图解项目管理版V下.ppt

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1、吴永达,图解项目管理,2009-4-30,吴永达,第七章 项目成本管理,吴永达，PMP,吴永达,成本类别,吴永达,资产折旧与税收,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理估算软件 卖方投标分析,活动成本估算 估算依据 项目文件（更新）,范围基准 项目进度计划 人力资源计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产,7.1估算成本,吴永达,成本估算等级,吴永达,项目成本管理,7.2 制定预算,7.1 估算成本,组织过程资产 事业环境因素,9.1 制定项目 人力资源计划,5.3 创建WBS,项目文件,项目文件（更新）,12

2、.1 规划采购,人力资源计划,项目进度计划,范围基准,风险登记册,活动成本估算,活动成本估算 估算依据,6.5 制定进度表,11.2 识别风险,活动成本估算,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡,成本绩效基准 项目资金需求 项目文件（更新）,活动成本估算 估算依据 范围基准 项目进度计划 资源日历 合同 组织过程资产,7.2 制定预算,吴永达,成本预算构成,吴永达,成本预算切段分配,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,吴永达,成本基准,吴永达,成本基准,吴永达,项目成本管理,7.2 制定预算,7.1 估算成本,

3、组织过程资产,9.2 组建团队,5.3 创建WBS,项目文件,项目文件（更新）,12.1 规划采购,资源日历 合同,项目进度计划,范围基准,成本绩效基准,活动成本估算 估算依据,6.5 制定进度表,12.2 实施采购,项目资金需求,7.3 控制成本,8.1 质量规划,4.2 制定项目 管理计划,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,挣值管理 预测 完工尚需绩效指数 绩效审查 偏差分析 项目管理软件,工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,项目管理计划 项目资金需求 工作绩效信息 组织过程资产,7.3 控制成本,吴永达,如何监控项目成本,

4、项目进度如何？ 项目成本如何？ 根据这个状况，项目预计总成本是多少？ 从现在到项目结束还需要多少？,吴永达,如何监控项目成本,项目进度如何？ 本来应该完成200的工作，实际完成了100的工作，代表进度落后 项目成本如何？ 本来完成这些工作计划花费100，实际却花了200元，代表成本超支,成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV,吴永达,EVM实现值分析,PV（Planned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值； BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled 从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线） AC（Actual Cost=AC

5、WP），所完成工作的实际支出成本； ACWP =Actual Cost of Work Performed 从哪里来的？实际统计 EV（Earned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值； BCWP =Budgeted Cost of Work Performed 如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算,吴永达,您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？,EVM实现值分析,PV=2000；EV=1000；AC=2000,每花费1

6、元，干了计划花多少的活？EV/AC 已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少？ EV/PV,吴永达,使用EVT分析绩效,CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV,吴永达,如何监控项目成本,从现在到项目结束还需要多少？ETC 根据这个状况，项目预计总成本是多少？ EAC,完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算,吴永达,预测EAC,当前日期,实际价值（EV）,实际费用（AC）,计划价值（PV）,完工预算（BAC）,完工估算（EAC）,累计成本,完工尚需估算（ETC）,吴永达,预测未来还需要多少费用,吴永达,项目成本管理,7.2 制定预算,组织过程资产,4.3

7、 指导与管理 项目执行,4.2 制定 项目管理计划,项目文件,项目文件（更新）,10.5 报告绩效,组织绩效信息,项目管理计划（更新）,项目管理计划,工作绩效测量结果,项目资金需求,变更请求,7.3 控制成本,4.5 实施 整体变更控制,成本预测,组织过程资产（更新）,吴永达,第八章 项目质量管理,吴永达，PMP,吴永达,ISO质量标准体系,吴永达,质量大师的声音-戴明,计划,执行,C,A,P：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准 D：实施：按计划逐步实施具体工作 C：确认（检查）：确认并检查实施的效果 A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施,P,D,检查,措施,吴永达,朱兰

8、-质量螺旋曲线,调研,计划,设计,规格,工艺,采购,仪器,生产,工序,检验,测试,销售,调研,售后服务,适 用 性,Fitness for use,吴永达,克劳士比-零缺陷,管理层的决心 为零缺陷计划 设立特别委员 会 零缺陷日 从头再来,质量改进团队 质量意识 主管教育 目标设定 质量委员会,质量衡量 质量成本评估 改正行动 错误成因消除,1、质量就是符合要求 2、质量系统是预防 3、工作标准是零缺陷 4、质量的衡量标准是“不符合要求的的代价”,概 念,决心,团队,制 度,工具,程序模式工作表 衡量表,品质成本计算技巧 问题解决5步骤,沟通模式 目标设定技巧 开会技术,吴永达,六西格玛水平的

