企业可持续发展和财务管理.ppt

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1、企业可持续发展与财务管理,毛 付 根 博士 厦门大学会计系 教授 电话：05922080991 13950151226 电邮：,1. 企业发展中面临的矛盾,利润、成长和控制 短期绩效、长期绩效和成长机会 不同群体的绩效预期 成长机会与注意力,1.1 利润、成长与控制,成长 利润 控制,企业战略,1.1 利润、成长与控制,创新 获利能力 发展壮大 疏于控制 风险 走向衰亡 例如：巴林银行、巨人集团,1.2 短期绩效、长期绩效和成长机会,短期绩效：当期财务业绩(来自市场的压力） 长期绩效：持续盈利 创新与变化 成长机会：长远发展的资源配置,1.3 不同群体的绩效预期,股 东： 盈利增长、红利稳定性

2、 管理人员： 利润、规模、业界地位 员 工： 收入稳定、失业威胁、分享成功 消 费 者： 质量、服务、价格 供 应 商： 订货快速、付款爽气 贷 款 人： 偿债能力 政府服务部门：合法经营,1.4 发展机会与注意力,太多的发展机会 新产品、新服务、多元化经营、国际市场 稀缺的资源 财务、生产、技术、管理者注意力等方面的约束 能否集中精力处理一件事情,2. 成功战略的基础,公司战略与经营战略 竞争市场的动力 企业的资源与能力 战略的4“P”,2.1 公司战略与经营战略,2.1.1 公司战略 使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法 关 注 点：公司资源应该投向哪里 回答的问题：公司资源应如何配置

3、。 应参与那些业务的竞争 应向当前的业务投入多少资源等,公司战略与经营战略,2.1.2 经营战略 如何在业已确定的市场中进行竞争 例如： 如何吸引顾客 如何将自己同竞争对手区分开来 如何提供独特而有价值的东西,SWOT,目标 定位 计划 模式,2.2 竞争市场的动力,经理人员在某一市场获取竞争优势之前必须弄清的问题 市场的性质是什么？ 谁是主要的竞争对手？ 游戏规则是什么？ 潜在的利润有多大？ .,企业的竞争环境：决定获利能力的竞争力量,产业竞争 对 手,供应方,替代品,经销方,潜在进入者,消费者(经销方）,谁是我们的消费者?每个消费者的购买量为多少?愿不愿意买更多?什么情况下买更多? 哪些消

4、费者（群体）对我们特别重要? 如何对待不同的细分市场?他们为什么买我们的产品或服务?这些产品或服务对他们有什么好处? 他们对价格的敏感程度如何?对质量、服务和其他因素的敏感度怎么样?,供应商,谁是我们的主要供应商？我们的购买量是多大？我们会向谁购买更多或者更少？在什么情况下会买更多或更少？ 哪个供应商（群体）对我们特别重要？ 哪个因素对我们特别重要？是质量？价格？可靠性？还是服务？或四种因素都很重要？ 更换供应商的成本有多大？,替代品,市场上我们的产品或服务的替代品是什么？ 它们在价格、质量和性能方面与我们的产品有什么区别？ 我们的顾客会不会改用竞争者的产品或服务？,潜在竞争者,新的竞争者进入

5、我们市场的障碍是什么？ 我们的品牌强度如何？ 新竞争者模仿我们经营手法的难度如何？,产业竞争者,我们所处行业是朝阳产业还是夕阳产业？ 我们的竞争者是多还是少？ 我们是否拥有核心竞争能力？ 消费者改用竞争者的产品或服务的转换成本是多大？ 竞争者的所有制结构如何？我们的市场对它们的重要程度如何？,企业竞争战略与核心能力,没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业 并不是所有的行业参与者都能获利 行业参与者获利能力的高低取决于五种竞争力量的对比 这就是为什么受潜在高利润的诱惑而盲目进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营的企业大多最终以失败告终的原因?,2.3 企业的资源与能力,企业的优劣势分析-战略

6、定位的基础和前提 企业竞争战略 差异化战略 低成本战略 重点集中战略,2.3 企业的资源与能力,分析企业优劣势的第一步就是分析资产负债表的资产方 资产：由企业拥有或控制支配，能为企业带 来未来收益的资源。包括： 流动资产 生产性资产 无形资产 版权、专利权、商标；商誉；许可证；租约,2.3 企业的资源与能力,表内资产项目必须符合两个条件： 对企业具有未来的价值 能够以货币计量 表外资产项目无形资源（最重要资产） 核心竞争力 市场特许权 与供应商和顾客形成的网络和关系,2.3.1 核心竞争力,1）性质 企业独有的、领先于竞争对手的、并能为自己在市场上带来竞争优势的资源。 2）表现形式 国际水准的

