企业物流管理第二.ppt

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1、第二章 物流战略和规划,在爱丽丝梦游奇遇记中，爱丽丝问咧嘴傻笑的柴郡猫，“请告诉我，从这出发我该走哪条路？”“那多半要看你想去哪儿了”，猫说。 确定企业的战略方向，是一个具有创造性、前瞻性的工作，是企业高层管理者需要考虑的问题。 当企业的战略规划确定好之后，需要转化为各部门的战略规划。 本章将先从企业整体角度，后从物流职能的角度，来探讨规划过程。,2.1 企业战略,首先，要对企业的目标作清晰的描述。 然后要对良好战略的四部分（客户、供应商、竞争对手、企业自身）进行分析。要估量各组成部分的需要、强项、弱项、发展方向和远景，然后提出契合企业需要的战略。 最后，要对企业本身在财务、市场、竞争环境、客

2、户忠诚度、员工素质等各方面有一个清醒的认识，针对企业面临的机遇和挑战，制定具体的战略实施方案，战略规划。,资料2.1 例子,2.2 物流/供应链管理战略,2.3 物流/供应链规划,规划层次 主要规划领域 对物流/供应链规划问题的理解 规划的时机 制定战略时的指导原则,2.3.1 规划层次,物流规划涉及三个层次：战略层次、策略层次、运作层次； 它们之间的主要区别：时间跨度不同。 重点：如何运用战略规划的物流渠道快速、有效地运送产品。,运作计划和策略规划常常需要对具体问题作深入探讨，所以我们这里主要关注战略规划。 由于跨度时间长，战略规划所使用的数据是不完整、不准确的。在评价一个规划是否达到要求时

3、，我们常常取平均数，只要在合理范围内接近最优就可以了。 例如：一种战略规划是整个企业的所有库存不超过一定的金额或者达到一定的库存周转次数。库存周转次数=年度销售额/年度平均库存。,2.3.2 主要规划领域,物流规划主要解决四个方面的问题：客户服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略。这四个方面组成了一个物流决策三角形。 这些领域是相互联系的，应该为整体进行规划。,客户服务目标,在系统设计中，客户服务水平的设定是最重要的。服务水平低，可以在较少的存储点集中存货，利用较廉价的运输方式；服务水平高的话，则恰恰相反。但当服务水平接近上限时，物流成本的上升比服务水平上升更快。因此，物流战略规划的首

4、要任务是确定适当的客户服务水平。,设施选址战略,存储点和供货点的地理分布构成了物流规划的基本框架。 主要内容：设施的数量、规模和位置；确定服务市场范围；确定产品到市场之间的路线； 好的选址战略考虑所有产品的移动过程及相关成本； 不同的供货渠道会影响总的分拨成本。 寻求成本最低的需求分配方案或利润最高的需求分配方案是选址战略的核心所在。,库存战略,库存战略指管理库存的方式。 内容：企业采用什么政策管理库存（推动型或拉动型）？采用什么方法管理库存水平？不同产品存放策略？ 由于企业采用的政策直接影响设施选址决策，因此，在物流战略规划中应予以考虑。,运输战略,主要包括：运输方式、运输批量和运输时间、路

5、线选择等。这些决策受仓库与工厂和客户之间距离的影响，会影响仓库选址决策。库存水平也会影响运输批量，从而影响运输决策。,客户服务目标、设施选址战略、库存战略、运输战略是规划的主要内容，涉及到的决策会影响企业的盈利能力、现金流和投资回报率。每个决策都相互影响、联系，规划时，必须对彼此之间存在的悖反关系予以考虑。,2.3.3 对物流/供应链规划问题的理解,将物流系统用网络图的形式表达。 节点：零售店、仓库、工厂、供货商 链：运输形式、线路。 任意节点之间可能有多条链，表示不同的运输方式、不同的路线、不同的产品等。,储-运活动只是物流系统的一部分。此外，还有信息流动网络，包括：销售信息、库存信息、需求

6、信息等； 信息网络中的节点：不同的数据采集点和处理点； 信息网络和产品网络非常相似，主要区别在于产品大多是沿分销渠道顺流而下，信息流则是沿分销渠道逆流而上。 产品流动网络和信息网络结合在一起就形成了物流系统。 分别设计会导致整个物流系统设计的次优。,两个网络并不是独立的。 例如：信息网络的设计将影响系统的订单周期，进而影响产品网络各节点保有的库存水平。库存的可得率会影响客户服务水平，进而影响订单周期和信息网络的设计。 因此，需要从一体化角度看待物流系统，而不能将其分开考虑。,2.3.4 规划的时机,规划过程中的第一个问题即规划的时机问题。 什么时候应该进行网络规划？新企业、新产品 什么时候应该

