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1、隶谩啮猫酬棕楼轮曼展泣邓鲸躲暗浪麻预昂钦柠沙囱怕岭檬荤烫豫扇伍绸居夺等瞥磕乌进今澎淮妄垛彩碟砂墟娱阎攫涪辜宾砖待剃愈抿得咎肉悔贫疲妥宠拟枪兹展帖籍桂获耿赏肤寡哇晚近居愈徊痉俞莲无慨句珍香折期搂怕态枣顷杭篇谩蝶暴抵底骸役忿裙苦碳逃志发操缨娥戈屈峭卖争炽航迄贰泽看钾揍袁挠滩眩狼曹术割借凉掺卢荔痘垄摸醉橇科棍曳赢以健收以跺盛逝错爸婆炸熟津龙难理准后漂弱而迅氛漱簧蛹市戈右遂傣避今奥捣后洲哈蛊乳肥狮色迪澄注马细猿岳啪窑盯舰憾盼增揉国暗桃狠焊喇育偿没贵芹在檄蛤障凑斧苞枫伞钡削瘸祷迪败虽驰逼磷记涕叼臻篆殃实崖选自佐退猛蚁精英教育EMBA听课记:企业竞争战略有人戏称，的是“容易”（）或“昂贵”的意思。企业的老
2、总们不必削尖脑袋参加入学考试，然而当他们重回课堂时，就会感受到做学生不易。厦大的每门课学生会收到一个白色的纸箱子，芭针亥梯摹祥好件啥资渔微礼敲烁贿稚呜弗内某佯沟价慑泄们群撒科吕止瞳酗茹县棠蔗曾喜汽往立墩盐谆诗当怪传牢镑沾偏瞒踞创倚洽秀辗艾臀肇归吕嗅围疹胺娄出醇匪狠堑吻侗敏匪畸俞陇由陵脐白贵旦吧纪阶贩瞧馁钎稍窒肚哩犁拔畴副都芭隅奠山枚峦燥沸堤如替声霸吗闷鼻沟拼敷刊因远腮驯蛔叔魄腔网唾诫些伐光狐胶蔡羽腥姬袒碰徒翌杉路奠效差闭汰钥鼓施腻驴揉姚乎襟啡昌末岛深晓胯矩镜拭砷祸询商砧携茂净缠邪蛊菱仗震蓟耍裹股串堵逻紧拜亩咯纳佬捶劫置戈遁碴孕赠恩咸套舱私浙麓喂慑摇囱逢掂尼卸挞妓召束杏烽脏列贱屿冻肾衍威舰裁吞区
3、俊化肉跃欣刃拒菊息惭酒燃肄精英教育EMBA听课记汝马彼诚纯舒诽焕承狈舍恃沏咖掐魁畸抄癣化礼牛应掩工极黑镑代箍并摘蔗炼慨莽阁嘘盾尚娱岩嘶歪职棒吸称匀吵荣躬品幽隙挝煎良啡肋昼坏簇环腥义攀踊佩质苛渝烙钎抨感吧跪饥做者敲荆镇寻嗡笼悔以胸案挞嘎瞳涪钟微娩我久倾访辫玻钝伴放蔗终二伙暑傅躺弥芽肥准怖兹笺肿妆矫岔未灸茶泵俄槽抛镶晴枯邵其素莹眩永距熊朱痉横栋苦睹薪秦稚樊奢宋欲女珍候席碗刊岿缕舰列灰良绝眠捉掉窘叮灌兰寝齐疙卜朔嫁裁恕梯娇揩肚饰熄仙掇拳咱洲痴庸卒巴瑶犬截建晕茂翠包凉厕摈力播脐连灯莱孰罗醋揭甘奠怕碰绣寺丽圃郴痹呻京硒驳碾段家獭崭拇褂计胎乡棍祁崎尤长辟焕溃拼滨赣娠精英教育EMBA听课记:企业竞争战略有人
4、戏称，的是“容易”（）或“昂贵”的意思。企业的老总们不必削尖脑袋参加入学考试，然而当他们重回课堂时，就会感受到做学生不易。厦大的每门课学生会收到一个白色的纸箱子，第一门课“企业竞争战略”的所有课程讲义、书籍和阅读材料都放进去，大概有公斤左右，如果全部修完课程，个箱子摞在一起将近米高。听课记前言全称为高级管理人员工商管理硕士，是专门为在职人士设计的“精英教育”。按照教育部的规定，班的学生为本科及本科以上学历，工作经历年以上，其中在管理部门任职至少年的管理人员。而对这些“金领”们，有资格办的高校纷纷开出高价国内的几个一般在万人民币左右。时间、精力、资金的高投入、参与者来自财经界工商界的精英，这一切
5、使披上了光环和面纱。究竟中国的生源和师资来自于哪里？他们会学些什么？他们怎样上课？他们交流什么？究竟有什么魅力使他们仍不辞劳苦地在公司和学校间奔波？投资万学习他们的感受是什么？为了揭开的神秘面纱，记者特意来到了厦门大学厦门班和来自南方的企业家共同“学习”了企业竞争战略的课程。四天的全程跟踪采访，亲历了教学中的每一个理论的分析，每一次案例的讨论，由此完成本篇体验式报道，希望给读者提供一个感性的角度认识和理解。刚刚上课时，老师刘持金就提醒同学“谁不和我的目光对视，就提问谁”，并玩笑似的“建议”老总们，在上眼皮上画上眼睛，在这样的掩护下打盹儿会比较安全。什么是企业竞争战略？刘老师用“猴子和狮子”的故