9、含义,吴永达,质量观点对比,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,成本收益分析 质量成本 控制图 标杆对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有质量管理方法 其他的质量规划工具,质量管理计划 质量测量指标 质量检查单 过程改进计划 项目文件（更新）,范围基准 干系人登记册 成本绩效基准 进度基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产,8.1 规划质量,吴永达,成本收益分析模型：某工厂环保项目,除尘率,100%,99%,98%,97%,96%,95%,1,2,3,4,5,6,7,8,9,百万元,成本收益非线性函数曲线,追加成本的边际效应拐点,吴永达,质量成本,质量成本 =一致成本 + 非一致成本 一

10、致成本 = 预防成本 + 评估成本 非一致成本 = 内部缺陷成本 + 外部缺陷成本 失败成本 = 低质量成本,一致成本,非一致成本,吴永达,标 杆 高 度,标杆法,自我高度,第一步骤,第二步骤,第三步骤,吴永达,实验设计,视频带宽,视频速度,音频带宽,CD音质 超高画质,FM音质 高画质,AM音质 一般画质,输入,输出,评估变化,要求图像清晰 动作均匀，音 质良好。容量 不超过4GB,调 整 变 量,吴永达,过程流程图,1 项目需求,2 需求确认,3 开发原图,4 原图审批 通过,5 变更控制,6 详细设计,7 卖方确认,8 设计包开发 审查/批准,9 QA审查/批准,10 通过审批 反馈给卖

11、方,11 签发详细设计,12 下订单,是,是,是,否,否,否,吴永达,项目质量管理,8.1 规划质量,风险登记册,7.2 制定预算,5.3 创建WBS,项目文件,项目文件（更新）,4.2 制定项目 管理计划,进度基准,干系人登记册,范围基准,质量核对表 质量管理计划 质量测量指标,8.3 实施质量控制,组织过程资产 事业环境因素,10.1 识别干系人,成本绩效基准,6.5 制定进度计划,11.2 识别风险,8.2 实施质量保证,11.2 识别风险,质量管理计划,过程改进计划,质量管理计划 质量测量指标,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,规划质量和实施质量控制的工具 质量审计 过程分析,组织过

12、程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,项目管理计划 质量测量指标 工作绩效信息 质量控制测量结果,8.2 实施质量保证,吴永达,项目质量管理,8.1 规划质量,8.3 实施质量控制,8.2 实施质量保证,4.2 制定项目 管理计划,4.3 指导与管理 项目执行,项目文件,项目文件（更新）,4.5 实施整体 变更控制,变更请求,组织过程资产（更新）,工作绩效信息,项目管理计划（更新）,质量管理计划 过程改进计划,质量测量指标,质量控制测量结果,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,因果图 控制图 流程图 柱状图 帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 检查 审查已批准的变更

13、请求,质量控制测量结果 确认的变更 确认的可交付成果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,项目管理计划 质量测量指标 质量核对表 工作绩效测量结果 批准的变更请求 可交付成果 组织过程资产,8.3 实施质量控制,吴永达,鱼刺图应用案例,输入错误 率增加,设备因素,个人因素,文件因素,环境因素,显示器太差,硬件故障,键盘失灵,软件不好使,能力不够,身体不适,情绪低落,精神不集中,期限太急,特殊字多,逻辑混乱,字迹不清,空调不足,座位不适,光线太暗,环境嘈杂,吴永达,案例：建筑裂缝常见原因,出现 建筑 裂缝,材料,施工,设计,砖强度不够,水泥标号,砂浆标号,钢筋

14、,水灰化,砌筑,振捣不够,漏振,过早负荷,设计人员水平差,基础材料不全,施工人员,环境因素,施工机械,测量仪器不准,模板支撑,振棒平板,养护不够,台风,人为破坏,暴雨,素质差,管理不善,态度差,消除 建筑 裂缝,材料,施工,设计,材料采购管理,加强材料进场管理,采用新资料,建立质量保证体系,规范砌筑,加强振捣,漏振,检查振捣部位,人员培训,核对材料,施工人员,环境因素,施工机械,定期维护,更新设备,加强养护,防风,保安,防雨,规范招聘,规范机制,激励,吴永达,控制图,控制上限UCL,控制下限LCL,标准值,质量失控（Out of Control）,7点规则,过程处于正常范围内，就不应对其进行调

