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1、1,人力资源管理 概述 基本原理 人力资源规划 人力资源的获取 绩效管理 员工激励 薪酬计划 管理沟通 领导行为 人力资源市场,讲课教师：马克立,2,第一单元 概述 1.1 人力资源定义 生产要素 劳动者 劳动能力 总和 共性化要素-知识 技能 经验 健康 个性化要素-个性 兴趣 团队精神 情绪化要素-态度 努力 情感 企业资源：智本（人力）资金 品牌 1.2 人力资源性质 组合性 生物性 能动性 累积性 社会性 时效性 1.3 人力资源管理的含义 MANAGE 过程学说；职能学说；功能学说； 资源学说；领导学说；调整学说。,3,1.4 人力资源管理的产生与发展。 无人事管理阶段：资本劳动 产
2、生阶段： 分工 报酬 经济专制 经济人 专门化阶段：协调 标准化 等级管理 城市化作业 社会人 精神变革 行为化阶段：尊重人 团队 非正式组织 未来趋势： 网络领导 共享民主 情感技术 劳动形态 工作地点 注重潜能 现代人力资源管理产生的基础： 劳动专业化水平的提高；对劳资双方约束力 的劳动谈判；早期的工业心理学；日益增加的 政府人事活动；人际关系运动；社会立法,4,1.5 人力资源管理的任务 1）预测人力资源需求，合理布局。 2）合理获取人力资源。 3）合理开发人力资源。 4）调动人力资源的积极性。 5）善于培养和选拔人。 6）合理确定报酬，有效保护人。 德鲁克：管理实质（决策 协调 评价
3、沟通 培养） 管理阶段： 经验-效率-成本-质量-行为-知识-创新-文化-战略-群体 产品特点： 农产品-工业产品-服务产品-知识产品 企业附加值：自然力，体力，机械力-智力，潜力，创意，激情,5,1.6 人力资源管理的原则 1) 科学原则。 2)人际关系原则。 3)确定标准原则。 4)教育与培训原则。 1.7 人力资源管理与人事管理的区别 1)指导思想 2)层次 3) 经济性 4)人本主义 5)模式 6)动态性 人力资源管理者的新观念： 明确人力资源管理的战略性职能；重新定位人力资 源管理者的角色；提高人力资源管理的有效性；建 立科学的人力资源管理体系；人与利益关系的平衡。 人力资源管理者的
4、新角色： 克服单纯行政角色；战略伙伴；职能专家；员工支持 者；变革倡导者。,6,人力资源管理者的工作内容： 1共同愿景：规划目标 目标与期望整合 事业发展 2价值分享：经济利益 信息 知识 经验 需求 3人力资本增值：人力资源开发 培训 4授权赋能： 参与 评价 提升 责任 设计 5支持： 环境条件 团队 沟通 影响 情感 加里德斯勒人力资源管理提出人高于一切的价值观 1人力资源管理是任一管理者的职责，并非单一部门职责； 2赢得员工的精神是管理的基础。,7,人力资源管理部门的职能：美厄威克 1战略性人力资源管理： 人力资源战略规划；环境分析；预测；管理策略。 2人力资源变革： 组织发展；机构调
5、整；知识管理（潜能开发）；人力资 源优化配置；人力资源咨询（宣传，沟通）。 3人力资源程序化管理： 劳动关系管理；招聘甄选；培训开发；生涯规划；薪酬 福利管理；人事调配；考核评价；职位管理；人事信息 管理；职位资格管理。 4员工关系管理： 员工激励；目标管理；文化；团队；情感；安技；申诉； 仲裁。,8,1.8 人力资源管理的重要性认识 1)社会性提高趋向 2)资产结构的变化 3)市场经济的本质 4)激励方向的变化 5)管理内涵的变化 6)东西方文化交融 7)企业发展途径的变化 8)管理研究的变化 9)人才作用的突出 10)利益的扩大 11)管理要素的扩大 12)组织变革的压力,9,1.9 人力
6、资源管理理论 1)人力资源所有理论 2)人力资源投资理论 3)人力资本理论(早期、现代) 4)人力资源成本与收益理论 5)人力资源配置理论 6)人力资源市场理论 7)人力资源保护理论,10,第二单元 人力资源管理的基本原理 2.1系统优化原理 系统特点: 1)关联性 2)目的性 3)社会性 4)多重所属性 5)有序性 优化要求: 1)整体功能 2)内耗最小 3)氛围 4)监控有效 5)动态调整 6)局部与整体的关系,11,2.2 能级对应原理 1)稳定结构(二副八属) 2)责、权、利、能的对应 3)能力差别 4)能力与权力的特点 5)相互助长作用 6)能级对应的时间,12,2.3 系统动力原理