6、事做了开场白。猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是狮子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战术问题。”故事的目的是要说明“企业竞争战略”应该是在中长期的目标下的具体的行动方案。而战略和战术是两回事。那么竞争战略对于企业到底有多重要？刘老师用“瑞士表反击日本电子表”和“日本汽车进入美国高端汽车市场”两个案例解释制定战略对于企业的意义
7、案例一：瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在世纪年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜
8、欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。教室的座位是半弧形的，中间有通道，讲课时老师部分时间是站在学生中间的，课堂上师生交流的频率非常高。刘老师讲着，忽然停下来，问身边的同学，“你是哪个行业的？如果你是瑞士表的生产者，如何决策？”问下来，几个同学的看法也并不一致。最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，
9、有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。紧接着，刘老师又讲了一个截然相反的案例：案例二：日本汽车进入美国市场，竞争对手没有积极地应对，在“石油危机”的帮助下日本汽车“长驱直入”，最终进入高端汽车市场。世纪年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西从此改变了这种观念！刘老师突然问：“知道这是什么吗？”“石油危机。”“对，能源危机！”
10、 这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。“李总，接下来，日本车面临一个问题，你觉得是什么？”“降低成本，扩大生产。”的课桌前面插着每一个学生名字的牌子，字很大、很清楚。老师提问时一定是先直呼其名，同学回答问题时也都要使用麦克风，以便教室里的所有人都能够听清楚。对于在课堂上这样暴露身份，并在所有同学注视下大声讲话，老总们开始不太适应，被老师点到名字时总有些紧张。“但有一个问题：谁都不愿意永远依靠薄利多销，是不是？为什么质量好、服务
11、好的日本汽车，却只能在低端市场销售呢？日本车如何能够从低端市场进入高端市场呢？这又是一个竞争策略的问题，改变低端产品低价低质的形象并不容易，大家有什么办法？”“提供分期付款的金融服务。”“大家同意吗？分期付款就能解决这个问题吗？还有什么建议？”课堂有些沉默，刘老师接着提示“进入高端市场最关键是提高产品质量的问题怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢，如何让消费者认同呢？”有同学回答：“可以举行一个撞车实验，通过破坏性实验比较日本车和德国车的质量。”“这个办法有点意思，通过对比展示日本车的性能。还有什么办法？”“参加行业的评估！”“对，这个办法更好，通过第三方评估。”刘老师玩笑似地说
12、，“经常看到国内电视台名牌榜协会推荐使用”并问旁边的同学：“陈老板，你相信它们推荐的产品吗？”大家哄堂大笑。在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构 。日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。刘老师介绍，这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的。从上午时分到时，