15、整；过程如果失控，则必须对其调整,吴永达,控制图案例,110,115,120,125,130,135,载波带外指标,单位：dbuV,载波通讯芯片质量检验图,标准线,规范线,规范线,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,样品,质量失控,吴永达,统计抽样的样本量,取样测试的方法基于两个原因： （1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的 （2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象,抽样数量公式：,抽取样本量=25%X,可信度参数 2,1-期望可信度,吴永达,帕累托图,200,160,120,80,40,0,100%,80%,60%,40%,20%,0%,误点发生次数

16、,误点发生百分比,天气,空管,机械,机场,其他,2%,4%,12%,36%,46%,吴永达,项目质量管理,8.1 规划质量,8.3 实施质量控制,8.2 实施质量保证,质量测量指标 质量核对表,质量控制 测量结果,4.2 制定项目 管理计划,4.3 指导管理 项目执行,4.5 实施 整体变更控制,5.5 控制范围,6.6 控制进度,7.3 控制成本,项目文件,5.4 核实范围,4.5 实施 整体变更控制,质量管理计划,可交付成果,批准的 变更 请求,工作绩效 测量结果,组织过程资产,组织过程资产（更新）,确认的可交付成果,变更请求,项目文件（更新） 确认的变更,项目管理计划（更新）,吴永达,第

17、九章 项目人力资源管理,吴永达，PMP,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,组织图和职位描述 人际交际 组织理论,人力资源计划,活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产,9.1 制定人力资源计划,吴永达,RACI职责分配矩阵,R=Responsible（执行）,A=Accountable（负责）,I=Inform（通报）,C=Consult（征询意见）,吴永达,资源直方图,吴永达,项目人力资源管理,7.1 估算成本,9.1 制定人力 资源计划,组织过程资产 事业环境因素,6.3 估算 活动资源,4.2 制定项目 管理计划,活动资源需求,人力资源计划,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,预分配

18、谈判 招募 虚拟团队,项目人员分配 资源日历 项目管理计划（更新）,项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产,9.2 组建项目团队,吴永达,项目人力资源管理,7.2 制定预算,9.2 组建项目团队,组织过程资产 事业环境因素,4.2 制定项目 管理计划,6.5 制定项目 进度计划,人力资源计划,资源日历,9.4 管理项目团队,项目管理计划（更新）,9.3 建设项目团队,6.4 估算 活动历时,6.3 估算 活动资源,项目人员分派 资源日历,资源日历,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,人际关系能力 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可和奖励,团队绩效评价 事业环境因素（更新）,项目人员

19、分配 项目管理计划 资源日历,9.3 建设项目团队,吴永达,团队一般成长规律 -Bruce Tuckmans 模型,形成,震荡,规范,成熟,团队状态,业绩,吴永达,团队不同阶段领导风格,吴永达,团队成员角色,吴永达,项目人力资源管理,9.2 组建项目团队,资源日历,4.2 制定项目 管理计划,事业环境因素（更新）,9.4 管理项目团队,人力资源计划,9.3 建设项目团队,团队绩效评价,项目人员分派 资源日历,12.2 实施采购,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,观察与交谈 项目绩效评价 冲突管理 问题日志 人际关系能力,事业环境因素（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新

20、）,项目人员分配 项目管理计划 团队绩效评价 绩效报告 组织过程资产,9.4 管理项目团队,吴永达,权力类型,惩罚,正式,奖励,专家,参考,吴永达,影响力最终效果,以德服人是信服,以才服人是折服,以力服人是压服,吴永达,领导的四个模式,高,低,高,支持活动：鼓励、倾听、询问、解释,指导活动：计划、组织、教练、督导,指导型,热情高涨的初学者,教练型,憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,授权型,支持型,我来决定,你来决定,我们一起探讨我们一起决定,我们一起探讨我来决定,共享式领导 Shared Lead Ship,吴永达,领导者的四类管理风格,民主式管理,独裁式管理,自由式管理,

