企业战略制定实施管理培训.ppt

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1、企业战略制定、实施、管理培训,企业战略制定、实施、管理培训讲师：谭小琥,企业战略管理 Enterprise Strategic Management,战略管理学什么,要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是本课程的任务。 读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。,目录,第一章 企业战略管理概论 第二章 企业战略环境分析 第三章 企业资源和能力分析 第四章 企业总体战略 第五章 企业基本竞争战略 第六章 国际化战略 第七章 企业战略评价

2、第八章 战略实施的计划与组织 第九章 战略实施的领导与控制,为什么学？,CEO需要什么：看穿水晶球的能力 CEO做什么：定战略、搭班子、带队伍 管理是寻求效果与效率统一，战略管理就是决定效果的。,怎样学？,上课系统明确理论 运用案例理解理论 互动教学吸收理论 反复运用建立理论思维 大量阅读深入学习理论,参考书,公司战略教程(第三版)，英格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版社，1998 战略管理(第八版)美弗雷德R戴维，李克宁译，北京：经济科学出版社，2001,第一章 企业战略管理导论,第一节 企业战略的基本概念 第二节 企业战略的构成要素和层次 第三节 战略管理 第四节

3、 企业战略管理理论的演变,第一节 企业战略的基本概念,一、企业宗旨 企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。 它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。,企业宗旨,愿景（远景） 使命 经营哲学 愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。,愿景 Vision 用文字描绘的企业未来图景,1.从质和量的角度陈述 沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们

4、认为日本产品质量差的看法的最知名的公司 波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代,从战胜竞争者的角度陈述,菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 本田，70年代：摧毁雅马哈,愿景的例子,从相关角色的角度陈述 一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司 斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛,从内部改造的角度陈述,通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司,企业

5、使命 Mission,使命是企业存在的目的和理由 目前和未来将要从事的经营业务范围 界定使命,必须包括以下内容： 顾客的需求 顾客 技术和活动,麦当劳,在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,惠普的使命,设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。 创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。,英特尔公司的使命,英特尔的产品一向被 看是“建筑街区”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机系 统。英特尔的业务使命就

6、是要成为全球 新计算机行业最重要的供应商。,微软公司的使命,这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,使命的例子,美国红十字会：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。,经营哲学,一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。 企业提倡的共同价值观念 企业对相关利益者的态度 所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众,美国的本 杰瑞公司,生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品。

7、要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。,确定企业宗旨的意义,1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。 2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。 3.它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。 4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。 5.它有

8、助于为公司规划未来做好充分的准备。,二、企业目标,概念：建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。 对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔.休利特）,目标,目标的企业宗旨的具体化 目标由四个部分组成： 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表,企业长期目标(战略目标),企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。 长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果 一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标 战略地位目标,长期目标的例子,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或

9、第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。 3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,如何确定长期目标,根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平； 预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距； 探讨弥补差距的战略方案； 综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。,衡量长期目标的质量标准,适合性； 可度量性； 合意性；,易懂性 ； 激励性 ； 灵活性,应注意两点,把握好战略地位目标与财务目标的关系

10、长期目标应具有挑战性 长期目标的层次： 总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标,年度目标,年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标： 第一，与长期目标的联系。 第二，职能部门年度目标间的协调。,战略strategy 重大的、全局性的、左右胜败的谋划。,企业战略 广义：迈克尔波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自

11、己的目标。 计划性、全局性和长远性,现代的战略定义,明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合 计划：一种有意识有组织的行动方案 计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段； 模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果 定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势； 观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向 包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。 应变性、竞争性和风险性,企业战略的定义,企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置

12、纲要，是制定各种计划的基础。,三、企业战略的构成要素,经营范围：从事的经营活动领域 协同作用：企业从资源配置和经营范围的 决策中所能寻求到的各种共 同努力的效果 竞争优势：优于竞争对手的竞争地位 资源配置：对资源和技能进行配置、整合 的能力与方式。,战略层次,总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。 职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领

13、域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。,战略的层次,多元化公司,战略事业单位,战略事业单位,战略事业单位,研发,生产,营销,人力资源,财务,公司层战略,事业层战略,职能层战略,几个概念之间的关系,企业宗旨,长期目标,战略方案,具体目标,战术方案,四、企业战略管理,（一）战略分析 1.明确企业当前宗旨、目标和战略。 2.外部环境分析。 3.内部条件分析。 4.重新评价企业的使命和目标。,（二）战略决策,.产生战略方案。 .评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱

14、到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 .最终选出供执行的满意战略。,（三）战略实施与控制,战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。,明确企业宗旨,外部环境分析,内部条件分析,提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案,职能战略的匹配,组织结构的选择,领导、文化的激励,确定战略目标,战略控制,第四节 企业战略管理理论的演变,一、企业战略的产生 美国在20世纪上半叶，经历了两个时代: 第一个时代是大批