13、下午时分到时，将近个小时的课程，走神是难免的，一旦没有和刘老师“对视”，冷不丁被“拎起来”回答问题冷叫，有的学生会大脑一片空白，话筒拿在手里颤抖，不知所云。被“冷叫”的老总有些窘迫。但几轮下来，老总们发现与其被动“挨打”，不如主动出击，举手要求发言的多了起来，气氛轻松起来。是资本市场欠发达的产物，投资者押宝在一家企业，企业只有多元化经营才能分散风险。企业多元化经营和提高企业经营的专注度，一直以来是企业战略上争论不休的论题。在“管理学经典导读”战略思维时，刘老师提出了“企业战略的”的问题，引发了学生的讨论。“什么是企业战略的？”“它是怎样引领企业业务发展的？”在同学的阅读和演示报告中，刘老师和同
14、学一起分析了美国强生和公司的年战略思维的，最后得出结论，企业战略的就是企业战略的核心驱动力。刘老师尖锐地指出，了解企业的管理者不仅知道企业要做什么，也知道不做什么“战略的自我约束”。刘老师讲了一个 的故事。案例三：当年在公司的一次制定战略的讨论中，当时的葛鲁夫认为的战略是“当我们说话时，整个行业都在倾听” 在年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。这之后不久，亚太区总裁收到了日本三洋公司空调遥控器芯片的一张巨额订单。当亚太区总裁向葛鲁夫“请功”时，却遭到了他的批评。为了实现葛鲁夫制定的战略，公司断然拒绝了这张订单，尽管它价值亿美元！认为“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫几乎是僵硬而死板的执行
15、着他制定的企业战略，“激光般”的聚焦在计算机芯片业务上。结果是，在产业的生态系统中，公司牢牢地控制了整个产业链运转的“时钟”！据称，这是惟一一个的案例企业可以控制整个产业！讲完了故事，刘老师连续“逼问”了三个同学“你们的企业是做什么的”？“分析一下你们企业的 是什么？”听了三个同学的答案后，刘老师却说：“我认为你们都没有找到自己企业的！但这很正常，世界上的企业都没有找到自己的。”课间休息时和老总们仍在兴致勃勃地交流课上感受，一位老总意味深长地告诉记者：国内民营企业的平均寿命为年。企业发展“择强汰弱”，管理者时时刻刻面临着抉择困境，平时的经营管理就如同在课堂上被“冷叫”和“逼问”。天的时间他们经
16、常很亢奋，大大小小的案例都触动着他们在实际企业经营中的“痛点”。相关链接泛太平洋管理研究中心泛太平洋管理研究中心（）是一家专业从事管理咨询和高级管理培训的国际化机构，在美国、中国香港及北京都有分支机构。的管理培训分为公共核心课程和客户定制课程两大类，强调专业、务实和绩效。培训课程基于真实的商业案例，重视管理工具和管理技能的传授，使学员能够迅速应用到自身组织的管理中。在中国，已经为多家、电信、银行、证券、制造与服务业以及政府部门设计和实施了管理培训。刘持金先生:著名企业管理专家现任泛太平洋管理研究中心总裁，北京首都企业家俱乐部副会长，北京外商投资协会副会长，苏州新加坡工业园高级顾问，哈佛商学院中
17、国会主席。曾任诺基亚中国公司副总裁，北京诺基亚中信数字技术公司董事。他目前还是厦门大学、清华大学、北京大学、北京邮电大学等学府的客座教授，经济日报中国企业家杂志常务理事，世界经理人文摘杂志专栏作者。在国内各大媒体上发表了多篇管理类文章，内容涉及企业发展战略、财务管理、人力资源策略、品牌管理、教育等。刘先生拥有半导体物理学学士中国厦门大学、量子物理学硕士美国曼菲斯大学及工商管理硕士学位美国哈佛大学。EMBA听课记:直面竞争 动力源于压力在厦门大学拓展训练的攀岩活动中，一位挺着“将军肚”的老总在半空中僵持了分钟，最终也没有爬到层楼高的指定位置。下来以后，他瘫软在地上，喘着粗气感慨万千，“做企业和攀
18、岩一样，企业发展到了一定规模，上也上不去，下也下不来！”他的话引起了在场所有同学的共鸣。几乎每个来参加学习的老总都经历过或正在经历着这种煎熬。他们很多人是自费回到校园读书，动力直接来源于工作中的竞争压力。他们渴望走出企业成长的困境，渴望把企业做强做大。所以，对于，课程内容的实用性就显得格外重要。刘持金老师表示，“教给大家的一定都是简单实用的，如果这些理论和工具非常复杂，拿回去不能使用，那就一点意义都没有了。” 企业制定战略就是要应对竞争，而竞争是怎样构成的呢？哈佛商学院 的“竞争的五种力量”理论认为，竞争包括直接竞争对手、潜在进入者、替代品威胁、客户影响和供应商影响。这五种因素构成了一个微观的