21、官僚式管理,吴永达,领导的四类管理风格,吴永达,冲突管理,行政程序,资源,进度安排,技术意见,个性,个人工作风格,优先级,项目前期,项目后期,项目执行中,吴永达,冲突管理,强制 Forcing Win-lose,解决问题 Confronting/ Problem Solving Win-win,撤退 Withdrawing/ Avoiding Lose-leave,调和 （求同存异） Smoothing/ Accommodating Yield-lose,妥协 Compromising （各让一步）,面向解决问题,面向人际关系,合作 Collaborating,吴永达,冲突方式总结,吴永达,领

22、导的三个作用,规划远景，指明方向,组织人员,激励鞭策,吴永达,项目人力资源管理,9.2 组建项目团队,绩效报告,4.2 制定项目 管理计划,变更请求,9.4 管理项目团队,人力资源计划,9.3 建设项目团队,团队绩效评价,项目人员分派,10.5 报告绩效,4.5 实施整体 变更控制,项目管理计划（更新）,组织过程资产,组织过程资产（更新） 事业环境因素（更新）,吴永达,第十章 项目沟通管理,吴永达，PMP,吴永达,传递的三个方式,语气、声调,动作、表情、眼神,文字、图片,吴永达,信息沟通的形式,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,干系人分析 专家判断,干系人登记册 干系人管理策略,项目章程 采

23、购文件 事业环境因素 组织过程资产,10.1 识别干系人,吴永达,权力/利益方格,高,低,低,高,权力,利益,令其满意,监督 （花最少精力）,随时告知,重点管理,吴永达,项目沟通管理,10.2 规划沟通,4.1 制定 项目章程,干系人登记册,10.1 识别干系人,项目章程,10.4 管理 干系人期望,干系人管理策略 干系人登记册,11.2 识别风险,8.1 规划质量,采购文件,组织过程资产（更新） 事业环境因素（更新）,12.1 规划采购,5.1 收集需求,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法,沟通管理计划 项目文件（更新）,干系人登记册 干系人管理策

24、略 事业环境因素 组织过程资产,10.2 规划沟通,吴永达,沟通渠道计算,沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量,5个人时渠道为10,3个人时渠道为3,吴永达,沟通模型,信息发送者,信息接收者,编码,解码,解码,编码,杂音,杂音,媒介,反馈信息,信息,选择合适的编码方式 确保信息清楚明确 确保发送的信息完整 确保信息容易被理解,解码 确保完整接受了信息 确保被正确的理解 给出反馈,吴永达,项目沟通管理,10.2 规划沟通,沟通管理计划,10.1 识别干系人,干系人管理策略 干系人登记册,11.1 规划风险 管理,4.2 制定项目 管理计划,组织过程资产 事业环境因素,项目文件,项目文件（

25、更新）,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,沟通方法 信息发布工具,组织过程资产（更新）,项目管理计划 绩效报告 组织过程资产,10.3 发布信息,吴永达,项目沟通管理,10.3 发布信息,10.5 报告绩效,绩效报告,组织过程资产,组织过程资产（更新）,4.2 制定项目 管理计划,沟通管理计划,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,沟通方法 人际关系能力 管理技能,组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,干系人登记册 干系人管理策略 项目管理计划 问题日志 变更日志 组织过程资产,10.4 管理干系人期望,84,吴永达 项目管理者学习顾问,人际关系技能,吴永达,

26、项目沟通管理,10.4 管理 干系人期望,10.1 识别干系人,干系人登记册 干系人管理策略,组织过程资产,组织过程资产（更新）,4.2 制定项目 管理计划,沟通管理计划,4.5 实施整体 变更控制,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件,问题日志 变更日志,项目文件（更新）,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,偏差分析 预测方法 沟通方法 报告系统,绩效报告 组织过程资产（更新） 变更请求,项目管理计划 工作绩效信息 工作绩效衡量结果 成本预测 组织过程资产,10.5 报告绩效,吴永达,项目沟通管理,10.5 报告绩效,10.3 发布信息,组织过程资产,组织过程资产（更新）,4.2 制定项

