划、组织、授权、决策、问题解决，知识，价值观，个人职业追求 无领

29、导小组：观察法、关键事件法 合作意识、团队精神，沟通协调，控制力，领导力 团队建设法：观察法、关键事件法 合作意识、团队精神，沟通、协调、组织能力，问题解决能力 方案设计法：纸笔测试 专业知识、专业能力，文字表达、文案写作能力，问题解决能力 行为及结果考核：观察法、比较法 专业知识与技能，流程设计与控制能力，分析与思维能力，动手操作能力，人际交往与协调能力,人力资源测评技术,人力资源测评的主要方法,智力、能力倾向、人格、态度、价值观测验等,人力资源测评技术,人力资源测评的总体流程,确 定 测 评 对 象 与 目 标,确 定 测 评 的 指 标 体 系,选 择 测 评 手 段,进 行 指 标 分

30、 解,确 定 指 标 的 关 键 表 征,实 施 测 评 并 收 集 数 据,处 理 数 据 并 得 出 结 论,进 行 问 题 设 计,回应测评目标，评估测评效果,人力资源测评技术,人力资源测评技术测评的程序与步骤,技术程序 1、选定关键指标（根据工作分析的结果） 2、构建测评指标体系（确定各指标的权重，比如德尔菲法） 3、确定信息获得方式（个人简历、问卷测量、面谈、模拟操作、走访） 4、信息的收集、 5、信息的处理、 6、结果得出,人力资源测评技术,人才测评的流程和目的,人才测评重要的不是打分，而是“科学、准确”的区分，而是找出各个被试在“类型、水平”上的差异 测评就是要了解个人特征与企业

31、要求之间的匹配性,岗位,任职 资格,测评 指标,指标 分解,标度、水平的确定 不同水平的关键特征,水平 区分,问题设计,人力资源测评技术,人力资源测评技术方案设计主要工作,62,测评岗位确定 测评指标的确定 测评手段的选择 测评指标的标志和标度的确定 指标评价标准的确定 测评流程的设计 测评数据收集、分析、处理的过程及操作要求的确定 测评结果得出的要求,人力资源测评技术,人力资源测评技术方案设计方案设计过程,63,指标确定 完成测评指标的层层分解，直到最终找出可观察、可量化的关键行为 根据指标完成测评手段的组合（用哪些测评手段，每种手段的价值，具体作用大小） 根据最终要测评的关键行为结合测评手

32、段完成问题设计 明确实施测试要收集的数据、信息，确定量化标准,人力资源测评技术,实验设计所需完成的任务流程图,测评岗位的确定,测评指标的确定,测评手段的选择,测评指标标志 及标度的确定,指标评价标准的确定,测评流程的设计,数据收集处理方案设计,测评结果得出流程设计,人力资源测评技术,现实企业人才测评存在的主要问题或难点所在,需要测评的指标及标准方面的问题（岗位任职资格的分析不到位） 指标分解、找出关键特征方面的问题（对各指标的影响因素和涉及范围不够明确） 选择和组合各种测评手段、方法方面的问题（对各种测评手段的价值、适用范围和具体使用不够明确） 测评成本分析方面的问题（对各种测评手段的效果及成

33、本之间的关系不够明确，无法实现成本最优组合） 测评问题设计方面的问题（无法找到问题与需要收集信息之间的具体联系和切入点） 测评实施过程中信息、数据收集方面的问题（无法在测试过程中有效完成信息、数据的收集工作） 信息、数据的转化和处理方面的问题（无法将收集的信息、数据进行统计处理，并转化为测评需要的结论数据处理解读问题） 测评主客观结合方面的问题（无法根据定性和定量的测评结果之间得出综合结论）,人力资源测评技术,当前企业在人才测评中效果不佳的原因分析,未进行有效的工作分析，未确定恰当的岗位胜任力素质模型，无法确定合理的测评指标体系和恰当的评价标准； 未能有效确定测试问题与测试指标之间的准确关系，