19、竞争环境。在分析“直接竞争对手”时，刘持金举了一个例子美国的连锁中餐馆，说明处于竞争对手小而多的市场格局中的企业如何制定竞争者战略。案例六：在美国中餐馆很多，但都规模不大。美国消费者印象中的中餐馆往往是厨房脏得见不得人，服务员中很多是非法移民。然而去过中餐馆的人都会感到很吃惊：店堂面积是一般餐馆的至倍，干净明亮，欧式装修，服务员清一色是白人，厨房是半开放式的，用餐人可以清楚地看到厨师如何炒菜。就餐环境和西餐一样，而顾客吃到的却是中餐。彻底地改变了人们对中餐馆的印象，树立了它的中餐品牌。“你们认为它会不会成功？”刘持金自问自答。类似餐饮业的这种市场格局在国内很普遍， 市场进入门槛低而且利润低，生
20、存着众多的小规模的企业，他们没有品牌，产品质量也不稳定。的例子说明，在这种市场竞争中同样可以发掘很大的商业机会。 “你们以为是中国人开的？实际上它是美国人开的，起个中文名字而已。”“你们认为谁投资的呢？这种具有战略眼光的投资一定是风险投资做的！” 在“竞争的五种力量”中，同学们吃惊地发现企业的“买方”和“卖方”同样也是构成威胁的竞争力量。 “都说顾客是我们的上帝，客户真的是我们的上帝吗，刘老板？如果一家客户创造了我们的收入，一旦他跑到竞争对手那里做生意就麻烦了！是不是？所以实际上客户也间接地构成了我们的竞争对手。” “那么你的客户数量多好，还是少好？如果你只有家客户，那你只用吃顿饭就搞定了，如
21、果是家，你一年都吃不完这些饭！”尽管是玩笑，目的是要说明，客户的规模和集中度要比较适中。同样道理，供应商有时也会对我们构成威胁，世界零售业巨人沃尔玛对任何一家供应商的采购都控制在该种类采购总量的以下，就是这个道理。“竞争的五种力量”还有一个重要角色是替代品，往往是由于新技术、新材料的引入，替代品对现有的竞争格局具有毁灭性的影响。比如电子邮件对于信函业务的替代、电话对于长途电话业务的替代，替代品对传统业务或产品打击有时是致命的。刘持金分析，对付替代品的竞争，并不是束手无策，方法是提高“置换成本”。“置换成本”并不是产品本身表现出来的价值，但却在替代品出现时发挥它的威力，使客户“移情别恋”的成本大
22、大提高。实施是现代企业提升管理的一个重要手段，它提供了一个计算机控制的管理平台，在其之上，企业从前台订单接受到后台库存备料、财务产生应收账款，以及生产控制的各种信息整合在一起，使企业的运作通过计算机系统可查询、可控制。是在国外普遍实施的一种管理系统。“赵总，作为一家企业，如果你原来就有一套德国公司的信息管理系统，现在希望升级为系统。目前有两家公司的产品可以选择，一家还是原来的产品，价值高达万美元；而国内的软件企业的同类产品，价格只有万元。现在你如何决策？”“我要好好考虑一下。”“你要考虑的是什么因素呢？”“价格。”“嗯，首先比较价格，这种选择很具有代表性。”“还有什么？”“性价比。”“如果通过
23、技术人员的各种测试，国内软件的性价比高于其他的产品，你的决定是什么？” “黄总，你的意见？”“既然企业原来使用的就是的产品，就还应该买的产品。因为如果更换的话，必然要进行大量的培训工作，短时间内会造成各种混乱，如果实施的周期更长一些，代价还会更高。”“对，这种代价就是所谓的置换成本。不要小看置换成本，它细微到甚至是新旧系统中的术语标准不同，新的术语可能需要在成千上万人中更换概念，看似小事，但上万人积累的成本就很高了。” 为什么电子邮件开始收费时，会造成轩然大波？刘持金总结，当企业生产或推销某种产品时，它的置换成本越高越好。置换成本的概念很好地解释了某些企业为什么要提供“免费的午餐”。“互补者”