27、目 管理计划,项目管理计划,4.5 实施整体 变更控制,绩效报告,9.4 管理项目团队,12.3 管理采购,4.4 监控项目工作,11.6 监控风险,变更请求,5.5 控制范围,6.6 控制进度,7.3 控制成本,7.3 控制成本,工作绩效 测量结果,成本预测,工作绩效信息,吴永达,第十一章 项目风险管理,吴永达，PMP,吴永达,风险定义,事件E,发生概率 P,结果V,风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*V,EMV,吴永达,人们对风险的态度-效用函数-utility function,风险追随者,风险中立者,风险回避者,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,规

28、划会议和分析,风险管理计划,项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 组织过程资产,11.1规划风险管理,吴永达,项目,技术的,外部的,项目管理,需求,技术,质量,估算,控制,沟通,分包商,客户,气候,RBS,组织的,项目依赖关系,资金,优先级,吴永达,项目风险管理,11.1 规划 风险管理,11.2 识别风险,11.3 实施定性 风险分析,11.4 实施定量 风险分析,11.5 规划 风险应对,4.2 制定项目 管理计划,风险管理计划,5.2 定义范围,6 项目时间管理,7 项目成本管理,10.2 规划沟通,组织过程资产 事业环境因素,沟通管理计划,成本管理计划

29、,进度管理计划,项目范围说明书,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,文档回顾 信息搜集技术 检查单分析 假设分析 图形技术 SWOT分析 专家判断,风险登记册,风险管理计划 活动成本估算 活动历时估算 范围基准 干系人登记册 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产,11.2 风险识别,吴永达,信息搜集技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔斐技术,吴永达,SWOT分析,内因,外因,积极,消极,Strength 强势,Opportunity 机会,Weakness 弱点,Threat 威胁,吴永达,过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式,会员旅客,网络中心,合同酒

30、店,航空卡会员,信用卡会员,消费卡会员,保险卡会员,普通卡会员,自行登记结帐,上网/免费电话,信息流向,货币流向,契约纽带,预订信息传输,佣金结算,服务及优惠契约,吴永达,项目风险管理,11.1 规划 风险管理,11.2 识别风险,11.3 实施定性 风险分析,11.4 实施定量 风险分析,11.5 规划 风险应对,8.1 规划质量,风险管理计划,5.3 创建WBS,6 项目时间管理,7 项目成本管理,10.1 识别干系人,组织过程资产 事业环境因素,干系人登记册,成本管理计划,进度管理计划,范围基准,11.6 监控风险,7.1 估算成本,12.1 规划采购,风险登记册,6.4 估算活动历时,

31、活动历时估算,质量管理计划,活动成本估算,项目文件,项目文件,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,风险概率和影响评估 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险类别 风险紧急性评估 专家判断,风险登记表（更新）,风险登记册 风险管理计划 项目范围说明书 组织过程资产,11.3 实施定性风险分析,吴永达,风险列表-风险分析,吴永达,概率和影响矩阵,每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分,-PMBOK第三版中文 P210,吴永达,项目风险管理,11.1 规划 风险管理,11.2 识别风险,11.3 实施定性 风险分析,风

32、险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,5.3 创建WBS,范围说明书,组织过程资产,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,数据收集与展示技术 定量风险分析与建模技术 专家判断,风险登记表（更新）,风险登记册 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 组织过程资产,11.4 实施定量风险分析,吴永达,敏感性分析,内部收益率,0%,20%,25%,30%,+10%,+20%,增幅,-10%,-20%,价格+10%,1,产销量+10%,2,3,投资额+10%,18%,20%,27%,29%,23%,21%,成本+10%,24%,26%,增值税+10%,4,5,吴永达,决策树分析与EMV计算,投资

33、决策,项目A,项目B,50%,500万,50%,-300万,80%,300万,20%,-500万,EMV=0.5*500-0.5*300=100,EMV=0.8*300-0.2*500=140,吴永达,决策树分析示例,-PMBOK第三版中文 P215,建造或升级,建造新厂,改造老厂,强需求,弱需求,强需求,弱需求,65%,200美元,80美元,35%,90美元,-30美元,65%,120美元,35%,60美元,70美元,10美元,-120美元,-50美元,EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元,EMV=0.65*70+0.35*10=49美元,吴永达,项目风险管理,11.1

34、 规划 风险管理,11.2 识别风险,11.4 实施定量 风险分析,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,7 项目成本管理,成本管理计划,组织过程资产,6 项目时间管理,进度管理计划,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,消极风险和威胁的策略 积极风险和机会的策略 应急应对策略 专家判断,风险登记册（更新） 与风险相关的合同决策 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,风险管理计划 风险注册表,11.5规划风险应对,吴永达,风险应对主要措施,吴永达,项目风险管理,11.1 规划 风险管理,11.2 识别风险,11.5 规划风险 应对,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,项目文件

