企业人力资源管理师三级国家职业资格认证培训.ppt

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1、企业人力资源管理师(三级)国家职业资格认证培训,绩效管理 主讲 彭春燕 ,世界通讯业巨头摩托罗拉公司有一个观点:企业=产品+服务，对绩效管理做出如此定位与表述： “企业管理人力资源管理，而 人力资源管理绩效管理”。,引导案例：T集团绩效考核的困惑和郁闷,T集团为一家民营企业，成立于1989年，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在内地20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地，并入选亚洲周刊“国际华商500强”。 应该说，T集团是一个发展很快的企业。领导人很重视

2、企业管理，建立了包括绩效考核在内的相对而言比较完备的管理体系。T集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。此外，考核结果与员工奖金挂钩的机制也确立了起来。 实际情况：绩效考核最后变成了T集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公平。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。,绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗？企业究竟应该选择哪种方法？如何建立以战略为导向的有本企业特色并为全体员工支持的绩效管理体系？,绩效管理国家职业标准各级工作要

3、求,绩效管理历年真题卷册二题型分值,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理系统的设计 0711简答题 第二单元 绩效管理系统的运行 0705简答题 第三单元 绩效管理系统的开发 第二节 绩效管理的考评方法与应用 0805综合题（1问为简答题） 第一单元 行为导向型主观考评方法 0811案例分析题； 第二单元 行为导向型客观考评方法 0805综合题（2问为方案设计题） 0905综合分析题 第三单元 结果导向型考评方法,本章卷册二大题分布区域,第一单元 绩效管理系统的设计 一、绩效管理系统设计的基本内容 二、国内外专家对绩效管理系统的不同认识 三、绩效管理总体流程设计 1 准备

4、阶段 2 实施阶段 3 考评阶段 4 总结阶段 5 应用开发阶段,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发,绩效(Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求、有目标，就有绩效。绩效管理即通过运用科学的考评标准和方法,对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。,人力资源管理部门的绩效管理责任,企业应鼓励员工积极地看待考核和评价，它不是处分员工的方式，也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会。在组织绩效管理的过程中，应深入讨论员工各方面的工作表现、工作能力

5、、发展前景以及进行系统性和有针对性的培训需要分析，并提出相应的改进措施。,绩效管理涉及企业战略规划的分解、各级考核者和被考核者充分沟通确定目标责任和工作计划、通过绩效监控系统对企业各层级的绩效状况进行监控并为各级管理者提供决策支持、进行经营检讨，这些事情都不是人力资源部门能够承担的。 人力资源部门应该定位于为组织的各级管理者提供相关的工具和方法，让各级管理者成为绩效管理的主角。各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用如图所示。,人力资源 管理部门,绩效考核,经营管理目标与计划,战略规划,图4-A 各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用,考核结果应用,绩效监控,企业管理部门和各级管理者,战略制定部

6、门和管理者,企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位,绩效管理总流程设计的五个阶段,.准备阶段,.考评阶段,.实施阶段,.总结阶段,.应用开发阶段,绩效管理总流程设计的五个阶段 .准备阶段(4个基本问题+1个策略),1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 （3项任务：4类被考评者+5类考评者+培训考评者4种方式）,2.根据绩效考评对象正确选择考评方法。（+第二节内容）,4.运行程序、实施步骤的具体要求（确定考评时间和工作程序）,3.根据考评方法，提出各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系（“绩效”：最终劳动成果、劳动过程中的表现、劳动态度、行为和表现、心理品质和能力素质）,3

7、60度考评方法,下级,同事,客户,上级,上级评价,下级评价,客户评价,同级评价,被考评者,自我评价,1个策略：“抓住两头、吃透中间” 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入。,绩效管理准备阶段正确回答四个问题：,1、“谁来考评，考评谁”； 2、“采用什么样的方法”组织绩效管理活动，全面考评员工； 3、“考评什么，如何进行衡量和评价”； 4、“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。,绩效管理总流程设计的五个阶段 .实施阶段(二个问题),1.通过五个环节（目标第一、计划第二、监督第三、指导第四和评估第五）提高员工的工作绩效增强核心竞争力。,