34、导致无法通过问题设计获得需要的信息和数据； 缺乏专业的测评人员，不能有效分析“测评手段、效果、成本”之间的联系，导致无法建立科学的人才测评系统。,人力资源测评技术,课程目录,67,人力资源开发与管理概述 人力资源开发与管理规划 岗位设计与工作分析 员工招聘管理 人力资源测评技术 员工培训与开发管理 考核与绩效管理 薪酬与福利管理 员工关系管理 十. 员工压力管理 十一.职业生涯管理 十二.人力资源开发与管理的趋势与发展,本章主要内容,68,员工培训与开发概述 员工培训需求评估 员工培训方案设计与实施 员工培训效果评估 员工培训与开发管理办法,员工培训与开发,培训与开发概述定义,69,培训与开发

35、是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所做的有计划的、有系统的各种努力。 杨军,员工培训与开发,培训与开发概述培训影响因素,70,外部因素 政府因素 经济发展水平 科技发展水平 工会 劳动力市场 内部因素 管理者的理念 企业的前景与战略 企业发展阶段 企业的行业特点 员工的素质水平,员工培训与开发,培训与开发概述基本流程,71,培训需求评估 培训方案设计 培训方案实施 培训效果评估,员工培训与开发,培训与开发概述企业的培训误区,72,新进员工自然而然会胜任工作 很多企业只是简单的对新进员工进行培训，然后期待其自然

36、成熟 流行什么就培训什么 高层管理人员不需要培训 培训是一项花钱的工作 培训时重知识、技能、忽视态度 现在的培训很多都没有效果，所以培训没有价值,员工培训与开发,员工培训需求评估概念,73,培训需求评估 企业根据自己的发展战略，结合企业的现状，借助一定的手段、方法，了解企业以及员工在培训方面存在何种需要的过程,员工培训与开发,员工培训需求评估方法,74,问卷调查 水平测试 绩效评估,员工培训与开发,员工培训方案设计与实施概念,75,培训方案设计 根据培训需求评估的结果，结合企业及个人的培训目标，通过在“培训内容的合理选择、培训方法的恰当组合、培训师的合理匹配，培训时间的合理安排”等方面的有机组

37、合，设计一套具有“针对性、可操作性、科学性、实用性、人性化”的培训方案的过程。,员工培训与开发,员工培训方案设计与实施关键影响因素,76,培训目标的确定 培训内容的选择 培训方法的选择 培训师的选择 培训时间的长短 培训环境的选择 培训经费的预算,员工培训与开发,员工培训方案设计与实施培训目标的确定,77,了解一些事实，获取信息，掌握知识 出现某种行为，形成一些习惯 获得某些技能，掌握一些操作技巧 提高某种能力，挖掘一些潜力 形成一些动机，转变一些态度 改变某些个性，养成一些心态 转变某些思想、观念，形成一些理念,员工培训与开发,员工培训方案设计与实施培训内容的选择,78,总的内容 信息、知识

38、 技能、操作 思想、观念 人格、个性 具体的内容 表面的内容 隐含的内容,员工培训与开发,员工培训方案设计与实施培训方法的选择,79,总体方法 讲授 榜样示范 操作训练 案例研讨 体验式培训（流行趋势，包括拓展训练）,员工培训与开发,员工培训方案设计与实施培训师的选择,80,内训师 外训师 研究人员 操作人员 优秀培训师应该具备的特征：？,员工培训与开发,员工培训方案设计与实施培训时间的计划,81,短期 中长期 长期 阶段性 持续性,员工培训与开发,员工培训方案设计与实施培训环境的选择,82,企业内部 企业外部 课堂、实验室环境 实地 户外,员工培训与开发,员工培训方案设计与实施培训经费的预算