15、量生产是时代（前30年） 第二个时代是大批量销售的时代（后20年） 从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是：需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断。 企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。,二、60、70年代战略管理理论的发展,1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了战略与结构一书 他被公认为“环境战略组织”理论的第一位企业战略专家。 在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派： 设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。1971年，出版了公司战略概念一书

16、 计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。他在1965年出版了公司战略,三、现代战略管理理论,企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。目前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派。,（一）行业结构学派,哈佛大学商学院教授迈克尔波特 竞争战略（1980年） 竞争优势（1985年）。 企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位 行业分析价值链分析-基本竞争战略,（二）核心能力学派,1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商

17、业评论上发表了企业核心能力一文 战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力 内部环境分析了解能力结构制定竞争战略实施战略建立和保持核心能力赢得竞争优势获得业绩。,（三）资源学派,1984年，沃纳菲尔特在美国的战略管理杂志上发表了公司资源学说，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义 产业环境分析、企业内部资源分析制定竞争战略实施战略积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力赢得竞争优势获得业绩。,四、战略管理理论的最新发展,美国学者穆尔James F.Moore 1996年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的新探索 提出“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前

18、提的战略理论的限制，力求“共同进化”,企业战略管理理论的演进规律 和发展趋势,（一）企业战略理论演进的基本规律 1、从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOP模型 2、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络 3、从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求,（二）企业战略理论的发展趋势,1、制定企业战略的竞争空间在扩展。 2、企业的战略具有高度的弹性。 3、不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标 4、由企业或企业联盟组成

19、的商业生态系统成为参与竞争的主要形式 5、制定战略的主体趋于多元化 6、战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争,六、我国企业战略管理的兴起,为什么我国在近10年来才强调企业战略管理，高等院校里普遍开这门课也不过十几年的事。我个人认为，这与我国市场经济的进程有关，我们浓缩了美国几十年的企业发展历程。,第二章 外部环境研究,第一节 企业外部环境分析概述 一、外部环境研究的必要性 二、外部环境的构成 三、企业宏观环境分析 第二节 企业行业环境分析(上) 第三节 企业行业环境分析(下),一、外部环境研究的必要性,企业是一个开放系统。 企业外部的对其产生影响的各种因素和力

20、量统称为外部环境。 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约 动态的环境为企业不断提供机会和威胁 要想能动地适应环境，就必须研究外部环境 掌握、预见、利用、引导,外部环境的构成,宏观环境：政治环境（political） 经济环境（economic） 社会环境（social） 技术环境（technological） 行业环境： 主要特征-竞争力量-变革驱动因素-战略群体-主要竞争对手-成功关键因素,三、企业宏观环境分析,(一)政治环境 泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。 (二)经济环境 指构成企业生存和发展的社会经济状

21、况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。 进一步又影响到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程度，这些因素决定了企业目前和未来的市场规模。,(三)社会环境,社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。 还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境 (四)技术环境 指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和,行业环境研究思路,行业中最主要的特征是什么？ 行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？ 行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ 竞

22、争地位最强和最弱的公司分别有哪些? 行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？ 决定成败的关键因素是什么？,第二节 行业环境分析(上),一、行业总体分析 (一)行业的主要经济特性 (二)行业生命周期 (三)经验曲线 (四)规模经济,行业生命周期,行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。,开发期 成长期 成熟期 衰退期,销售额,行业生命周期的判断,市场发展； 增长的可预见性； 顾客的稳定性； 产品系列的开拓性； 技术的作用； 定价模式；促销；,竞争者的数量； 市场份额的分布； 竞争的性质； 进入与退出； 投资需求； 财务状况等。,经验曲线与规模经济,经

23、验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。 产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者区别？ 第一，导致成本下降的原因不同 第二，在促使成本下降的方式上不同的现象,(一)行业的最主要经济特性,1、市场规模； 2、市场增长率； 3、市场竞争的地理区域； 4、竞争厂商的数量及其相对规模； 5、购买者的数量及其相对规模。 6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。 7、产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度 8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？ 9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？ 10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成

24、本生产效率。 11、必要的资源以及进入和退出的难度。 12、行业的整体盈利水平如何？,（二）行业竞争分析,五种竞争力量,潜在竞争者,供应方,行业内现有竞争者,需求方,替代品,影响行业内竞争的因素,1、竞争结构。 2、需求条件。 3、成本结构。 4、产品差异和用户转变费用。 5、规模经济的要求。 6、退出障碍。 7、高度的战略性赌注。 8、形形色色的竞争者。,退出障碍,固定资产高度专业化。 退出成本过高。 战略上的相互关系。 感情障碍。 政府和社会的限制。,进入障碍,规模经济。 品牌偏好与客户忠诚。 资源要求。 与规模无关的成本劣势。 分销渠道。 政府政策。,（三）替代品,是否可以获得价格上有吸