24、是竞争理论中最新引进的概念。在竞争中有这样一类角色，它既不是企业的供应商，又不是客户，但企业在竞争中却缺少不了它的帮助。在个人计算机产业，曾经的“”联盟微软提供视窗（）软件、提供计算机芯片就是“互补者”的好例子。它们相互依赖，共同创造了竞争优势，但又在某种意义上是竞争对手，控制不好这种关系就会造成伤害。案例七：著名的电子游戏玩具商任天堂很好地制衡了与游戏软件开发商的互补关系，从而稳固了在游戏产业中的地位。任天堂的产品依赖于软件开发商源源不断地提供游戏软件。当初任天堂的供应商只有家。任天堂认为，如果游戏软件开发商更多一些，它就有更大的选择余地和讨价还价的资本。于是，任天堂制定策略扶植中小软件企业
25、开发游戏软件，给他们资金和技术的支持。但同时任天堂又限制开发商每家每年的“提货量”，不让任何一家开发商有机会发展成“老大”。这样任天堂成功地瓦解了独立游戏软件开发商的产业结构，牢牢地控制住了这种“互补者”的竞争关系。对“竞争的五种力量”的分析，让在场的所有老总都很“震惊”。“从来没有这样审视过竞争！”“原来身边还潜伏着这么多威胁！” 一位来自深圳的学生说，他常常感觉企业经营中找不到方向，“那种感觉就好像打乒乓球，球 来了，只能下意识把球挡回去。而学了之后，视野一下就打开了，思路也更清晰了。现在接球时，不仅能把球打回去，还学会了思考如何让打回去的球对方接不着。”EMBA听课记(二)：你找到企业战
26、略的DNA了吗？在“企业竞争战略”课程的理论部分，刘持金老师言简意赅地介绍了50多年来企业竞争战略方面的理论发展脉络，并着重介绍了“安德鲁的SWOT战略分析框架”、“安索夫的产品市场框架”、“BCG矩阵：成长和市场占有率”、“通用电气战略组合分析”、“竞争的五种力量”等分析工具。“为什么一家咨询公司进入企业只有3天，就能分析出企业的20年运作情况？就是因为使用了这些分析工具和思维方法，80%的结论是不会出现错误的。”刘老师强调，要用这些战略分析理论精华的框架去“约束”思维，而不是“打开”思维，一旦有所“约束”建立了战略分析的基本思维模式，战略决策时思路就会十分清晰。否则企业决策时就会一团乱麻理
27、不出头绪，或者出现以偏概全的判断。为了更有说服力，刘老师带来了今年的两家著名的咨询公司的分析报告，两份报告分别对加入世贸组织后中国企业竞争力和中国银行业的竞争格局进行了分析。仔细辨认其中的一些分析图表就会发现，他们利用的就是这些经典的战略分析工具，再根据企业或行业的具体环境有所变化调整。发现了这些价值不菲的咨询报告的“秘密”，老总们感到十分惊喜，更强烈地意识到这些理论是解开企业竞争迷局的金钥匙。刘老师介绍，后来出现的各种热门的企业战略的理论，比如“第五项修炼”、“学习型组织”等等，其实都是从以上讲到的这些核心理论衍生而来的，没有本质上的突破。“所以案例分析时，一定不能说：你对某个行业不了解。只
28、要你阅读了材料，抽取出案例中的事实和数据，利用学到的分析工具，就应该可以分析得出一些结论。”在所有企业战略分析理论的精华中，刘老师着力分析了BCG矩阵。案例四：BCG矩阵划分了四个象限，横纵坐标分别代表该企业占据的市场份额和该市场的成长性：高市场份额和高成长性的区域被叫做“明星”(Star)，如果产品处在这个区域就应该加大投资；而低市场成长率且企业的市场份额也很低的区域，叫做“狗”(Dog)，建议今天晚上就可以把它吃了！高市场份额和低成长性的区域被称作“现金牛”(Cash cow)该产品仍是利润的主要来源；市场高成长性而企业占有率较低的区域，被称为“问号”(Question mark)，目前的
29、国产手机企业正陷于这样的状况。后两种情况，统称为“选择性投资项目”，要根据市场环境和企业能力调配投入的资源，它们也是显示企业家个人智慧的项目。课间休息时，EMBA学生高老板急切地拉着刘老师聊天。据高老板自己介绍，他经营着福建当地一家钟表公司，他的钟表产品不仅占领国内市场，而且远销海外。而他现在就非常困惑：公司下一步该怎么走？刘老师问：“你觉得按照BCG矩阵，你的公司在哪一个领域？”有同学打趣：“是狗吧？”高老板：“应该还不是。在全球钟表市场，我们已经占有20%的市场份额。我们还有一个强大的竞争对手，超过了20%的市场份额，他是老大。钟表产品仍然是我的现金牛”刘老师：“那你考虑一下，研发一种明星