8、2.收集信息并注意资料的积累（建立满足五项要求的原始记录登记制度）,绩效管理总流程设计的五个阶段 .考评阶段(重心：从五个方面组织实施工作),1.考评的准确性。 避免6方面原因产生的考评偏误和误差,2.考评的公正性。 确立两个保障系统：绩效评审系统、员工申诉系统,4.考评使用表格的再检验。 考评指标相关性、标准准确性、表格的复杂简易程度检验,3.考评结果的反馈方式。 选择面谈策略，掌握绩效面谈（第二单元主要内容）反馈的技术和技巧,5.考评方法的再审核。成本、适用性、实用性三方面,历年真题,0711简答：考评阶段是绩效管理的重心。请问如何做好考评的组织实施工作？(10分),评分标准：（教材P17

9、8、179） 考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下五个方面做好考评的组织实施工作： 1. 考评的准确性。 （1分） 2. 考评的公正性。 （1分） 为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统： （1）公司员工绩效评审系统。 （1分） （2）公司员工申诉系统。 （1分） 3.考评结果的反馈方式。 （1分） 4.考评使用结果的再检验。 （1分） （1）考评指标相关性检验。 （1分） （2）考评标准准确性检验。 （1分） （3）考评表格的复杂简易程度检验。

10、（1分） 5.考评方法的再审核。 （1分）,高级职员（主管以上）考核表（转下表）,高级职员（主管以上）考核表（续上表）,操作人员绩效评估表,生产作业员工考核表（转下表）,生产作业员工考核表（续上表）,绩效管理总流程设计的五个阶段 .总结阶段(三项内容),1.对企业绩效管理系统的全面诊断。 六项内容：制度、体系、指标和标准、考评者、被考评者、组织。,2.各个单位主管应承担的责任。 二项：召开月度或季度、年度（晋升、加薪）绩效管理总结会,3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。,总结阶段完成4项工作： 1.形成考评结果的分析报告； 2.绩效诊断的分析报告； 3.制定下一期培训、薪酬等方面的计划； 4

11、.对整个绩效管理系统提出调整和修改的具体计划。,绩效管理总流程设计的五个阶段 .应用开发阶段(四个方面入手),1.考评者绩效管理能力的开发。 扮演好“导演”角色，人力资源部定期组织专题培训或研讨会议,2.被考评者的绩效开发。 表演舞台上的“主角”，调动积极性、主动性、创造性，发挥开发潜能,4.组织的绩效开发。 部门主管“从我做起”，根据本期绩效考评结果和绩效改进计划解决存在的问题,3.绩效管理的系统开发。 进行必要的修改调整深层开发，保证可靠性、准确性、实用性,图4-B 绩效管理的过程,第一单元 绩效管理系统的设计小结 一、绩效管理系统设计的基本内容 二、国内外专家对绩效管理系统的不同认识 三

12、、绩效管理总体流程设计 1.绩效管理总流程包括几个阶段P170-184 2.绩效管理准备阶段应做好哪些工作/解决4个基本问题P170-174 3.设计绩效考评方案时，考评者组成的影响因素有哪些3？怎样正确选择考评者6P171 4.如何正确的选择绩效考评方法/考虑的3个重要因素P173 5.从工作适用性角度为不同员工设计合适的绩效考评方法P173 6.如何进行考评时间的确定P174 7.如何保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性/“抓住两头，吃透中间”的策略P176 8.绩效管理的实施阶段应注意的2个问题P176 9.绩效管理考评阶段应从哪些方面做好组织实施工作P178(已考) 10.在

13、绩效管理总结阶段，绩效诊断的主要内容是什么P180 11.绩效管理应用开发阶段应重视哪些工作P182,绩效考核？,企业 绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，越来越多的公司认识到考核的重要性，并对绩效考核投入了较大的精力，希望通过绩效管理配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。 员工 绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间后却出现了这样的现象：其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员

14、的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。 人力资源经理 往往我们花费了大量的时间和精力，却做的是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理这水太深了，想要做好真不容易。,第二单元 绩效管理系统的运行 一、绩效面谈的种类 二、提高绩效面谈质量的措施与方法 三、绩效改进的方法与策略 四、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发,图4-C 企业绩效考核面谈统计,表4-A 某企业绩效考核面谈表,绩效面谈的种类,一、按照具体内容区分,1、绩效计划面

15、谈,2、绩效指导面谈,3、绩效考评面谈,4、绩效总结面谈,二、按照具体过程及其特点,1、单向劝导式面谈,2、双向倾听式面谈,3、解决问题式面谈,4、综合式绩效面谈,为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法。,一、提高绩效面谈质量的措施与方法,（一）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 2、收集各种与绩效相关的信息资料。,（二）提高绩效面谈有效性的具体措施。采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求： 1、有效的信息反馈应具有针对性。2、具有真实性。3、及时性。4