39、,83,培训管理费 场地 设备 住宿、交通、餐饮 培训资料 培训师费用,员工培训与开发,员工培训效果评估概念,84,在每次培训结束后，通过一定的手段和方法（主观、客观），对照培训预期的目标，了解培训方案实施的效果，主要是了解培训对象在各项培训指标上的变化大小，对培训效果进行定性和定量的描述和评价。,员工培训与开发,员工培训效果评估理论模型,85,TE=（E2-E1）TST-C TE=培训效益 E1=培训前每个受训者一年产生的效益 E2=培训后每个受训者一年产生的效益 TS=培训的人数 T=培训效益课持续的年限 C=培训成本,员工培训与开发,员工培训效果评估基本步骤,86,编制培训效果评估表或测

40、试方案 对受训者进行调查或施测 统计调查或测试结果 对照培训预期目标，完成效果评估,员工培训与开发,员工培训效果评估主要方法,87,问卷调查法 方案评估法 测试法 纸笔测试 操作测试 方案设计测试,员工培训与开发,员工培训效果评估时限与周期,88,即时评估 延期评估 混合评估,员工培训与开发,有效培训的特征,培训目标明确，定位合理 对培训对象的现状非常了解 培训内容的选择和组织合理，符合培训目标要求，切合实际 培训方式和手段的选择与组合被培训对象认同和接受 培训时间和周期设置符合人的生理和心理规律 培训引起了培训对象符合预期的、持续性改变,员工培训与开发管理办法定义,90,就是培训管理制度，主

41、要对企业的培训工作进行规范和明确，其主要内容包括：培训的目标与指导思想、培训组织机构、培训的对象、培训的内容、培训的时间和地点、培训的方法和手段、培训师、培训的经费、培训的效果评定。,员工培训与开发,课程目录,91,人力资源开发与管理概述 人力资源开发与管理规划 岗位设计与工作分析 员工招聘管理 人力资源测评技术 员工培训与开发管理 考核与绩效管理 薪酬与福利管理 员工关系管理 十. 员工压力管理 十一.职业生涯管理 十二.人力资源开发与管理的趋势与发展,本章主要内容,92,考核指标体系设计 考核办法设计 绩效管理制度 考核结果运用,考核与绩效管理,绩效管理相关概念,93,1、考核目标的确定为

42、什么而考核？主要根据企业的价值观和用人观来 2、考核指标的确定考核什么？一般根据职责来 3、考核标准的建立怎么考，主要根据考核目标来设定 4、考核手段、方法的选择怎么考？主要根据考核的内容、对象、考核目标来确定 5、考核的实施办法怎么考核？这个是考核的落实 6、考核结果的解读与运用怎么用？这个根据考核目标来,考核与绩效管理,绩效管理相关概念,94,绩效考核：就是对被考核对象的工作表现进行系统评价的过程，其考核的指标主要包括：行为、行为结果、工作态度。 绩效管理：就是结合企业的经营管理目标，对员工的工作进行全面管理，其目的是为了提高员工的工作绩效。,考核与绩效管理,考核指标体系设计,95,部门考

43、核指标 部门职责 部门协作 部门贡献 个人考核指标 个人职责 工作态度 工作成绩,考核与绩效管理,考核办法设计方式,96,主观 态度评价 客观 量化 数量（产值或产量、工作量、差错量） 非量化 排序、评等 关键事件,考核与绩效管理,考核办法设计原则,97,客观性原则 可操作性原则 便利性原则 激励原则 公平性原则 成本控制原则,考核与绩效管理,考核办法设计考核周期与考核者,98,考核周期 月度 季度 半年度 年度 考核者 自评 同事 上级 客户 下级,考核与绩效管理,考核办法设计考核程序,99,人事部下发员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排 各考评人进行自评或他评，考评表汇总

44、到人事部 人事部依考核办法对考评结果进行汇总 公布考核结果，征求考核结果反馈意见 形成最终考核结果，向有关部门和个人提交考核结果并进行存档,考核与绩效管理,考核管理制度,100,考核管理制度就是以制度和规范的形式，对企业的考核工作进行明确限定的一套规范化的体系，其主要内容包括：考核的目标、原则、指导思想，考核组织机构，被考核的对象，考核的指标，考核的周期，考核的方式和工具，考核的结果整理，考核结果运用。,考核与绩效管理,考核结果运用,101,奖惩依据 培训参考 绩效改进参考 员工流动参考,考核与绩效管理,课程目录,102,人力资源开发与管理概述 人力资源开发与管理规划 岗位设计与工作分析 员工