7、 动力种类: 群体动力：士气 凝聚力 规范 压力 规模（收益社会惰化 冒险扩张） 2)个体动力：(1) 物质动力 (2) 精神动力 (直觉、辗转、辐射) (3) 信息动力,13,3)行为动力结构：,内动力（动机 价值观 责任感）,14,应用要求： 1) 合力 2) 正负方向 3) 个体与群体 4) 相对量 5) 时间效应 6) 刚性 7) 压力与动力 8) 数量,15,2.4利益相容原理 冲突种类： 1) 群体冲突：物质 安全 发展 情感 正式组织与群体 2)个体冲突：双趋 双避 趋避 双重趋避。 3)任务型冲突（目标）； 过程型冲突（工作中）； 关系型冲突（人际）； 权力型冲突。 冲突根源：
8、个人潜在的侵略意识；资源有限；角色冲突；职责 不清；组织变动；领导风气。 冲突影响： 1) 内部影响 2) 领导方式 3) 约束作用 4) 破坏作用 5)提高决策水平(决策冲突),16,冲突解决：1) 目标的一致性 2) 灵活性 3) 策略 托马斯解决冲突二维模式： 武断 不武断 不合作 合作 组织解决方式：权力约束；适当隔离；联络沟通,强制 统合 妥协 回避 克制,17,2.5 竞争强化原理 竞争的特点：天然性 经济性 推动性 种类：1)攻击性；2)公开性；3)激励性；4)冒险性。 竞争与合作的关系: 1)工作的独立性；2)工作的责任； 3)工作的复杂性；4)群体氛围； 5)防止过度竞争。
9、海尔斜坡球现象 负强化的应用(批评方式) 1)触动性；2)渐近式；3)商讨式； 4)提醒式(暗示) ； 5)即时式。,时间,时间,成绩,成绩,学生成绩竞争实验,18,2.6 个体差异原理 个性的组成 1)气质及分类(强度，速度，稳定性，指向性） 希波德拉克（希腊）： 多血质 粘液质 胆汁质 抑郁质 古中医：太阴 少阴 阴阳平合 少阳 太阳 奥尔波特显著特征理论-刺激反应偏爱 2)性格及分类（职业,向性,血型,体型,体液,地域） 3)能力及潜能（智力，潜能，成就）,19,美凯兹能力分析 4)个性与岗位的适应性,能力发展水平差异,20,2.7 无形结构原理 无形结构的产生(霍桑实验) 无形结构的特
10、点： 1)情感； 2)信息交换；3)群体地位； 4)态度模式； 5)团体压力大。 无形结构的成因种类： 1)利益型； 2)信仰型； 3)目的型； 4)需求互补型；5)压力组合型；6)亲朋型； 7)娱乐型 无形结构的成员构成： 1)社会派别群-兴趣与价值观相同。 2)功能层群-知识与技术较高。 3)决策层群-资格、权力、背景。,21,无形结构的作用： 对员工： 1)归属感； 2)良好氛围； 3)兴趣、心理需要、发泄； 4)后进转化； 5)工作帮助；6)信息沟通；7)变革酝酿地。 对组织： 1)决策的警觉性； 2)正式组织的约束； 3)易于形成自我控制；4)增加管理力量。 无形结构的弊病： 1)抗
11、拒组织；2)局部利益；3)谣言滋生地； 4)集体限制产量；5)隐性操纵群众。,22,2.8 互补增值原理 1）知识互补。 2）气质互补。 3）能力互补。 4）性别互补。 5）年龄互补。 6）技能互补。 7）功效互补。,23,2.9 弹性冗余原理 1）劳动强度适度。 2）脑力劳动适度。 3）劳动时间、定额适度。 4）系统目标要适度。 5）积极与消极弹性。多一手与留一手。 人力资源管理4P要点： 岗位分析（Position analysis） 绩效考评（Performance appraisal） 薪酬体系（Payment system） 激励机制（Passion machanim）,24,第三单