7、研发能力 优秀的产品设计 超群的市场营销手段 控制成本的能力 出色的信息处理能力 出色的制造技术,2.3.1核心竞争能力,3）类型 功能性技巧 市场技巧 嵌入资源,2.3.1核心竞争能力,(1)功能性技巧企业内功 性质 在某项业务的主要领域内的优势 表现形式 研发能力3M公司创造价值的独门暗器 生产质量日本汽车制造商驰骋市场的不传之秘 独到的市场营销手段 通用面粉(General Mills)傲视群雄的看家本领,2.3.1核心竞争能力,(2)市场技巧企业外功 性质 企业对市场需求的快速有效的反应能力。 目的 了解自己的产品或服务对于消费者的价值 评价企业对提供这些价值所具备的能力 关键反应能力

8、： 对价格、质量、灵活性、可靠性、服务等所有能为消费者和市场细分创造价值的因素。 如：美国运通、强生公司,2.3.1核心竞争能力,(3)嵌入资源 性质 代表潜在优劣势的有形资源 表现形式 厂房、分销渠道、信息技术 特点 历史交易价格记录在资产负债表上 是企业核心竞争力的重要组成部分 不能简单以历史交易价格衡量其价值,2.3.1核心竞争力,经过长时间的积累。可口可乐、默克公司 比较难于复制 决定企业竞争优劣势的关键因素 属于第一个吃螃蟹的人 企业赖于生存的血液，最重要的资产,2.3.2 市场特许权,狭义 允许某一企业使用某一商标或者销售某一特定商品的合同协议。如：麦当劳、汉堡王 广义 企业独有的

9、、能够吸引消费者按照市场承认的价格购买其产品或服务的能力。 消费者选择或者愿意出更高的价格购买具有品牌认知度和忠诚度的商品或服务,2.3.2市场特许权,企业最重要的资产之一 能为企业带来源源不断的收入和利润 表外资产项目，除非有交易行为发生,2.3.3 关系与网络,与供应商关系特别重要的情形： 只有为数极少的供应商可供选择 供应商提供的产品或服务的替代品也很少 供应商的产品或服务对于企业在竞争中获胜非常重要 调换供应商的成本很高,2.3.3关系与网络,与顾客关系对企业很重要的情形： 一个消费者的购买量占企业销售总额的相当大部分 产品或服务具有统一的标准，便于消费者从其他地方购得 买家的转换成本

10、不高,2.4 战略的4个P,战略前景(perspective) 战略定位(position) 战略计划(plan) 战略行动方式(patterns of action),SWOT,前景 定位 计划 模式(方式）,企业可持续发展的财务观,资金链与现金流动规律的把握 经营风险 财务风险 投资风险 融资与融资成本、股利政策 资本结构与资金调度,3. 企业资金链与现金流动规律,现金流动图 静态分析结构性平衡关系 动态分析造血和输血功能机制 静态与动态之间的辩证关系,3.1 公司现金流动图,股东权益,产成品,负债,在产品,长期投资,现金,原材料,应收款,固定资产,筹资活动,投资活动,经营活动,3.2 资

11、产负债结构性平衡基本要求,静态:资产=负债+股东权益 重点在于:结构性平衡,3.2.1资产负债的结构性平衡（静态）,资产的结构性平衡盘活存量资产之源,资产的结构性平衡,从风险与报酬的两个角度看,流动资产与固定资产等之间存在矛盾 如何选择是关键 理财的任务就是解决矛盾,进行平衡选择 如何盘活存量资产，避免资产沉淀、被冻结,例解,某公司应收帐款利用情况： 应收帐款周转率=7800万/14000万=0.557 360/0.557=646（天/次） 如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：7800万元。可节约14000-7800=6200 如果一年周转2次，则可节约14000-3900=10000万元

12、10000万元 x 10%=1000万元 该公司当年利润仅为1800万元,3.2.2负债的结构性平衡（静态）,3.2.2 负债的结构性平衡,负债结构的平衡,从成本与风险的角度看，流动负债与长期负债及权益之间存在矛盾 理财的任务就是解决这对矛盾，进行平衡选择 如何优化资本结构，避免企业陷入财务困境,3.2.3 左右两边的结构性平衡,例解,某上市公司2000年年报,71% - 36% = 35 % ( 约13.8亿元),3.3 现金流动过程（流量）,现金流量的构成及其分类 现金流入量 现金流出量,3.3.1 现金流入量的构成及其功能,（1）、（2）、（3）造血功能机制 (4) 、（5）输血功能机制