7、重新规划？物流系统已经存在，需要决定是否要修改网络的问题。 新的网络一定比旧网络好吗？规划之前没有明确答案。,网络评估和审核的准则,网络评估和审核的准则包括以下五个核心方面。 需求：需求的水平和地理分布极大的影响着物流网络的结构，需求分布的巨大变化可能要求在需求增长较快的地方建造新的仓库或工厂，在市场增长缓慢或萎缩的地方，则可能关闭设施。如果每年只有几个百分点的异常增长，往往就足以说明需要对网络进行重新规划。 客户服务：客户服务的内容很广，包括库存可得率、送货速度、订单履行的速度和准确性。当客户服务水平提高时，与这些因素相关的成本投入会增长更快。因此，分拨成本受客户服务水平影响很大，尤其是客户

8、服务水平已经极高时。当客户服务水平发生变化时，企业通常需要重新修订或制定物流战略。,产品特征：物流成本受产品特征影响很大，如产品的重量、规格（体积）、价值和风险。产品特征变化会极大的影响物流中的某一项成本，如：将货物拆散运输可以极大地影响产品的重量体积比和与之相关的运输和存储费率。所以，当产品特征发生变化时，可能形成物流系统内新的成本平衡点，此时，重新规划物流系统就可能是有益的。,物流成本：对于生产高价值产品的企业，物流成本占总成本的比重很小，企业可能并不关心物流战略是否优化。然而，对于生产带包装的工业化产品和食品这样的物流成本很高的企业，物流战略将是其关注的重点。即使物流系统少许改进，也会引

9、起物流成本的大幅度下降。 定价策略：定价策略影响着物流渠道内运输责任的划分，即买方/卖方是否承担某项物流活动的责任。定价策略影响运输成本，运输成本又在物流总成本中举足轻重，因此，定价策略一般会导致物流战略的重构。 当上述一个或几个方面发生变化时，企业就应该考虑重新规划物流战略。,2.3.5 制定战略时的指导原则,总成本 多样化分拨 混合战略 推迟 合并 标准化,总成本,物流系统设计的核心是关于效益悖反的分析。 成本悖反：指各项物流活动成本的变化模式常常表现出互相冲突的特征。 解决方法：平衡各项活动，使其总成本达到整体最优。 物流管理的基本问题就是各项成本冲突的活动的协调管理问题。 总成本概念就

10、是平衡那些相互冲突的成本项，和那些可能影响某物流决策效果的成本项。,上述几个例子可用于解决企业内部问题，特别是物流问题。然而，有时分拨渠道内一个企业的决策会影响其他企业的物流成本。例如：买方的库存政策会影响卖方的库存成本和承运方的经营成本。这时，需要将系统范围扩大到物流部门或企业以外，这就拓展了总成本概念。管理决策的范围也就延伸到了企业的法定范围以外。 实质上，整个经济中的所有活动都与企业的物流问题有一定关联，但是，要想对某一决策有关的所有不同的成本悖反关系都进行评估是徒劳无益的。而管理员就有责任判断哪些因素是相关的，应该纳入分析之中，并由此确定总成本分析是仅仅包括我们所界定的物流部门内部的因

11、素，还是扩展到企业控制的其他因素，甚至扩展到企业不能控制的一些外部因素，如整条供应链上。,多样化分拨,物流规划基本原则：不要对所有产品提供同样水平的客户服务。 针对各种产品不同的客户服务要求、不同的产品特征、不同销售水平，企业要采用多种分拨战略，确定不同的库存水平。 如果企业的每一个库存地点都存放所有品种的产品，或许可以简化管理，但是这一战略否认了不同产品及其成本的内在差异，将导致过高的分拨成本。,改进的战略，首先要区分哪些是从工厂直接供货给客户，哪些是从仓库供货。由于运输费率的结构对整车运输有利，所以首先应按运输批量区分产品。订购大量产品的客户可以直接供货，其他的则由仓库供货。 对于那些由仓

12、库供货的产品，应按存储地点进行分组。也即，销售快的产品应放在位于物流渠道最前沿的基层仓库中。销量中等的产品应存放在数量较少的地区性仓库中，销量慢的产品则放在工厂等中心存储点。结果，每个存储点都包含不同的产品组合。,多样化分拨不仅适用于批量不同、销量不同的情况，还可用于其它情况，如客户订单。正常的订单和保留的订单可以采用不同的分拨渠道。正常的分拨渠道是有仓库供货、履行订单。出现缺货时，就启用备用的分拨系统，由第二个存储点供货，使用更快捷的运输方式克服运送距离增加带来的不利影响。,混合战略,混合战略使企业针对不同产品分别确立最优战略，这样往往比在所有产品类别之间取平均后制定的单一的、全球性战略成本