45、招聘管理 人力资源测评技术 员工培训与开发管理 考核与绩效管理 薪酬与福利管理 员工关系管理 十. 员工压力管理 十一.职业生涯管理 十二.人力资源开发与管理的趋势与发展,本章主要内容,103,薪酬与福利的结构 薪酬与福利的等级划分 薪酬核算与发放 薪酬与福利调整 薪酬与福利管理制度,薪酬与福利,相关概念,104,薪酬管理：公司根据自身实际情况，对如何给予员工报酬，如何进行调整等工作进行明确规定并由专门的机构负责实施的一系列工作。 薪酬：企业根据员工的岗位、工作能力、工作绩效等情况以现金或物质的形式对员工的工作付出进行相应回报的系统。 福利：福利是相对于工资而言的，是企业根据国家规定以及公司自

46、身的实际情况为员工提供的包括现金、物质等形式的报酬系统。,薪酬与福利,薪酬与福利管理的主要工作,105,确定薪酬与福利的构成（组成成分） 确定薪酬的类型与等级（人员分类与等级划分） 确定福利的类型与等级 制定薪酬与福利的核算办法（薪酬福利如何计算） 制定薪酬与福利的调整办法（如何调整） 薪酬与福利管理制度（对薪酬福利的“指导思想、原则、目标、机构建设、考核管理办法等予以规定和明确）,薪酬与福利,薪酬与福利的结构薪酬的结构（1）,106,薪酬的成分构成：固定工资、绩效工资、奖金、津贴 薪酬的形式构成：计时、计件、固定 薪酬的核算构成：时薪、周薪、月薪、年薪 奖金的构成：超产奖、特殊贡献奖、优秀奖

47、、建议奖 津贴的构成：学历、职务、职称、交通、通讯、误餐等,薪酬与福利,薪酬与福利的结构福利的结构（2）,107,公共福利：五险一金养老、失业、医疗、工伤、生育、住房公积金 个人福利：养老金、储蓄、住房津贴、人寿保险、脱产培训、旅游、国家法定公休 生活福利：法律顾问、心理咨询、贷款担保、托儿所、托老所、子女教育费、各种物质发放,薪酬与福利,薪酬与福利的影响因素,108,外部因素： 1、政策法规 2、地方经济水平 3、劳动力市场 4、行业因素 5、企业所有制 内部因素： 1、企业战略 2、企业发展阶段 3、企业文化 4、企业经济状况 5、个人因素,薪酬与福利,薪酬与福利的等级划分,109,岗位评

48、价工作量、工作难度、责任大小 岗位类型管理、技术、操作、营销、后勤 岗位等级初级、中级、高级,薪酬与福利,薪酬预算、核算与发放,110,薪酬预算 薪酬核算与发放的部门 薪酬核算与发放的程序,薪酬与福利,薪酬与福利调整,111,1、薪酬与福利调整的影响因素（外部因素、内部因素） 外部因素：政策、经济环境、生活水平 内部因素：政策、经营状况、个人特征 2、薪酬与福利调整的方式（普调、个别调整）,薪酬与福利,薪酬与福利管理制度,112,薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计 薪酬福利管理制度就是对薪酬和福利工作以规范化、制度化的方式明确、成文予以规定和限制的方式。 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作。,薪酬与福利,课程目录,113,人力资源开发与管理概述 人力资源开发与管理规划 岗位设计与工作分析 员工招聘管理 人力资源测评技术 员工培训与开发管理 考核与绩效管理 薪酬与福利管理 员工关系管理 十. 员工压力管理 十一.职业生涯管理 十二.人力资源开发与管理的趋势与发展,本章主要内容,114,劳