13、 如图所示,上市公司年报分析,600870(2000年) 600870(2001年）,3.3.2 公司资金充足程度与现金流量节奏的把握,3.4.1 流量与存量之间的辨证关系,存量的结构性失衡对流量的影响 流量的中断对存量的影响 西方的经验教训历史地看存量与流量之间的辨证关系,3.4.2我国国有企业情况及解困思路,国有企业基本情况 负债过高、包袱过重、资金不足、亏损 解困基本思路 资产重组和置换 上市 债转股 短期对企业减轻负担有积极作用 长期看是治标不治本的思路,3.5 利润与现金流动的关系,3.6 欧美公司在困境中谋生 资料来源:经济观察报2001.10.22 B4,“9.11”恐怖袭击和反

14、恐怖战争的乌云正笼罩在大西洋两岸。 在所有的地方，让经理们头疼的不仅是如何适应近期的不确定性，还有如何应对更加灰暗的未来。 对于弱者来说，“9.11”带来的灾难是致命的。订单减少5甚至10对于大多数公司来说都还能够对付，但当需求下降一半时，很多公司将挺不过去。,3.6 欧美公司在困境中谋生,要现金，而非利润 大多数决定都是围绕着如何消减成本。各个公司的目标都从获取利润突然转向寻找保存现金的方法。不确定性带来的影响，如通用汽车公司的CEO Rick Wagoner所说：“我们不得不集中全力保证公司能够一天天熬过去，不得不将更多的注意力放在一些短期的问题上。”远景是那样的不确定，根本无法想象；而近

15、期意味着赚钱还是赔钱。 英国航空公司的战略董事David Spurlock说，英国航空公司也在实施各种措施寻找保存现金存量的方法。,3.6 欧美公司在困境中谋生,裁员不是万能药 在美国，今年已经宣布的裁员数量超过了1999年和2000年总和的两倍。仅在9月份，20万个职位从薪水册中消失了。 但是，仍有少数的公司在坚定地抵制裁员。西南航空公司就是其中一个。Fred Reichheld认为西南航空公司“对员工的忠诚能够降低成本有深刻的理解”。同时，他们长期都以保守的方式处理现金和负债问题，这对他们非常有利。,3.7 财务帐与会计帐之间的辩证关系,3.8 会计的发展方向,会计信息使用者：外部或内部

16、会计与企业经理人员之间的共同语言 会计的未来发展 会计对内报告的要求与会计改革 信息代码与管理者的信息要求,4. 企业投资与经营风险管理,经营杠杆的含义 经营杠杆与经营风险 如何利用经营杠杆作用 利润=销售量（单价单位变动成本）固定成本 Q(P-VC)-FC,4.1 经营杠杆基本含义,4.2 经营杠杆举例,4.3 经营杠杆的作用,积极作用 消极作用 利用经营杠杆提高企业效益 利润=销售量（单价单位变动成本）固定成本 Q(P-VC)-FC,4.4 经营风险控制与成本管理,利润销售额市场份额品牌 组织创新 业务流程改进,4.4.1组织创新,传统管理模式的缺陷-纵向一体化 组织创新与成本降低 扁平化

17、组织 横向一体化之趋势,1) 传统管理模式纵向一体化,承担过长的建设周期、过大的投资负担 核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的陌生业务活动 使许多管理人员将宝贵的精力、时间和资源花费在辅助性职能部门的管理上，而无暇顾及关键性业务的管理工作 在每个领域都直接面临众多竞争对手 最终用户市场不景气，必然连带纵向市场的萎缩，增大企业的行业风险,戴尔抛弃纵向一体化,戴尔（DELL)没有制造设施、机器及相关网络。 戴尔与专长于这方面的公司签订协议，自己集中精力于自身强项市场营销、开发新型产品和管理价值链。,戴尔抛弃纵向一体化,“现在我们拥有30000名员工，销售额达260亿美元。如果当初我们纵向