13、要低。,推迟,推迟的原则：分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这一思想避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品（时间推迟）以及根据对最终产品款式的预测生产不同款式的产品（样式推迟）,辛恩和鲍尔索克斯将推迟分成五种情形，向那些对推迟原则感兴趣的企业提出建议。其中有四种是形态推迟（贴标签、包装、组装和生产），另一种是时间推迟。表中的企业运用推迟战略将收到效益。,合并,战略规划中，将小运输批量合并成大批量（合并运输或拼货）的经济效果非常明显，其产生的原因是现行的运输成本-费率结构中存在大量的规模经济。管理人员可以利用这个概念来改进战略。 例如：到达仓库的客户订

14、单可以和稍后到达的订单合并在一起。这样做可以是平均运输批量增大，进而降低平均的单位货物运输成本。但需要平衡因为运送时间延长而可能造成的客户服务水平下降与订单合作、成本节约之间的厉害关系。 通常当运量较小时，合并运输中的收益会越大。,标准化,产品品种的增加会提高库存，减小运输批量。即使总需求不变，在原有产品系列中增加一个与现有某品种类似的新产品也会使综合产品的总库存水平增加40%，甚至更多。 生产中的标准化可以通过可替换的零配件、模块化的产品和给同样产品贴加不同品牌的标签而实现。这样可以有效控制物流渠道中的产品种类。 战略制定的核心问题就是如何为市场提供多样化的产品以满足客户需求，同时，又不使物

15、流成本显著增加。 标准化和推迟战略的综合运用常常可以有效解决这一问题。,例如，汽车制造商可以通过使各选项具有可替换性以及为同样的基本元件创立多个品牌，从而创造出无数种类的产品，同时不增加库存。服装制造商不会去存储众多客户需要的确切号码的服装，而是通过改动标准尺寸的产品来满足消费者的要求。,2.4 选择适当的渠道战略,选择适当的渠道战略对供应链的效益和效率有极大的影响。 两种主要战略：供给入库、按单供货。 供给入库战略指建立供给渠道以使得效率最大化，即利用库存通过经济生产批量、批量采购、批量订单处理和大批量运输来获取经济利益。在这一战略中，企业保有安全库存来实现高的产品现货供给比率。需求靠库存来

16、满足，但管理人员需要小心的将库存水平控制在最低水平。,相反，按单供货战略是建立快速反应的供给渠道。渠道的特征为额外产能、快速的转换、短的提前期、灵活的处理机制、高价的运输服务和单订单处理的方式。企业还使用推迟战略来尽量延后供给渠道中造成产品多样化的过程。,需求的可预测性和产品的利润率是选择供给渠道的首要决定因素。如果产品的需求稳定，那么应该是可预测的，对供给进行计划就会相对容易。许多产品的需求模式稳定且成熟，而竞争激烈，利润率低。这些特点就促使物流管理者设计的供应渠道在满足客户服务的前提下尽可能的降低成本。 于此相反，需求不可预测的产品往往利润率较高，这些产品经常具有创新性，是开发出的新产品，

17、融合了新技术。企业很少有历史数据能帮助估计销售水平。即使有些产品进入市场已经很多年，需求仍然呈现出很大的波动。销量低的产品时这类产品的代表。除非产品价值很低，否则保有足够库存来满足不确定的需求是不经济的。因此，对需求不稳定的产品采用按单供货。,在制定合适的战略是，有必要对现有产品进行供应渠道的合理分配。如果产品和供应战略不匹配，有两种情况，如下图：,评估战略绩效,三个指标：现金流、成本节约、投资回报率。 现金流：是供应链战略所产生的现金流动。 成本节约：指与战略实施相关的成本变化。节约的成本会转化为企业某段时间内的利润。 投资回报率：新战略带来的年成本节约和新战略所需投资额之间的比率。它表明资

18、本的使用效率。好的战略产生的资本回报率应该大于或等于企业投资项目的预期回报率。,2.5 小结,本章试图建立物流网络规划的基本框架。规划之初，要对企业整体的发展方向以及企业的竞争战略有一个总体印象。然后，将总体印象转化为企业各职能部门更加具体的规划，物流只是其中的一个只能部门。 物流战略通常围绕以下目标制定：降低成本、减少资本、改进服务。根据问题的不同类型，可以有从长期到短期的不同战略。 规划一般围绕四个方面进行：客户服务、选址、库存、运输。 规划的问题可以抽象地表述为网络节点和链的问题。 本课对规划的时机也提出了建议，还列举了一些有助于制定物流规划的原则 最后讨论了选择适当供应链设计的原则。,