12、元 人力资源规划 3.1 规划种类： 1)职务规划 2)补充规划 3)培训规划 4)配置规划 5)生涯规划。 作用：加强适应性 优化结构 职位激励 3.2职务分析 1)职位概念（职系，职等，职级） 特点： 事为中心 不随人变 数量有限 专业性 层次性 标准 设置原则：最低数量 系统原则 能级原则 2)职务分析内容 (1)工作实体 (2)工作内容 (3)工作条件 (4)工作责任 (5)经验要求,25,3)职务分析的意义 (1) 招聘的前期工作， 基本需求。 (2) 培训工作的基本依据。 (3) 建立晋升渠道和职业发展路径。 (4) 报酬的依据。 (5) 考核的依据。 (6) 提高效率。 (7)
13、退休制度。,26,4）分析的程序及要求 (1)准备阶段 确定对象 样本 工作小组 (2)调查阶段 工作过程 工作环境 工作内容等方面 信息收集 (3)分析阶段 (4)完成阶段 编制职务说明书 分析要求 (1)特殊问题的分析 (2)相互关系 (3)工作说明与工作规范,27,3.3 职务说明书 1)职务识别 职能分工 专业分工 技术分工 2)职务说明 (1)职务概要 (2)责任范围 (3)工作条件 3)工作规范 (1)职务资格 (2)工作权利 (3)工作举例 (4)考核标准 (5)报酬水准 (6)升迁、培训方式,28,3.4 工作分析要素 Who(谁做)What(做什么) Why(目的) Whom
14、(为谁做) When(时间) Where(工作地点) How(工作方法) How much(报酬) 3.5 职位分类归级 1)组织机构图：表明部门设置、管理层次及相互 关系的图。 2)组织职务图：表明机构内职务名称及种类的图。 3)组织职能图：表明职能人员职务责任关系的图。,29,3.6 工作分析方法 1）工作实践法 亲身体验 2）直接观察法 具体测量 写实 测时 3）面谈法 工作周期长 无法观察 4）问卷法 开放式 结构化 5）典型事例法 典型行为(有效 无效) 6）统计分析法,30,职位评价要素： 1. 知识与学历（基础 专业 相关） 2. 能力 （技术 操作 管理） 3. 工作复杂性（内
15、容 过程 方法） 4. 所需创造性 5. 工作负荷 6. 职权与影响 7. 所予指导 8. 劳动强度 9. 责任 10. 工作环境,31,3.7 工作评价方法 1）组织排列法 与管理层次一致 非技术性工作 2）间距排列法 多单元工作 相对比较 3）工作等级法 重要度 规模 4）评分法 工作因素 责任 技能 5）因素比较法 代表因素比较,32,3.8 人力资源计划的编制 1）人力资源计划的新趋势 美沃克 (1)计划期缩短,与战略计划相适应。 (2)注重关键性环节。 (3)注重特殊环节的数据分析。 (4)注重将长期计划转为具体的行动计划。,33,2) 编制程序 (1)规划组织人力资源的供给状况 岗
16、位要求 员工流动 年龄结构 组织发展 员工接续 (2)预测组织人力资源的需求 (3)供需比较分析 (4)制定相应的政策与措施 供小于需 培训提升 延时 增加负荷 招聘 供大于需 辞退 培训储备 (5)人力资源规划的审核,34,3)需求预测技术 定性方法 经验预测法 分合性预测法 德尔菲法 定量方法 趋势分析 比率分析 相关分析(人与事) 4)供给预测 技能清单 (能力特征记录) 核查法（岗级分类法） 管理人员置换图(绩效 晋升可能性 培训) 员工接续计划 马尔克夫计划,35,3.9组织成长阶段人力资源管理侧重点： 1)创业阶段：机构精简，奉献精神，事必躬亲。 2)规范阶段：岗位规范，建章建制，
17、技术开发。 3)成熟阶段：分工精细，战术与战略分离，合 理授权，民主管理。 4)创新阶段：潜能开发，权变管理，团队建设， 理念创新，职务部分社会化。,36,3.10人力资源战略 战略模型（奥斯特曼）： 1技能战略：市场劳动力供给充分，市场参与者技术熟练， 按市场支付工资，随时解聘，不提供福利及保障。 2第二种战略：市场劳动力供给充分，市场参与者无技能， 员工缺乏职业安全感，报酬较低。 3产业战略：员工岗位专业化，流动性弱，强调资历，一般 不大受劳动力市场的影响，提供有限的职业发展计划。 4工资化战略：将员工看作竞争优势的关键资源，组织提高 有力的保障，明确职业发展计划，工资及福利较高 战略模型