18、一体化，我不知道现在我会有多少员工，但那肯定是个巨大的数目。并且我们也不可能是个仅15年的公司。如果我们自己包揽所有的事情，15年内不可能建成现在这样的公司。”,2) 组织创新与成本降低,全球竞争对成本的压力 成本降低的基本途径 产品成本 费用,3）企业组织创新（扁平化组织）,扁平化组织的目的在于改善一个组织的工作流程和作业，从而更为实际而有效地满足或超越顾客不断变化的需求。 降低管理费用与组织成本 提高信息质量与沟通速度 减少不必要的错误、提高快速反应能力,4） “横向一体化”全球制造链与供应链管理,任何企业都不可能在所有的业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力 摒

19、弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式 在全球范围内与供应商、销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期战略联盟，结成利益共同体,4.4.2 业务流程再造,传统组织业务流程之缺陷 业务流程再造的性质 业务流程设计 流程绩效与成本降低之途径 判断作业绩效之手段,1）传统组织结构的缺陷,一项工作任务要顺序地流经各职能部门,环环相等,完整任务被分解 部门之间在衔接中大量等待 各部门增加重复劳动,大大延长了完成任务所花费的时间 层次过多,管理费用和组织成本过大 信息传递速度过慢、信息质量较差,2）作业流程重组（Micheal Hammer，1990）,业务流程重组(Business

20、Process Reengineering, BPR)的核心思想： 打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。 剔除不创造价值的无效作业，对其业务流程进行重新设计,流程再造,产生 Michael Hammer 在1990年第78期的哈佛商业评论发表了题为再造：不是自动化，而是重新开始的论文，首先提出“流程再造”( BPR, Business Process Reengineering) Michael Hammer和James Champy 1993 年合著出版了再造公司企业革命的宣言,流程再造,Michael Hammer定义“流程再造”： “对企业流程进

21、行彻底的、根本性的思考和重新设计，从而使企业成本、质量、服务和响应速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大的改善。”,流程再造,4个关键词： 彻底：抛弃所有陈旧，创造发明全新 根本：根本性问题 巨大：大幅度降低成本，减少响应时间 流程：改革的对象是流程,流程再造的本质,出 发 点：面向顾客需求 对 象：企业流程 主要任务：彻底的、根本性重新思考和设计 目 的：业绩的巨大改善,福特汽车公司案例,福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。 改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20 。 后来，当他们发现日本一家汽车公司财会部门只有5个人时，就决定采取更大的改

22、革动作。,福特汽车公司原有付款流程,福特汽车公司付款流程(旧流程),当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部门才予以付款，财会部门要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。,福特汽车公司新的付款流程,福特汽车公司付款流程(新流程),由计算机将采购部、接收部和财会部连成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入网络的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。 财会部的人员减少75，实现了无票化，提高了

23、准确性。,3）设计阶段的成本节约 产品周期成本,在产品及其流程设计完成之后，很难再通过“降低成本”的措施来消减成本。所以，必须在产品和生产工艺(流程）的设计阶段确定成本，否则，“降低”的成本甚至还不足以补偿实施这类措施本身所需的费用。 以最低的成本生产产品的关键在于，从总成本的角度权衡与产品有关的所有设想和决策。,产品寿命周期各阶段成本变化,4）作业业绩企业竞争优势的唯一来源,人们发现，各个竞争对手都可获得相同的原材料、资本、技术、设备和机器、卖主和供应商、劳动力和顾客，但它们之间的业绩不同。其原因就在于作业和流程业绩，因为作业业绩可能是竞争优势的唯一来源。,作业业绩企业竞争优势的唯一来源,即

24、使占市场统治地位的公司，如果想长期保持统治地位，也必须继续改进作业。 各组织都有着相同的目标改进流程和作业。 那些以高质、快速和低价完成流程和作业的组织将最终获胜。,改进流程和作业降低成本的有效途径,除非工作量会真正减少，否则，成本削减行为只能是导致更少的人来完成同样的工作，最终仍会带来组织成本的不自觉上升。削减作业，成本自然就会减少 著名管理学家Peter F Drucker说过：“唯一真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。一个应注意的细节是，要尽量删去那些无效的成本，但不能轻意去做那些不该做的事”。,企业究竟是什么,原则一：企业的任务是为顾客创造价值 原则二：是公司的流程在为顾客创造价值

25、 原则三：企业的成功源于出色的流程绩效 原则四：良好的流程设计、合格的执行人员以及适当 的运行环境是取得出色流程绩效的保障,5. 营造企业造血功能机制,现金及有价证券的合理利用 应收款管理 存货管理,5.1 赊销管理的财务效果,品读成功的商人苦尽甘来的回忆录总是很有意思的。无论他们是聪慧过人的技术权威，还是仅仅拥有一种用途不大的产品的推销商，几乎无一例外，他们都会对现金流量严加控制-特别是力求避免大量持有存货和应收帐款。那些惨遭失败的才子们，则总是专注于高超的技术或巨额的销售,却不同程度地忽略了现金流量的控制-最终导致关门大吉。,5.2 锐意进取的企业应严格控制的方面,年利润增长率大于或等于销