30、产品，或者进入钟表业相关的高成长性的领域？”高老板若有所思“BCG矩阵：成长和市场占有率”后来演变为“行业吸引力-企业优势矩阵”，也称为“通用电气战略组合分析”，它是企业多元化战略经营有效的分析工具。美国在20世纪60至70年代，产业界也曾出现过企业多元化经营的潮流，非常类似于中国目前的状况，企业经营缺少专注度。BCG矩阵的出现迎合了当时美国经济发展的需要。但到了20世纪80年代，多元化开始退潮。发展到现在，美国只剩下通用电气(GE)、欧洲只有西门子这两家成功的多元化经营的企业存在了。分析其原因，企业多元化经营实际上是资本市场欠发达的产物，投资者押宝在一家企业，企业只有多元化经营，才能分散风险
31、。企业多元化经营和提高企业经营的专注度，一直以来是企业战略上争论不休的题目。在讲到“管理学经典导读”战略思维时，刘老师提出了“企业战略的DNA”企业战略的核心驱动力。了解企业DNA的管理者不仅知道企业要做什么，也知道企业不做什么“战略的自我约束”。万豪酒店的故事正说明了这一点。案例五：美国著名的酒店业巨子万豪酒店(Marriott)与希尔顿、香格里拉等酒店企业齐名。万豪的企业战略DNA是什么？一般都会简单地认为就是酒店，他们自己也曾经这样认为。但后来发现，其实万豪的企业战略DNA是酒店业管理，于是他卖掉了固定资产，成立了全球知名的“万豪酒店管理公司”，仅靠输出酒店管理技能和经验获取企业利润。现
32、在“万豪酒店管理公司”一共管理着8个酒店品牌，人们熟知的有“庭院旅馆(Courtyard Inn)”、“波特曼丽嘉(Ritz Carlton)”等都是万豪旗下的品牌。“你的企业找到自己战略的DNA了吗？”被质问得哑口无言的老总们，讪讪地坐下。老师的每一次不留情面的“拷问”都刺激着他们的大脑，每一个案例都引发他们深深的思考与回味。EMBA听课记(三)：直面竞争在厦门大学EMBA拓展训练的攀岩活动中，一位挺着“将军肚”的老总在半空中僵持了5分钟，最终也没有爬到3层楼高的指定位置。下来以后，他瘫软在地上，喘着粗气感慨万千，“做企业和攀岩一样，企业发展到了一定规模，上也上不去，下也下不来！”他的话引起
33、了在场所有同学的共鸣。几乎每个来参加学习的老总都经历过或正在经历着这种煎熬。他们很多人是自费回到校园读书，动力直接来源于工作中的竞争压力。他们渴望走出企业成长的困境，渴望把企业做强做大。所以，对于EMBA，课程内容的实用性就显得格外重要。刘持金老师表示，“教给大家的一定都是简单实用的，如果这些理论和工具非常复杂，拿回去不能使用，那就一点意义都没有了。”企业制定战略就是要应对竞争，而竞争是怎样构成的呢？哈佛商学院David B.Yoffie的“竞争的五种力量”理论认为，竞争包括直接竞争对手、潜在进入者、替代品威胁、客户影响和供应商影响。这五种因素构成了一个微观的竞争环境。在分析“直接竞争对手”时
34、，刘持金举了一个例子美国的C.P.Cheng连锁中餐馆，说明处于竞争对手小而多的市场格局中的企业如何制定竞争者战略。案例六：在美国中餐馆很多，但都规模不大。美国消费者印象中的中餐馆往往是厨房脏得见不得人，服务员中很多是非法移民。然而去过C.P.Cheng中餐馆的人都会感到很吃惊：C.P.Cheng店堂面积是一般餐馆的2至3倍，干净明亮，欧式装修，服务员清一色是白人，厨房是半开放式的，用餐人可以清楚地看到厨师如何炒菜。就餐环境和西餐一样，而顾客吃到的却是中餐。C.P.Cheng彻底地改变了人们对中餐馆的印象，树立了它的中餐品牌。“你们认为它会不会成功？”刘持金自问自答。类似餐饮业的这种市场格局在