18、（戴尔）： 1诱导战略：强调成本控制，职能人员较少，职责明确，竞争强。 2投资战略：组织有灵活性，鼓励创新，报酬差别较大。 3参与战略：分权组织结构，专业化人员，报酬差别较大。,37,综合模型： 勒派克战略：承诺战略 ；传统战略-家长式战略； 合作战略-自由战略；服从战略-次级战略。,38,文化战略（奎因）： 灵活性 家族式企业文化 发展式企业文化 内向性 外向性 官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性,39,第四单元 人力资源的获取 4.1 人力资源获取的含义 1)招聘的意义 首要环节 宣传组织影响费用 影响流动 短期雇用弊病 2)应聘心理考虑 3)招聘途径 内部 外部 就业机构教育机构(用
19、友培训班 招聘) 猎头公司 4)辞职回聘制度(摩托罗拉) 优点: 熟悉企业文 减少培训 成本 认同感 忠诚感 (应考虑时间问题),40,内部招聘与外部招聘比较,41,招聘来源有效性评价美245个样本组织调查,42,4.2 影响招聘的因素 1)国家政策 2)劳动力市场 3)企业因素 (形象 前景 福利 ) 4)报酬水平 (供给方 需求方) 5)地理位置 6)时间与资金 7)招聘政策 (内部主导 外部主导) 8)公司文化(桑南菲尔德)： 学院型年轻人，重培训，专业化。 俱乐部型重资历，忠诚感，通才型。 棒球队型创新性，热情高，冒险精神。 堡垒型原则性，稳重。,43,4.3 招聘方式 (1)证件挑选
20、 (2)直接挑选 笔试 测试 面试 （单一，小组，成组，压力） (3)提问技巧开放式 封闭式 清单式(专题) 假设式 确认式 举例式 注意问题： (1)气氛 （预选与临选） (2)内容(相关 空间) (3)引导方式 (4)技巧设计(5)矛盾提问(盲点 非表演） (6)心理效应 (首因 晕轮 月光 从众 趋中 定势 次序) (7)对比效应 (8)扩大负面信息(9)对象的防御心理 (10)真实工作预览 (真实 详细 全面 利弊),44,4.4 素质测评 1)知识测评 2)技能测评 3)品德测评（卡特尔16因素问卷16PF） 乐群 聪慧 稳定 恃强 兴奋 敏感 有恒 敢为 怀疑 幻想 世故 忧虑 实
21、验 独立 自律 紧张 187个题 直觉反应 4)气质测评 5) 人格测试：麦尔斯-布里格斯指示器(MBTI） 外向型 E 与 内向型 I；感觉型 S 与 直觉型 N 思考型 T 与 情绪型 F；认知型 P 与 判断型 J,45,4.5人格属性 1）JMDigman五因素模型： 外向度：社交，自信，友善 保守，羞怯，安静 认同度：合作，温和，可信 - 冷淡，敌意 责任心：负责，可靠，纪律 - 无组织，不可信赖 稳定性：冷静，沉着 - 焦虑，沮丧 开放度：创造，好奇，敏感 - 守旧 2）情绪劳动：空姐微笑 葬礼主持悲伤 法官庄重 3）霍兰德人格类型模型：（1）人格具有差别（2）不同种类 工作（3）
22、人格与工作适合率高而减少离职。 4）风格特征理论（麦柯比） 工匠型：热爱技术，刻苦钻研，不善于处理人际关系，魄力不足； 斗士型：渴望权力，敢冒险，不容分享权力； 企业型：忠实可靠，兢兢业业，较保守，怕变革； 赛手型：成功欲强，善于团结，能力较强。,46,霍兰德人格类型与职业样本,47,人格类型气质类型与岗位类型的关系,48,4.6 职业生涯管理 1)职业： 社会劳动 稳定收入 存在价值 社会角色 职业锚：职业意向定位， 职业发展围绕的中心。 技术型 管理型 独立型 创造型 职业确定方式：组织确定；员工(应聘)决定；组织 提供职业选择环境,互相确定。 2)职业选择理论： 帕森斯-职业与人匹配理论
23、； 霍兰德-人与职业互择理论； 现实R型 思维I型 艺术A型 社会S型 企业E型 常规C型 佛隆-职业动机理论。（竞争系数 职业效价） 3)职业生涯设计： 明确职业生涯目标 自我评估 职业生涯机会评估 职业意向匹配 职业目标设定 职业生涯路线选择 评价与调整,49,组织结构类型与职业发展环境： 1简单结构型：组织规模较小，上司干预明显，缺乏规章，跟随者机 会较大，工作接触面大，感受工作意义。 2生产型结构：管理严格，高效率，专业化，等级分明，看重能力与 技术，缺乏人性化，易于形成官本位，垂流动意愿强。 3事业型结构：强调自身素质，缺乏有力控制，自我发展意愿强。 （高等学校） 4有机型结构：创新