16、、主动性。5、适应性。,二、绩效改进的方法与策略,（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距（目标比较法、水平比较法、横向比较法）2、查明产生差距的原因,（二）制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,（一）由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1、员工自我矛盾。2、主管自我矛盾。3、组织目标矛盾。,（二）为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：1、在绩效面谈中，应当做到6点，与下属沟通交流。2、在绩效考评中主管要做到2点。3、适当下放权限，

17、鼓励下属参与。,历年真题,0705简答：请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(12分),解析：(教材P193、194) （1）绩效管理中存在的矛盾冲突。 由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾。 员工自我矛盾。（2分） 主管自我矛盾。（2分） 组织目标矛盾。（2分） （2）化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施。 在绩效面谈中，做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属的错误观念，与下属进行沟通交流。 （2分） 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远

18、期开发目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略。 （2分） 适当下放权限，鼓励下属参与。 （2分）,案例二,Q企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入公司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。,李强并没有畏缩不前而是根

19、据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以享有15天的带薪休假。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七

20、天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。,第二单元 绩效管理系统的运行小结 一、绩效面谈的种类 二、提高绩效面谈质量的措施与方法 三、绩效改进的方法与策略 (3种方法分析差距、图4-3找出原因、制定3类6种策略) 四、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法(已考),第三单元 绩效管理系统的开发 一、 企业绩效管理系统的检查与评估 二、企业绩效管理系统的再开发,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发,员工绩效管理制度 考评目的及意义： 本公司制订人事考核制度，通过对员工成绩、工作能力和工作积极性进行正确评价，积极利用调动、晋升、调配、培训等管理手段，提高每个员工的素质、能力

21、和工作热情，从而促进公司发展。 考评范围： 除总经理以外的所有公司员工，录用不满六个月或正申请退休者除外 考核的种类： 分为试用考核、平时考核及年中、年终考核等四种。 组织机构： 由总经理、副总、各部门经理组织考评委员会，任何人员不得借考评谋取私利或泄露机密，一经查出，严格处罚。 考评的类别： 品质 行为 效果,程序和步骤： 先对员工进行考评，进而对中层及高层人员进行考评 1、普通作业员由：组长初评课长复核部门经理核准 2、组长、一般职员、技术员（4等）以上由：课长初评部门经理复核副总经理核准。 3、课长、工程师（6等）以上由：部门经理初评副总经理复核总经理核准。 （一）试用考核： 依本公司人

22、事规划规定任职人员均应试用三个月。试有三个月后应参加试用人员考核，由试用单位主管负责考核。如试用单位认为有必要延长试用时间或改派其他单位试用或解雇，应附试用考核表，注明具体事务情节，呈报经理或主任核准。延长试用，不得超过三个月。考核人员应督导被考核人员准备试用期间心得报告。,（二）平时考核： 1、各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识随时考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。 2、主管人事人员，对于员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，并提供考核的参考。 3、年中考核于每年6月底举行，但经决议无必要时可予取消年中考核。 （三）年终考核： 1、员工于每年12月底举行总考核一次。 2

23、、考核时，担任初考各单位主管应参考平时考核记录簿及人事记录的考勤记录，填具考核表密送复审。 考核年度为自1月1日起至12月31日止。 有下列情况者不得参加考核。 试用人员（仅试用考核）。 复职未满3个月。 正在申请退休人员。,考核成绩分优、良、中、较差、极差五个等级，成绩按初评与复评平均计算。 1、优秀成绩为：标准分90分以上。 2、良好成绩为：标准分75分以上。 3、中等成绩为：标准分60分以上。 4、较差成绩为：标准分40分以上。 5、极差成绩为：标准分40分以下。 年中、年终考核时，有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优等。 1、所请各假（不含公假）合计数超过人事规定请假办法规定日数者。

24、 2、旷工日数达2天以上者。 3、本年度受记过以上处分未经抵消者。 报表格式： 1、高级职员考核表课长级以上管理人员考核使用。 2、工程技术人员考核表人工程技术员考核使用。 3、组长考核表组长、领班考核使用。 4、办公室职员考核表文员、一般职员考核使用。 5员工考核表普通作业人员考核使用。,全勤评选标准： 1、全年无请假、迟到、早退、旷工者，有多少评多少。 2、必须在本公司服务满一年。 模范员工必备条件（比例自定）： 1、必须是全勤员工。 2、全年无申诫、小过、大过处分，且平时表现较好者。 对于年中、年终连续两次考核等级极差者，予以辞退；对于两年内连续四次较差者，亦予以辞退。,年终奖金的加发与

