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1、第 1 页 部门月度工作总结1 特征码 LAOICGyJlatEwurMPopP 王经理在晨会上又发了一顿火，自己也记不清是第几次发火了， 员工们似乎也司空见惯了，熬过晨会这十几分钟，依然我行我 素，仍然是有工作无效率的老样子。 也难怪王经理发脾气，已经连续几个月了，终端的老问题月月 重复，新问题日日增加，缺品项、断货、无价签、陈列位置差、 拜访频率不够、有促销无销量这些问题总是困扰着他，终 端很少有让他省心的门店，总是存在或多或少的问题，总监巡 访市场的时候，每次都是劈头盖脸的训斥，身为区域经理确实 有点承受不祝 王经理开始陷入深深的反思，产品是响当当的名牌产品，促销 力度也大于竞品，人员配
2、置也很合理，各项费用也很充足，为 什么终端就存在这么多问题呢?一定是执行力出了问题，没有执 行力，再好的策略也是空谈! 怎样提高人员的执行力，改变终端长期以往的现状呢? 王经理开始调整管理思路。 第 2 页 一、人员没有执行力，先找管理者原因 经常指责员工不对，有没有反思过自己呢?王经理仔细的反思了 这几个月的工作内容和工作方法。每天一味的向员工要销量要 结果，并没有认真的总结工作的得失，及时的给予指导;当工作 压力来临的时候，将压力分摊给员工就算了事;不能清楚的掌握 员工在终端上每天的工作内容，对于客户卡和拜访路线并没有 认真研究过，也没有对问题进行追踪;对于客户开发和网点推进 没有认真的总
3、结过 王经理倍感惭愧，基础工作不扎实，哪来的工作效率呢?每天都 是围着销量转，销量围着促销转，有工作无效率，忙到最后， 基础不扎实，哪来的增量空间?到了年底，还是向公司哭诉市场 的艰难，任务的艰巨，需要公司的大力支持。 要求员工有执行力，就必须先把自身的执行力树立起来，凡事 就怕认真二字，只要自身比员工更认真的去对待每一件事情， 员工就不敢不认真的去做事。 二、将合适的人用到合适的位置上 怎样去改变现状，加强执行力呢?王经理再三考虑之后，决定先 从人员下手! 经过仔细的人员分析之后，王经理将业务人员分为类：一类善 于攻，一类善于守，一类善于混。有的业务员善于谈客户，与 客户打交道如鱼得水，不善
4、于按拜访路线天天铺小店，那就让 他去开发特通和团购，管理分销商和二批商，发挥他的长处;有 第 3 页 的业务员就善于按着既定的路线拜访拿订单，走店比较仔细， 那就让他去巩固开发的结果，每天进行门店的维护工作;有的业 务人员成了老油条，没有什么突出的光点，大错误不犯，小错 误不断，每天混日子，市场和业务都很熟，就是没有主动性， 淘汰掉有点可惜，毕竟培养了很长时间，成为业务人员中的 “鸡肋”! 善于攻的业务员打头阵，开发弱势渠道的新客户，挖掘特通和 团购的潜力，善于守的业务员巩固开发结果，加强维护，提高 服务，善于混的业务人员在充分激励的情况下，仍然没有动力， 就适时进行淘汰。 一个新的业务组织架
5、构图呈现在王经理脑海里，在新的竞争形 式下，将合适的人用到合适的位置上显得尤为重要，只要人员 的布局合理，执行力的要求才能达到事倍功半的效果。 三、注重教给员工思路而不是方法 人员的重新布局完成了，王经理又想到了一个问题：为什么每 天都那么累呢?总有解决不完的事情，有些事情很简单，稍动脑 筋就能想出解决的办法，而业务人员却不愿意去多想，总是想 到有事找领导。 在管理中存在这样的情况，有的领导什么都不会告诉你，只会 要结果，有的领导却告诉的太多了，搞的下属凡事不敢私下结 论，对领导的依赖性过强。王经理反思了一下，确实如此，每 天晨会，只要有一个业务人员带头，其它业务就会随声附和， 第 4 页 鸡