26、售增长率 追求现金流量效果，使对外负债达到最低 追求资产使用效率，即以最少的资产实现最大的销售目标 力求避免不必要的利息费用,5.3 例解,设某公司销售额为2200万英镑；其利润率正好等于全国平均水平4；应收帐款回收期也正好等于全国平均水平72天。 如果其现金回收速度加快10，即应收帐款回收期为65天，或达到美国水平38天，则其利润水平将会因此得到改善。,例解,5.4 不同帐龄的应收帐款回收的可能性,5.5 应收款管理,信用标准的制定 信用评估 授信标准的确定 应收款成本效益分析 信用条件“2/10,net 30”,5.6 应收款成本效益比较,6.投资风险管理,投资分类 产业投资 金融投资 投

27、资组合与核心竞争力,6.1 产业(实物）投资决策,市场的把握是长期投资项目成功的关键 技术及产品特性和优势 利润=销售量（单价-单位变动成本）-固定成本 市场份额决定销售量的大小，关注市场分析 全球观分析投资项目的可行性,6.1.1 行业分析：五种竞争力量,产业竞争 对 手,供应方,替代品,经销方,潜在进入者,6.1.2 三种基本竞争战略,成本领先（Cost Leadership） 差异化（Differentiation） 重点集中（Focus）,6.2 金融投资决策,特点：可分割性、流动性、相容性 风险特征 投资组合,6.3 投资组合与核心竞争力,投资组合理论 核心竞争力 多元化投资问题,7

28、. 企业融资与财务风险,定义 性质 举例 作用,7.1财务杠杆原理,财务杠杆的定义 由于固定性财务费用的存在，使得营业利润（EBIT)的微量变化所引起的每股收益（EPS）大幅度变动的现象,7. 2 财务杠杆性质,7.3 融资方案,财务杠杆与财务风险例解,(24-15) .5/5 =.90,(24-5) .5/15 =.66,5,15,(24-5) .5/15 =.66,(16-5) .5/15 =.36,5,(24-15) .5/5 =.90,(16-15) .5/5 =.10,15,7.4财务风险例解,借款150 x 8% = 12 利息150 x 10% = 15 （3） 权益 50 x

29、8% = 4 归属于股东利润 1,财务风险例解,借款150 x 12% = 18 利息150 x 10% = 15 3 权益 50 x 12% = 6 归属于股东利润 9,财务风险例解,借款150 x 6% = 9 利息150 x 10% = 15 (6) 权益 50 x 6% = 3 归属于股东利润（3）,综合杠杆作用,销售收入 Q X P 变动成本 Q X VC 贡献毛益 (Q X ( P-VC ) 投资决策(经营风险) 固定成本 FC 经营杠杆作用 营业利润 EBIT 综合杠杆 利息 I 税前利润 EBT 筹资决策(财务风险) 所得税 T 财务杠杆作用 税后利润 EAT,综合杠杆效应,金

30、额 EPS EBIT 财务杠杆 经营杠杆 综合杠杆,8.“免费午餐”与资本成本,资金所有者 金融市场 资金使用者 资本成本的基本含义 会计理论与资本成本的理解 权益资金的资本成本,8.1 权益资本的资本成本例解,权益资本的资本成本例解,权益资本的资本成本例解,8.2 权益资本的资本成本,转增与送股使企业得到喘息的机会，达到以时间换空间的目的 转增与送股将是使企业的股本扩容 如果利润增长速度跟不上股本扩容速度，将是企业的EPS逐年下降 EPS=净利润/公司发行在外股数,8.3 资本成本的应用-股票定价,P=D/k = EPS/ k k=D/P = EPS/ P 1/k = P / EPS = 市盈率 P= EPS x 市盈率 = EPS X ( P/ EPS),8.4 资本成本的应用-投资项目评价,NPV： 贴现率的选择 IRR： 基准收益的选择,投资与融资关系,资本成本与投资的关系 财务风险与融资关系 投资与融资的顺序关系 股利政策问题 资本结构问题,9. 预算控制系统与资金安排,资金调度与资本结构 资本结构的平衡选择 全面预算管理与资金的合理调度 企业预算控制系统,