24、性强，工作弹性大，自主性强，职位目标不明显， 职业发展具有随机性，易于形成共赢文化，水平流动 意愿强。 5分散型结构：大机构下的独立组织，自主性强，能力较强，垂直流 动意愿与水平流动意愿均可。 卡兹曲线：,1 2 3 4 5 年 组织最佳年龄区,50,4.7员工培训 1）入职培训： 基础性企业情况，规章制度，员工守则。 适应性岗位特点，技术规程，职能范围。 2）在职培训：职业技能提高。生产附着性，长期性， 速效性，连续性，专题性。 3）转岗培训：技术变化，新岗要求。 4）岗位资格培训：国家规定，企业规定，授权机构。 5）晋升培训：发展规划，职业方向。 6）培训激励与考核制度。,51,培训方法有
25、效性比较 美卡罗尔调查,培训评估（柯克帕特） 反应：培训项目是否满意 学习：学到什么 行为：是否发生变化 结果：对组织是否产生影响,52,学习立方体模型（费奥） 自主 实践 交往,53,4.8 员工职业管理 1）新入员工特点：环境变异，失落感，偏激，目标盲目。 措施：及时沟通，分享组织秘密，岗位培训，提供机会， 身份平等，文化印象。 2）中年员工特点：生活压力较大，关注组织地位，成功渴 望加大，安全感减小。 措施：适当委以重任，强化专业特点，注意人际关系，考 虑生活保障。 3）老年员工特点：潜在悲观情绪，逃避责任，心态失衡， 工作惰性。 措施：尊敬与承认，形成未来保证心理契约，贡献经验。,54
26、,组织的职业管理模式 1）城堡型： 外部劳动力市场开放程度高，内部晋升竞争程度低， 就业安全来自组织外部。 例如零售业。 2）棒球队型：外部劳动力市场开放程度高，内部晋升竞争程度 高，就业安全来自组织外部和内部。 例如演艺公司。 3）俱乐部型：外部劳动力市场开放程度低，内部晋升竞争程度 低，就业及职业发展均安全。 例如金融企业。 4）学术型： 外部劳动力市场开放程度低，内部晋升竞争程度 高，就业及职业发展取决于自我表现。 例如高等院校。,55,第五单元 绩效管理 5.1概念 比较系统性评估(行为修正 潜力评定) 麦格雷戈:绩效考评常认为是人事管理的技术, 当用于管理的目标时是战略管理的一部分。
27、 比奇：系统性工作。 史密斯：组织对员工的贡献排序。 目的：1）了解自身工作成绩。 2）为奖惩提供依据。 3）建立个人档案，有利人事决策。 绩效管理过程： 绩效计划绩效实施绩效考评绩效沟通绩效指导,56,功能： (企业)管理功能 竞争功能 改善功能 监督功能 (员工)规范功能 激励功能 发展功能 沟通功能 5.2考评种类 1)资源评估 2)工作测评 3)考核 (1)多因性 P=F(SOME)（技能 机会 激励 环境） (2)多维性 (3)动态性 4)提升考评(1)能力型(2)开发型 (3)通才型 (4)专家型(5)综合型 5)工作评估 SMART原则： Specific具体 Measurabl
28、e可度量 Attainable可实现 Realistic 现实 Tame-bound 时限的,57,5.3 考评方式 1)时间(日常 定期 长期 不定期) 2)内容 (绩效、能力、态度、改进) 3)目的 (1)行政性 (2)改正性(3)功能性 (4)开发性 (5)判断性 (6)发展性 4)方法 (1)定性（考评）(2)定量（考核） 5.4 考评程序 1)工作程序 (1)标准制定 (2)考评实施 (3)结果分析 (4)反馈与修正 2)管理层次 (1)操作层 (2)职能层 (3)决策层 (4)知识型,58,(5)职业化行为：职业素养 职业技能 职业行为规范 管理层次的职业化行为特征：,59,麦肯锡
29、公司员工生态表 A:非常重要 B:比较重要 C:一般重要,60,3)选择考评者（360度技术） 上级 同级 下级 自我 专家 美韦恩卡肖 4)时间的确定 5)绩效考评的限制 (1)同分限制法 (2)正态分布法 (3)群体配赋法(群体好指标多) (4)奇数分层与偶数分层 (5)人性化管理与标准。,61,6)注意的问题 (1)多头上级考评 (2)协调性考评(部门间矛盾) (3)上级认定(非方案决定) (4)保密主义 (5)任务绩效与周边绩效 5.5 考评要求 1)全面系统 2)相关有效 3)明确具体 4)重点 5)原则性 6)公正性 7)民主透明度 8)差别性 9)反馈性 5.6 考评实施 1)指