25、减发。 本公司员工于考核年度内如有下列事情之一者可加发年终奖金： 11嘉奖一次加发年终奖金3天。 12记功一次加发年终奖金10天。 13记大功一次加发年终奖金1个月。 14以上各项嘉奖记功次数依次类推，加发年终奖金。 2本公司员工于考核年度内有下列情况之一者，减发年终奖金。 21所请各假（不包括公假）合计数超过规定满一星期者，减发10%，满两星期者，减发20%，满三星期者减发30%。 22申诫一次减发3天。 23记过一次减发10天。 24记大过一次减发1个月。 25以上各项请假期及记录次数依次类推，减发年终奖金。 任职未满一年者，其年终奖金按其服务月数比例发给。,0905卷册一真题练习(共10

26、分单选6题、多选4题),单项选择题(65-70) 65、较客观公正，但考评结果的准确性和可靠性较低的绩效考评方法是( ) (A)上级考评 (B)同级考评 (C)下级考评 (D)外部人员考评 66、绩效考评中当考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，宜采用( ) (A)结果导向型考评方法 (B)行为导向型考评方法 (C)品质导向型考评方法 (D)综合的绩效考评方法 67、绩效反馈的主要目的是( ) (A)改进绩效 (B)指出员工的不足 (C)激励员工 (D)提供更好的工作方法 68、( )即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面

27、谈。 (A)绩效计划面谈 (C)绩效考评面谈 (B)绩效指导面谈 (D)绩效总结面谈,多项选择题(112-115) 112、绩效管理系统的设计包括( ) (A)绩效管理制度的设计 (B)绩效管理程序的设计 (C)绩效管理标准的设计 (D)绩效管理计划的设计 (E)绩敏管理人员的选拔 113、绩效管理的考评阶段需要从( )方面做好组织实施工作。 (A)考评方法的再审核 (B)考评的准确性 (C)考评结果的反馈方式 (D)考评的公正性 (E)考评使用表格的再检验 114、在新一轮的绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定( ) (A)预防性策略 (B)人事调整策略 (C)制止性策略 (D)组织变

28、革策略 (E)应急性策略,第一单元 行为导向型主观考评方法 第二单元 行为导向型客观考评方法 第三单元 结果导向型考评方法,第二节 绩效管理的考评方法与应用,员工绩效的三个基本特征：多因性、多维性、动态性。 根据被考评对象的性质和特点分为三大类效标：特征性、行为性、结果性。 由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型、效果主导型三种类型。,选择考评方法时考虑的三个重要因素： 1.管理成本（3方面：考评方法的研制开发成本；执行前的预付成本；实施应用成本） 2.工作实用性（切实可行，便于贯彻实施） 3.工作适用性 生产企业： 一线人员采用以实际产出结果为对

29、象的考评方法；管理性或服务性工作人员采用以行为或品质特征为导向的。 大公司中： 总经理、管理人员或专业人员采用以结果为导向的考评方法；低层次的一般员工采用以行为或特征为导向的。,设计考评方法依据的四个基本原则： 1.成果产出可以测量的工作：采用结果导向的考评方法； 2.考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时：采用行为导向的考评方法； 3.上述两类情况都存在：采用两类或其中某类 4.上述两类情况都不存在：采用品质特征导向,“我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。”大部分的管理者会不假思索地回答这个问题。但是深入一想，他们会说，“他要态度好品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误

30、”，“他不能偷赖，要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。”,最有效的绩效考核？,二、行为导向型客观考评方法,1、关键事件法,2、行为锚定等级评价法,3、行为观察法,4、加权选择量表法,一、行为导向型主观考评方法,1、排列法,2、选择排列法,3、成对比较法,4、强制分布法,三、结果导向型考评方法,1、目标管理法,2、绩效标准法,3、直接指标法,4、成绩记录法,第一单元 行为导向型主观考评方法 一、排列法 二、选择排列法 三、成对比较法 四、强制分布法,第二节 绩效管理的考评

31、方法与应用,表4-B 相对比较法示意表,表4-C 强制比例分布实例,（真题2003年6月）（20分） 某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部

32、门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 请回答下列问题： (1)请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ (2)如果重新设计该公司财务部门绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？,0811案例分析题（20分）： （0306原题） (1)财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ (2)回答强制分布法的优缺点。 参见教材P199,历年真题,评分标准：P199(20分) （1）财务部门不适合使用硬性分配法进行