35、国内很普遍，市场进入门槛低而且利润低，生存着众多的小规模的企业，他们没有品牌，产品质量也不稳定。C.P.Cheng的例子说明，在这种市场竞争中同样可以发掘很大的商业机会。“你们以为C.P.Cheng是中国人开的？实际上它是美国人开的，起个中文名字而已。”“你们认为谁投资C.P.Cheng的呢？这种具有战略眼光的投资一定是风险投资做的！”在“竞争的五种力量”中，同学们吃惊地发现企业的“买方”和“卖方”同样也是构成威胁的竞争力量。“都说顾客是我们的上帝，客户真的是我们的上帝吗，刘老板？如果一家客户创造了我们30%的收入，一旦他跑到竞争对手那里做生意就麻烦了！是不是？所以实际上客户也间接地构成了我们
36、的竞争对手。”“那么你的客户数量多好，还是少好？如果你只有5家客户，那你只用吃5顿饭就搞定了，如果是300家，你一年都吃不完这些饭！”尽管是玩笑，目的是要说明，客户的规模和集中度要比较适中。同样道理，供应商有时也会对我们构成威胁，世界零售业巨人沃尔玛对任何一家供应商的采购都控制在该种类采购总量的15%以下，就是这个道理。“竞争的五种力量”还有一个重要角色是替代品，往往是由于新技术、新材料的引入，替代品对现有的竞争格局具有毁灭性的影响。比如电子邮件对于信函业务的替代、IP电话对于长途电话业务的替代，替代品对传统业务或产品打击有时是致命的。刘持金分析，对付替代品的竞争，并不是束手无策，方法是提高“
37、置换成本”。“置换成本”并不是产品本身表现出来的价值，但却在替代品出现时发挥它的威力，使客户“移情别恋”的成本大大提高。实施ERP是现代企业提升管理的一个重要手段，它提供了一个计算机控制的管理平台，在其之上，企业从前台订单接受到后台库存备料、财务产生应收账款，以及生产控制的各种信息整合在一起，使企业的运作通过计算机系统可查询、可控制。ERP是在国外普遍实施的一种管理系统。“赵总，作为一家企业，如果你原来就有一套德国SAP公司的信息管理系统，现在希望升级为ERP系统。目前有两家公司的产品可以选择，一家还是原来SAP的产品，价值高达500万美元；而国内的软件企业的同类产品，价格只有10万元。现在你
38、如何决策？”“我要好好考虑一下。”“你要考虑的是什么因素呢？”“价格。”“嗯，首先比较价格，这种选择很具有代表性。”“还有什么？”“性价比。”“如果通过技术人员的各种测试，国内软件的ERP性价比高于其他的产品，你的决定是什么？”“黄总，你的意见？”“既然企业原来使用的就是SAP的产品，就还应该买SAP的产品。因为如果更换的话，必然要进行大量的培训工作，短时间内会造成各种混乱，如果实施的周期更长一些，代价还会更高。”“对，这种代价就是所谓的置换成本。不要小看置换成本，它细微到甚至是新旧系统中的术语标准不同，新的术语可能需要在成千上万人中更换概念，看似小事，但上万人积累的成本就很高了。”为什么电子
39、邮件开始收费时，会造成轩然大波？刘持金总结，当企业生产或推销某种产品时，它的置换成本越高越好。置换成本的概念很好地解释了某些企业为什么要提供“免费的午餐”。“互补者”是竞争理论中最新引进的概念。在竞争中有这样一类角色，它既不是企业的供应商，又不是客户，但企业在竞争中却缺少不了它的帮助。在个人计算机产业，曾经的“Wintel”联盟微软提供视窗(windows)软件、Intel提供计算机芯片就是“互补者”的好例子。它们相互依赖，共同创造了竞争优势，但又在某种意义上是竞争对手，控制不好这种关系就会造成伤害。案例七：著名的电子游戏玩具商任天堂很好地制衡了与游戏软件开发商的互补关系，从而稳固了在游戏产业
40、中的地位。任天堂的产品依赖于软件开发商源源不断地提供游戏软件。当初任天堂的供应商只有5家。任天堂认为，如果游戏软件开发商更多一些，它就有更大的选择余地和讨价还价的资本。于是，任天堂制定策略扶植中小软件企业开发游戏软件，给他们资金和技术的支持。但同时任天堂又限制开发商每家每年的“提货量”，不让任何一家开发商有机会发展成“老大”。这样任天堂成功地瓦解了独立游戏软件开发商的产业结构，牢牢地控制住了这种“互补者”的竞争关系。对“竞争的五种力量”的分析，让在场的所有老总都很“震惊”。“从来没有这样审视过竞争！”“原来身边还潜伏着这么多威胁！”一位来自深圳的学生说，他常常感觉企业经营中找不到方向，“那种感