30、标法 （硬评价） 2)比较法 （软评价） (1)分级法 (2)清单法 (3)关键事件法 (4)评语 (5)成对比较 (6)现场考评法 (7)强制分配法 (8)行为锚定法,62,评价方法比较：,63,3)目标管理法,组织目标确定,合作目标确定,目标沟通,目标讨论,可行性研究,咨询,资源,计划执行,阶段检查,绩效考评,64,5.7 考绩结果的分析与评价 1)信度(一致性、稳定性) 2)效度(相关性) 3)情感因素(偏见) 4)普遍性 5)连续性 6)特殊性 7)环境条件 8)检验方法,65,5.8 考评方案设计 1)逻辑关系方案设计 2)相关关系方案设计 3)制约关系方案设计 4)区间关系方案设计
31、,66,例： P00.01 Q3000 Q合(1Pi)Q Q基1+(1 Pi / P0 ) di Q合 dii/n 工作岗位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 责任系数 di1/55 2/55 3/55 4/55 5/55 6/55 7/55 8/55 9/55 10/55 实际水平 pi 0.01 0.0050.02 0.01 0.0050.0060.020.008 0.008 0.006 1 1.01 0.94 1 1.045 1.043 0.871.03 1.032 1.072 2718 2767 2569 2718 2840 2835 2373 2797 2805 2915,6
32、7,分类法检验： K U1 U2 U3 Uk N X1 X2 X3 Xn Qn(n1)Xi(Xi)/n/nUjUj 当 Q ( ) 时 有显著差异,68,一致性检验： A B C D E F G H 一 6 2 3 5 7 1 8 4 n5 二 8 2 1 5 6 7 3 4 k8 三 6 7 2 4 8 5 1 3 5(8+1)/2 四 6 4 5 7 3 1 8 2 22.5 五 8 5 1 2 6 7 4 3 S(ui) 34 20 12 23 30 21 24 16 352 12S/n(kk) 0.335 n(k1) 570.33511.7 0.05(81) 14 无一致性,69,顺位
33、法检验： Yi顺位 1 2 3 21 X1i顺位 4 6 1 18 X2i顺位 5 4 2 19 X3i顺位 2 7 4 15 16(Yi Xai )/n(n1) yx10.915 yx20.72 yx30.36 查相关系数表 自由度n219 0.05 0.433 Y与X1、X2明显相关,70,权重比例法： 测评指标三项： 知识水平 技术能力 创造性 权 重： 0.5 0.3 0.2 评 价 等 级： 1 0.8 0.5 0.1 61/10 51/10 41/10 20.8/10 30.8/10 20.8/10 0.5 10.5/10 20.5/10 00.5/10 0.3 10.1/10 0
34、0.1/10 40.1/10 0.2 =0.53 0.184 0.055 0.013 0.782,71,5.9工作改进 1）对领导者：个人素质 管理风格 业务能力 管理方法 员工关系 情绪影响 2）对部门： 组织氛围 工作顺序 相关关系 资源占用 人员配备 部门形象 3）对员工： 工作环境 工作方法 工作技能 工作态度 工作发展 工作认可 美JE亨特调查 高水平与平均水平绩效差异,72,第六单元 员工激励 6.1 行为影响因素 1)心理影响 2)生理影响 3)环境影响 4)情势影响 5)社会态度影响 6)组织内因素影响 6.2 人性假设 1)自然人 2)经济人 3)社会人 4)自动人 5)复杂