6、毛蒜皮的小事也要提出来，让领导给予解决，如果能把领导 当场问住，业务人员就会暗自窃喜，如果领导把所有的问题都 给出答案，业务人员就养成了惰性，工作整天围着领导转，凡 事都找领导解决，自己也不用动脑了，真正成了领导的千里眼、 顺风耳。 怎么办呢?王经理思考了半天，有了思路。 凡事不要急于给出答案，而是反问员工应该怎么办?对路的解决 办法，充分肯定并授权执行，鼓励员工积极思考，不对路的解 决办法，引导员工的思考方式，从思路上去纠正员工，一定要 在最后一刻给予员工解决办法，既充分调动员工的潜能，又将 事态尽在掌控中。 四、结果和过程同样重要 以前只注重结果了，没有重视过程，不重视过程也不会引起好 的
7、结果，王经理仔细想了想，确实如此，举两个简单的例子： 月底急销量。一到月底，就要为销量的达成而着急了，销量达 成关系 第 5 页 系到每个员工的薪资，这时候就是拼命的压客户，压终端，客 户压货多了就形成了窜货和砸价行为，门店压货多了要半个月 的时间才能消耗尽，由此形成恶性循环。如果平时密切关注客 户库存和网点开发情况，关注单店的生动化陈列和卖力情况， 关注不同渠道的增长率情况而合理调配资源，关注业务的贡献 率情况及日常工作表现，结果也不会那么糟糕! 应付公司报表管理工具。许多业务人员最烦的就是各种各样的 报表，只要能把销量达成，什么都是次要的，有些报表甚至千 篇一律，做个模版大家用，几笔改完就
8、交差了，而管理者也没 有认真的来看，完全成了走形式，很好的管理工具没有利用起 来，也没有为市场工作做一些指导，反而成了累赘。如果认真 的对待报表，通过月度不同的对比，还是有规律可循的，也能 指导我们日常的工作，比如客户卡就能挖掘单店的订货规律， 指导业务人员突破习惯性拜访，而改为重点拜访，重点客户重 点服务，运用二八法则，20%的门店挖掘销量，80%的门店抓生 动化陈列，渗透销量等等。 是呀，细节决定成败，基层的营销单位抓的就是细节和执行力， 一个个细节的忽略导致了市场一片混乱的局面，大家都在忙， 都没忙出什么结果。王经理决定专门成立一个督查小组，针对 过程的各个细节进行全面的监督和考核，纳入
9、月底薪资的奖罚 当中，督查小组直接对经理负责，保证市场信息的随时沟通。 五、营造竞争气氛，激发员工斗志 第 6 页 要激发员工的斗志，必须打造一种内部竞争机制。 王经理充分利用了激励工具，打造出了内部竞争的气氛，制定 了员工月度业绩记录卡，记录卡从销售达成、网点开发、品项 达成、客情关系、月度增长率、销量同期比、渠道贡献率等综 合指标，对员工进行客观评估，并按月进行评比，作为员工提 升依据;会议室内设立员工业绩板，对员工进行月度销售排名， 进行末位淘汰，设立销量达成警戒板，按日提醒员工的达成情 况，设立月度销量状元、市场开拓状元，选拔优秀的员工并进 行张榜，设立渠道主管岗位，连续三个月业绩排名
10、第一的员工， 评选为该渠道的主管，负责整个渠道的协调和管理，培养其小 组领导能力，设立渠道之间的销售竞赛，设立小组奖励，调动 渠道小组之间的竞争热情等等，通过一系列的内部竞争机制， 调动全员参与热情，激发团队的活力，一改往日整个团队乏味 和沉闷的气氛。 六、经常培训和总结 保持团队整体前进的步伐，就要经常性进行培训和工作总结， 实现整个团队的思想统一，步调一致。 每个周六，王经理就把所有的业务人员组织到一起，进行培训 和经验总结，培训采取互动的方式，一方面将搜集的各种培训 资料进行共享，一方面将一周工作得失进行广泛发言，各抒己 见，看着热火朝天的讨论场面，王经理喜上心头，从争论中， 不但梳理出市场思路，也发现了一些有潜质的人员，成功的个 第 7 页 案给了所有人员启发，失败的例子也增长了业务经验，同时， 根据每周的培训经验总结，王经理也适时调整各项工作流程， 与市场现状相匹配，以发挥出每个人员最大的主观能动性。 按照以上的思路实施了一段时间后，王经理发现整个团队的精 神面貌一天天的好转起来，许多业务人员下班后仍奋斗在一线 终端，大家都暗暗较劲，比业绩、比客情、比荣誉，销量也较 以前有了大幅度的增长，门店的生动化陈列越来越规范，王经 理的心情也一天天好转起来，要想将区域的业绩持续有效的做 起来，就要将执行力进行到底!