四节战略与战略管理.ppt

《四节战略与战略管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《四节战略与战略管理.ppt（29页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、第四节 战略与战略管理,引例：海尔的发展战略 海尔集团创立于1984年, 经过多年的奋斗，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外知名的跨国企业。 1984年，工厂职工不足800人，只有一个型号的冰箱产品。2009年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。,海尔发展战略的三个阶段：,1. 名牌战略阶段（1984-1991）全力抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础； 2. 多元化战略阶段（1992-1998）

2、海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张 3. 国际化战略阶段（1998年至今）海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。,一、战略,1.定义： 指企业着眼于未来,根据其外部环境的变化和内部资源条件,为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。 2.特点： -以未来为基点，以求得企业生存和长期发展为目标。 -依据是对内外部环境条件的分析。 -内容是对企业的发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。 -其实质是要寻求和维持企业持久的相对竞争优势。,二、战略管理,1.定义：企业确定其使命，根据组

3、织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2. 目的：提高企业对外部环境的适应性，使企业可持续发展。 杰克韦尔奇说：在被迫改革前进行改革。,冷水煮青蛙,3、战略管理的特征,战略管理具有全局性 战略管理具有长远性 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理涉及企业资源配置问题 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素,四、战略管理过程,（一）确定企业使命,企业使命是企业在社会中所应担当的角色和责任。包括： 企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则。 企业现在和

4、将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。,IBM公司的使命,IBM公司为人类活动中的各个行业，如商业、政府、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供先进的信息技术服务，以解决其中遇到的各种问题。公司可满足用户各种需要，提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其它产品和服务。,联邦快递的使命,联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集中全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整记录。

5、我们为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。,(二) 战略环境分析,包括：1.企业外部环境分析知彼 2.企业内部环境或条件分析知已 企业与环境的关系，好比是船与水的关系：“水可载舟，亦可覆舟”。,1. 企业外部环境分析,（1）企业宏观环境因素分析（PEST分析） 政治法律环境因素分析(Political) 经济环境因素分析 (Economic) 社会文化环境因素分析 (Social Cultural) 科技环境因素分析 (Technological),(2)产业环境分析,分析本行业中竞争格局以及本行业和其他行业的关系。 分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利

6、空间，常用工具是波特（M.E.Porter）提出的“五种力量模型”。,(3)主要竞争对手分析,竞争对手的未来目标 竞争对手的假设 包括：竞争对手对自己的假设和对产业及产业中其它公司的假设。 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力,引例:,老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。 牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。,2. 企业内部环境分析,20世纪80年代兴起的资源理

7、论认为：最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。 资源 能力 核心竞争力 竞争优势,（1） 企业资源分析,企业的资源（resource）是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。 企业根据资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。 资源可以分为有形和无形的资源。 有形资源（tangible resource ） 有形资源是指可见的、能够量化的资源。有形资源不仅容易被识别，而且容易评估其价值。 包括： 财务资源（finance）实物资源（practicality）人力资源（manpowe

8、r）,无形资源 （immaterial resource ）,无形资源往往是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产。如 技术（technic） 商誉（Goodwill） 企业文化（Corporation Kultur）,“全球最佳品牌” 商业周刊 “全球最佳品牌”（The Best Global Brands）2009年度百强排行榜，可口可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。,（2）企业能力分析 Capability of Enterprise

9、analysis,财务能力分析 研发能力 生产管理能力 营销能力 组织效能分析,核心能力的概念 核心能力也称独特能力、核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得特别出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。,著名企业的核心能力,沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力。 惠普：管理任务的有效执行。 张维迎：核心竞争力是偷不走，买不来，拆不开，带不去。,3. SWOT分析法,S(Strength)代表企业的长处或优势 W(Weaknesses)代表企业的弱点或劣势 O(Opportunities)代表外部环境中存在的机会 T(Threats)为外

10、部环境所构成的威胁,（三）战略选择，可分为三个层次：,1.公司战略(corporate strategy)：决定企业应该选择哪类经营业务,进入哪些领域。 2.竞争战略(competitive strategy)：它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。 3.职能战略(functional strategy)：它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。,发展型 密集型发展 一体化发展 多角化发展 1.总体战略 稳定型 阻击式防御 反应式防御 紧缩型 选择性收缩 转向 放弃 清算,要否多样化？如何多样化？,2009年，全球10大知名中企业：可口可乐、微软、通

11、用电气、英特尔、诺基亚、丰田、迪斯尼、麦当劳、谷歌中，只有GE一家是多元化企业。 通用的多元化之路 1878年由发明家爱迪生创建的爱迪生电气公司。1892年，爱迪生电气公司与汤姆斯休斯顿电气公司合并，定名为通用电气公司（GeneralElectric，简称GE）。100年后，GE拥有几十个产业，雇员达40多万人。,1981年，45岁的杰克韦尔奇执掌公司。韦尔奇提出 “三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行调整、关闭和出售。 几年间，砍掉了25的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要业务部门，卖掉了价值近100亿美

12、元的资产，新添置了180亿美元资产，将40多万名员工缩减到29万人。 精简后的13个部门是：航天航空部、飞机发动机部、塑料部、医疗系统部、照明部、运输系统部、配电和控制系统部、家用电器部、电动机部、金融服务部、信息服务部、全国广播公司（NBC）。进入20世纪90年代后，又转让了航天航空部。 从韦尔奇对通用电气公司的业务结构变革中可以看出，GE的成功，得益于公司战略重点从“过度多元化”向“整合多元化” 战略的迅速转移，是韦尔奇从战略方向上以专业化经营的指导思想，对公司多元化业务进行细分和重新组合、聚焦于未来产业和利润增长点的结果。,通用并不是多元化的借口,从1981年起，销售额和净利润以平均每年20%的速度增长，在2003年分别达到1342.2亿美元和150亿美元。22年间GE的市值增加30倍，在2003年达到3280亿美元。 多元化应该围绕核心竞争力来展开。 通用电器多元化标准： 第一，所进入的行业增长率在30%以上； 第二，能在该行业做到前二名； 第三，有足够的人才。,2.企业竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 3.职能战略,