35、人 6)自己人 7)信息人 8)多元文化人 9)团队人,73,人性假设及管理对策： 经济人上层管理，下层无管理；任务管理；严格控制。 社会人人机变人际；关心员工；归属感；上下沟通； 共同管理；集体奖励；非正式群体与组织平衡。 自动人被动为主动；专业拓宽；服从变平等；工作挑 战性；内在奖励；控制变目标管理；职业指导。 复杂人多变的组织形式；弹性领导方式；注重个性。 信息人潜能开发；良好的工作环境；减小权力制约。,74,6.3 人性理论 1)X理论 2)Y理论 3)Z理论 4)超Y理论 任西斯里卡尔特组织体系: 基于X理论 基于Y理论 对下属无信心不信任 信任下属 高层决策 分散决策 惩罚下被迫工
36、作 参与管理 控制权集中 控制权分散 对立 包容,75,6.4 需要种类 1)自然需要 2)社会需要 3)需要层次 早期(马斯洛)：生理、安全、 社会、荣誉、自我实现 当代(爱德弗): ERG理论 (生存、关联、成长) (麦克兰莱):(成就、情谊、权力) 高度成就需要的人的特征： （1）高度责任感；（2）善于调整成就目标； （3）愿意得到上级的评价。 自我实现人：领会自己、他人、社会的能力； 现实感受能力；自主；创造；和谐；良好 人际关系；顶峰经验。,76,4)需要效能： 连续满足 相对比较 接近满足 5)需要层次及激励因素与组织措施的关系,77,6.5 激励 1)激励理论 激励特点： 以心理
37、为出发点 产生动机 发挥潜力 对象有差异 (1)内容型： 需要满足理论 双因素理论 (保健 激励) 需要层次理论 双因素理论 自我实现需要 成就、意义工作、进展 尊重的需要 地位、提升、赞赏 社会的需要 人际关系、方针、组织 安全的需要 工作性质、保障、条件 生理的需要 生活、薪水,激励,保健,78,赫茨伯格对美国9个公司研究结论： 影响因素 50 40 20 10 0 10 20 30 40 50 () 成就 被赏识 工作意义 升迁 薪水 人际关系(上司) 人际关系(同事) 领导 公司政策 工作条件 个人生活,低工作态度组 高工作态度组,79,(2)过程型： 期望理论(佛隆)： 激发力量=效
38、价获取概率 处理好四个关系： 期望与努力；努力与成绩；成绩与奖励；奖励与满足。 公平理论(亚当斯)： 自己 他人 报酬/代价 = 报酬/代价 纵向比较 横向比较 报酬公平 程序公平(机会) 交互公平(情感) 公平文化 平衡理论： 个人：认知 情感 意志 系统： 强化理论(斯金纳)：,80,归因理论：韦纳外因 内因 凯利归因理论分析： 一贯性 普遍性 差异性 对象 一贯性 普遍性 差异性 本人 一贯性 普遍性 差异性 情境,81,成功能力自豪； 失败能力挫折； 成功努力满足； 失败努力内疚； 成功能力，难度激励； 失败难度气愤； 成功努力，运气喜悦； 失败运气再进行。,82,(3)综合激励型(波
39、特) ,组织因素 领导方式 岗位设计 报酬制度 群体活动,寻求及选择奖酬 努力/绩效可能性 绩效/奖酬可能性 公平知觉,个人特点 需要缺乏 学习动力 人格特点,过去经验 激励强化 学习效果,努力,绩效,奖励,满足,能力,过去经验 激励强化 学习效果,83,(4)目标设置型 MBO(洛克) 计划 挖掘 激励 考核 参与 (5)刺激理论(巴浦洛夫) (6)变量理论,84,梅奥激励法则： 1）让员工体会成功的喜悦； 2）精神与物质奖励并存； 3）深感自身的重要； 4）维护下属利益； 5）真诚鼓励； 6）关心生活； 7）关注成长； 8）同员工交朋友； 9）创造信任环境； 10）及早发现冲突； 11）了
40、解个方面情况。,85,2)激励机制 (1) 诱导因素 (2) 行为幅度（频率 激励量） (3) 时空效应 (4) 归化因素 (5) 动机继承性（渔夫 蛇 青蛙） (6) 约束机制（法理 道德 情感）,86,3)激励方法 (1)分析需要 （自助餐制） (2)工作再设计（工作满意度OCB） (多样性、完整性、自主性、重要性、反馈性) 多样性 完整性 工作意义 高度内激励 重要性 自主性 形成工作责任 高质量绩效 反馈性 认知工作结果 形成工作内省 工作特性 心理状态 效果,87,(3)参与管理(民主管理) 参与管理的条件： 下级人员愿意； 上级管理者真心赞同； 有表现机会； 有条件参与； 下级人员