25、引力的替代品？ 在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？ 购买者转向替代品的难度。,（四）供应者讨价还价能力,1、供应者的集中程度和本行业的集中程度 2、供应品的可替代程度 3、本行业对供应者的重要程度 4、供应者对本行业的重要程度 5、供应品的差异性和转变费用 6、供应者前向一体化的可能性 7、行业内企业后向一体化的可能性,（五）购买者讨价还价能力,1、购买者的集中程度。 2、购买者购买产品的数量。 3、购买者购买的产品对其产品的重要程度 4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度 5、购买者的转换费用 6、购买者的赢利能力 7、购买者采取后向一体化的威胁 8、购买者掌握的信息,三、

26、行业中的变革驱动因素分析,（一）常见的驱动因素 行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新，技术变革和营销革新，大型公司的进入或退出，行业的日益全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化，不确定性及商业风险的降低等。 （二）驱动因素与战略的联系,行业内的战略群体 战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业,群体A,B,群体C,营销力度,地区复盖,可考虑以下特性的组合来划分战略群体,产品（或服务）的差异化程度 各地区交叉的程度； 细分市场的数目； 所使用的分销渠道； 品

27、牌的数量； 营销的力度； 纵向一体化的程度； 产品的服务质量；,技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者） 研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）； 成本定位（为降低成本所作的投资大小等）； 能力的利用率； 价格水平； 装备水平； 所有者结构； 与政府、金融界等外部利益相关者的关系； 组织的规模。,主要竞争者分析,（一）识别主要竞争对手 （二）主要竞争对手分析 1. 主要竞争者目标分析 2.主要竞争者的假设分析 3.竞争对手的现行战略的分析 4.竞争对手的资源和能力 （三）预测主要竞争对手下一步行动,三、成功关键因素分析,顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？ 行业中的一个卖方厂商要取

28、得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？ 行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？,第三章 企业资源和能力分析,资源评估,资源使用与控制,比较研究,资源均衡评价,确认关键事件,了解战略能力,（一）资源评估,实物资源、人力资源、财务资源、无形资产 资源评估时注意： 第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。 第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。 第三，注意确认组织和资源之间的缺口。,（二）资源使用与控制,1.价值链分析。 2.效率（Efficiency）与 有效性(E

29、ffectiveness)分析 3.财务分析,（三）比较分析,1、纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。 2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。 3、与产业成功关键要素比较。,第二节 价值链分析,一、价值链分析的基本原理 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,企

30、业基础管理 人力资源管理 利 技术开发 采 购 润 原料 生产 成品 市场 售后 供应 加工 储运 营销 服务,二、价值活动的构成： 主体活动和支持活动,三、企业价值链与产业价值链,供应商的 销售渠道 顾客的 价值链 的价值链 价值链 企业,四、构造企业价值链,五、价值链分析 （一）关键活动的成本标杆学习 （二）获得成本竞争力的战略选择,（二）获得成本竞争力的战略选择,1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动： 通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。 同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。 改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 尝试使用成本更低的替代品。 尽

31、力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。,2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动,促使分销商和其他前向渠道减少利润。 同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会 转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。 试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。,3、对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：,简化高成本活动的经营和运作。 再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。 通过改造价值链消除某些产生成本的活动。 对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更

32、低的地理区域。 分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。 投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。 围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。 通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。,第三节 核心竞争能力分析,核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。 核心竞争能力的特征 独特性 、扩散性、增值性 、可变性 核心竞争能力、核心产品与最终产品,二、对核心竞争力的管理,（一）找出现有的核心

33、竞争力 （二）制定获取核心竞争能力的计划 （三）培养新的核心竞争能力 （四）核心竞争能力的部署 （五）保持核心竞争能力,新 核心竞争力 现有的,10年后领先 为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力,大商机 参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力,填补空白 通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？,空白领域 通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么,现有的 产品或服务范畴 新的,培养新的核心竞争力,建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子

34、应保持相对稳定。 培养新的核心竞争力的方法 集中法 借用法 收购法 融合法 重复法,核心竞争力的部署,1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。 2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。 3、核心竞争能力的内部扩散。,保持核心竞争力,1、核心竞争能力丧失的原因： 核心竞争能力携带者的流失。 与其他企业的合作。 放弃某些经营业务。 核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力,2、保护核心竞争能力的措施：,加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 自行设计和生产核心产品。 谨慎处理某些经营不善的业务。 加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。,第四节 外部环境与内部条件 的综合分析,二、SWOT法分析过程 （一）建立外部因素评价（EFE）矩阵 （二）建立内部因素评价矩阵 （三）战略分析 将上述结果在SWOT 分析图上具体定位，确定 企业战略能力,