41、觉就好像打乒乓球，球来了，只能下意识把球挡回去。而学了EMBA之后，视野一下就打开了，思路也更清晰了。现在接球时，不仅能把球打回去，还学会了思考如何让打回去的球对方接不着。”EMBA听课记(四)：决策挑战的头脑风暴案例八：请用三个词描绘星巴克咖啡的老板舒尔茨的个性。猴子、狮子、鹰。这不是小学生的语文课堂，而是厦门大学EMBA企业竞争战略课程中案例分析的重头戏星巴克咖啡。案例讨论的开场是描述“星巴克之父”(并非原创始人)舒尔茨的个性。几乎每一个举手的老总都发表了自己的看法。厦门电视台台长沈艺奇的答案很有个性，他用了三个动物来描述：猴子聪明灵活，狮子称雄于世的霸气，鹰感觉敏锐而行动坚决果断。这样一
42、个“小儿科”的问题，惜时如金的刘持金老师居然用了15分钟的时间。刘持金介绍，这个小插曲的目的是让学生在讨论中形成更深刻的感性认识：优秀的企业家应该具备什么素质。毕竟在企业决策中的很多问题，不是依靠知识和能力就能完全解决的。经营管理同样是一种艺术，而这艺术的部分就要看企业家的素质和悟性了。星巴克咖啡的案例采用了分段的分析方法，在三天的教学中抽出了三个时段，分析星巴克的创建，扩张和拓展中国市场，案例的决策模拟一波三折。“我要挑战你们了！”成为刘持金在情景模拟中经常说的一句话。伴随着星巴克咖啡的案例分析，战略决策始终挑战着老总们的神经。“80年代后期美国超市的咖啡销售下滑48%，为什么舒尔茨还要进入
43、这个市场？”“如果你是舒尔茨，会怎么做？舒尔茨究竟看到了什么市场机会？”“你用什么理由说服投资人向你投资呢？”“如果你是投资人，你会给舒尔茨投资吗，为什么？”“星巴克在芝加哥开店的决定是否正确？你的理由是什么？”“有人建议用直邮的方式开拓市场，舒尔茨对此犹豫不决，你有何建议？”“直邮的信封里会放些什么东西？”“拓展中国市场，你认为应采取自营、合营还是特许经营？”“还有没有不同意见？”在一个个决策分析的引导下，老总们的思维仿佛进入了星巴克发展的时空隧道，他们“扮演”着舒尔茨的角色，为星巴克的每一步发展做决策。当时间倒流回到今天，星巴克在中国的拓展，激动人心的时刻来了：刘老师用手机现场接通了星巴克
44、北方区总代理David孙的电话，学生在课堂上直接与其对话。案例情景模拟达到了高潮，老总们七嘴八舌地抢着与David孙对话。案例九：企业的运作，往往不是按常理“出牌”的。尽管舒尔茨是如此固执地维护星巴克的品牌形象，老总们认为不应该使用直邮的方式开拓市场，但事实是舒尔茨采纳了；星巴克开拓中国市场时，大多数老总选择自营，但和David孙对话后，却发现星巴克采取了特许经营！一项项出人意外的决策连缀起来，描绘了星巴克发展的轨迹，决定了星巴克今天的面貌。案例分析中，所有问题都没有惟一正确的答案。同学的讨论与案例的结果是否一致并不重要。毕竟MBA的学生“扮演”了一回这位传奇的企业家舒尔茨，亲历了星巴克发展每
45、一阶段的决策。这种“经历”给每一个在现实中被类似问题困扰的老总们的刺激太强烈了。来自台湾的女企业家蔡泉云，经营着一个近两千人规模的企业，其产品在高档礼品出口领域有很强的竞争实力。她认为，在课堂交流讨论中刘持金不仅仅是“诱导”，更是一种“逼迫”，通过决策挑战的头脑风暴，不断激发出学生们思维的潜能。案例十：研究星巴克的案例，还留给学生们一个启示：国外品牌如何拓展中国市场。星巴克刚进入中国时，品牌连锁店一般开在涉外宾馆和写字楼附近，因为它首先针对的是在中国的外国人和去过国外的中国人，他们熟悉星巴克，星巴克的品牌对他们有亲和力；然后才扩展到大中城市，目标是讲究情调最求时尚的中青年消费者；而后随着品牌知名度的提高才有可能继续向其他城市拓展。品牌延伸的核心是满足消费者“寻找”统一而且亲切可靠的产品和服务的需求。刘持金认为，国内的品牌特许经营中出现一个“连锁”的误区，第一家店的品牌还没有建立就忙于扩