33、绩效考评 其原因是： 强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。 从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。 （2）该方法的优缺点 可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义 适用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了 只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距 不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息,第二单元 行

34、为导向型客观考评方法 一、关键事件法 二、行为锚定等级评价法 三、行为观察法 四、加权选择量表法,第二节 绩效管理的考评方法与应用,下表为运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。 表4-D 关键事件法应用例表,历年真题,0905三、综合分析题(60分) 3、富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一

35、现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。 采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?(10分) 行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?(10分),评分标准：（教材P201、202） （1）采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取的具体工作步骤(10分) 1)、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述。 (2分) 2)、建立绩效评价

36、的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。 (2分) 3)、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 (2分) 4)、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。 (2分) 5)、建立行为锚定法的考评体系。 (2分) （2）行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?(10分) 优势：1)、对员工绩效的考量更加精确。 (1分) 2)、绩效考评标准更加明确。 (1分) 3)、具有良好的反馈功能。 (1分) 4)、具有良好的连贯性。 (

37、1分) 5)、具有较高的信度。 (1分) 6)、考评的维度清晰。 (1分) 7)、各绩效要素的相对独立性强。 (1分) 8)、有利于综合评价判断。 (1分) 不足：1)、设计和实施的费用高。 (1分) 2)、费时费力。 (1分),0805 综合分析题（20分）,光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。 （1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5

38、分） （2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）,历年真题,评分标准：参见教材P197、P203,(1)绩效考评的类型及管理人员的考评法:(5分) 由于采用效标的不同，绩效考评方法可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 (3分) 对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。 (2分) (2)行为观察量表的设计P203：(15分),第三单元 结果导向型考评方法 一、目标管理法 二、绩效标准法 三、直接指标法 四、成绩记录法,第二节 绩效管理的考评方法与应用,注意事项 对绩效考评中出现偏误采取的措施和方法,直接指标法,其他常用的绩效管理方法和

39、工具,360度考评方法 关键绩效指标(KPI) 平衡计分卡(BSC) 目标设定(GS) 行为评估(BR) 满意度调查(SS) 德能勤绩考核法,0905卷册一真题练习(共10分单选6题、多选4题),单项选择题(65-70) 69、一般来说，员工绩效的基本特征不包括( )。 (A)发展性 (B)多因性 (C)多维性 (D)动态性 70、比较适合对从事科研教学工作的人员进行考评的绩效考评方法是( ) (A)目标管理法 (B)绩效标准法 (C)直接指标法 (D)成绩记录法 多项选择题(112-115) 115、行为锚定等级评价法的优点有( ) (A)考评更加精准 (B)考评标准明确 (C)反馈功能较好

40、 (D)考评维度清晰 (E)实施的费用低,图4-D 绩效管理流程,注意事项总结,为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现各种各样的偏误和其他问题（宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应和后继效应等），应注意采取以下各种必要措施和方法： 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，制定评价要素指标和标准体系。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，选择恰当的考评工具和方法。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为了使绩效考评作出更准确可靠的判断，

41、可以采用360度的考评方式。 5、企业必须重视对考评者的培养训练。 6、还应当重视绩效考评过程中组织沟通和反馈等各个环节的管理。,案例分析题练习,李江是江南五金配件厂生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李立平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 （1）该部门在考评中存在哪些问题？ （2）产生上述问题的原因是什么？,解析：(

42、1)存在的问题： 考评方法不合理。生产人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，管理人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 无论是生产人员还是管理人员的考评，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公开性。 主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 (2)产生问题的原因： 在绩效管理准备阶段，没有做好对考评者的培训。主管李立缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩

43、效管理。 绩效管理的目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 缺少考评依据。没有提出各类人员的绩效考评要素和标准体系。,绩效考评的三种类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型 行为主导型绩效考评方法的特点及其适用 效果主导型绩效考评方法的特点及其适用 第一单元 行为导向型主观考评方法 一、排列法 二、选择排列法 三、成对比较法 四、强制分布法(已考) 第二单元 行为导向型客观考评方法 一、关键事件法 二、行为锚定等级评价法(已考) 三、行为观察法(已考) 四、加权选择量表法 第三单元 结果导向型考评方法 一、目标管理法 二、绩效标准法 三、直接指标法 四、成绩记录法 注意事项采取哪些措施和方法可以有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误？,第二节 绩效管理的考评方法与应用小结,Thank You !,