41、有安全感； 有双向沟通方式； 有参与能力； 有共同的目标。,88,(4)情绪力量(情绪管理) 定期评价 奖励相当 变更预先 尽量参与 信任 了解 听建议 行为怪异追查 解释目的 承认错误 安全感 善意批评 以身作则 言行一致 员工为骄傲 发现不满 防止波及 成就感 支持员工 先表扬后批评 展示真实意图 (5)群体激励 斯坎隆计划：合理化建议；参与制度；公平报酬制度； 劳资合作；智力激励。 (6)主人意识 (7)授权(彼得原理) (8)制度 (9)目标 (10)环境 (11)情感 (12) 竞赛 (13) 社会心理 (14) 提高工作生活质量(QWL) (15)学习激励（考察，进修）,89,(1
42、6) 企业文化 企业生命要素：资源 业务流程 企业文化 企业文化类型： 学习型企业文化-创新； 协同型企业文化-团队； 共享型企业文化-利益。 美迪尔： 强悍文化-反应快，决心大，竞争强，合作差。 享受文化-热情高，精力强，活动丰富。 赌注文化-信心强，风险大，关注未来。 过程文化-低风险，严工作，纪律强，活力低。 美哈里森： 权力文化 角色文化 任务文化 人文化,90,企业文化原则美米勒： 目标 共识 卓越 一体 成效 实际 亲密 正直 日本东方式企业文化特点： 强烈的群体意识组织就业，整体管理，终身 雇佣， 年功分配 ，家庭观念。 组织精神培育企业精神，组织信念，价值观。 人本管理公平，参
43、与，培训，满足需求。,91,（17）组织凝聚力 美沙赫特实验。 生产率 高凝聚力，积极诱导 低凝聚力，积极诱导 对照组 低凝聚力，消极诱导 高凝聚力，消极诱导 工作时间,92,4）团队精神 共同理念（共同私心），协调，自我约束，自我提升， 淡化等级、良好群体氛围、协作系统。 工作组织 工作团队 信息分享目标信息共享 中立 配合 互相 独立 责任 整体 任意 技能 互补 团队类型：问题解决型 自我管理型 跨功能型 虚拟型,？,93,良好群体氛围特征：(巴纳德） 1.互相理解,互相信任，互相尊重。 2.承认成员的民主权利,畅所欲言。 3.有战胜困难的互助精神。 4.愿意参加群体活动,有群体责任感。
44、 5.群体内公平,保护弱小成员。 6.对群体目标共同认可。 7.精神面貌振奋,情绪乐观。 8.无情感冲突。 9.群体成员积极向上。 10.民主权威。,94,协作系统与组织目标关系：（巴纳德）,协作系统,信息联系,成员协作意愿,共同目标,系统成员目标,需要诱因,说服方式,成员目标满足,成员愿意为组织目标贡献,建立组织 结构信息 沟通系统,制定组织 目标明确 责任授权,组织目标与个人目标实现,95,5）企业家激励 (1)企业家的概念：康替龙-投机商(买价于卖价之差)； 萨伊-一种要素，资源组织者，企业家的报酬是利润，资本家 的报酬是投入资本的价格； 马歇尔-企业组织的领导者，协调者，中间商，风险承
45、担者。 熊彼特-创新者，经济发展带头人； 卡森-对稀缺性资源做出判断性决策的人； 道格拉斯-制度创新主体(第一利益集团)。 (2)企业家的特征：经营企业为职业；从事决策；风险承担者； 剩余控制权的拥有者； (3)企业家激励的难点：工作的特殊性(能力)；行为难以监督； 信息的不对称；企业利益与企业家利益矛盾；企业经营业绩 与企业家能力的关系难以度量；错误转嫁。,96,(4)企业家激励 激励的特点：激励应体现其劳动的复杂性； 激励应体现人力资本的价值； 激励应体现市场化的原则； 激励应体现其奋斗精神。 激励制度：控制权回报制度； 控制权损失补偿制度； 年薪制； 比例奖金； 长期激励； 约束制度：监事机构；外部约束(市场等)； 法律约束。,97,第七单元 薪酬计划 7.1薪酬组成及作用 工资 奖酬 福利 作用：补偿 激励 调节 效益 影响薪酬的因素： 企业因素：财务状况，经营战略，发展阶段。 职位因素：工作评价，职务说明。 员工因素：知识，技能，经验，潜力，资格。 环境因素：市场供求，经济形势，行业特点，法律。 7.2计划工资的弊病 1)缺乏竞争性 2)不均衡性3)缺乏弹性 4)无自主性(企业、 个人)5)单一性 6)流动障碍性