35、,项目文件 （更新）,4.2 制定项目 管理计划,12.1 规划采购,项目管理计划（更新）,与风险相关的合同决策,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,风险再评估 风险审计 偏差与趋势分析 技术绩效测量 储备分析 状态审查会,风险登记册（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,风险登记册 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告,11.6 风险监控,吴永达,风险列表-风险监控表,吴永达,风险监控,风险,已识别的,新风险,做风险 应对计划,如果不能达到效果,当前已发生负面,尚未发生,执行额外的风险应对规划,权变措施,更新识别、分析、应对规划,采取了积 极的接受,

36、应急计划或风险储备,执行应对计划,吴永达,项目风险管理,11.2 识别风险,风险登记册,11.6 监控风险,风险登记册（更新）,项目文件,项目文件 （更新）,4.5 实施整体 变更控制,变更请求,组织过程资产（更新）,4.2 制定项目 管理计划,项目管理计划（更新）,风险管理计划,10.5 报告绩效,4.3 指导管理 项目执行,工作绩效信息,吴永达,第十二章 项目采购管理,吴永达，PMP,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,自制-购买分析 专家判断 合同类型,采购管理计划 合同工作说明书 自制-购买决策 采购文件 供方选择标准 变更请求,范围基准 需求文件 合作协议 风险登记册 与风险相关的合

37、同决策 活动资源需求 项目进度计划 活动成本估算 成本绩效基准 事业环境因素 组织过程资产,12.1 采购规划,吴永达,自制-购买-租赁分析,购买,租赁,每日使用成本：0.2万,购买成本：20万,每日租金：1万,设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X 可计算出：X为25天 如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁,我们该租还是购买这个设备？,吴永达,自制-购买分析考虑因素,吴永达,合同类型,吴永达,成本加奖励合同计算,支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金,吴永达,固定总价加奖励合同计算,支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬

38、金,吴永达,具有最低酬金的成本加奖励合同,买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高3000,吴永达,合同相关概念,目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本 目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润） 目标价格 target price：是 目标利润+目标成本. 最高限价 Ceiling Price ：表示买方最多给的价格 分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率. PTA =Point of Total Assumption 总体假设点，总体假设点，就是买方支出最高限价时，卖方所花费的成本，超过这个点意味着卖方利润会降低

39、PTA= (Ceiling Price - (Target Cost+Fixed fee)/ buyers Share Ratio + Target Cost,吴永达,PTA,你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本：1，000，000；固定酬金：100，000；利益成本分担：80/20；最高限价：1200，000，下列哪个是项目的PTA（总体假设点，临界点）？ A$1,300,000 B$1,500,000 C$ 80,000 D$1,125,000,吴永达,项目采购管理,12.1 采购规划,11.2 识别风险,5.1 收集需求,5.3 创建WBS,6.3 估算活动资源,

40、6.5 制定进度计划,7.1 识别风险,7.2 制定预算,11.5 规划风险应对,12.2 实施采购,4.2 制定项目 管理计划,10.1 识别干系人,项目文件,采购工作说明书,4.5 实施整体 变更控制,变更请求,采购管理计划,协议,采购文件,组织过程资产 事业环境因素,与风险相关的合同决策,成本绩效基准,活动成本估算,项目进度计划,活动资源需求,范围基准,需求文件,风险登记册,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,投标人会议 建议书评价技术 独立估算 专家判断 广告 因特网搜索 采购谈判,选定的卖方 采购合同授予 资源日历 变更请求 项目管理计划（变更） 项目文件（更新）,项目管理计划 采购

41、文件 供方选择标准 合格卖方清单 卖方建议书 项目文件 自制或外购决策 合作协议 组织过程资产,12.2 实施采购,吴永达,谈判技巧,常用谈判技巧 对等法 不见了的人（有限授权） 最终期限 推迟,故事案例：美国人去和日本谈判 最终期限 不见了的人,吴永达,项目采购管理,12.1 规划采购,12.2 实施采购,12.3 管理采购,采购文件 供方选择标准 自制或外购决策,选定的卖方,项目文件,项目文件（更新）,4.5 实施整体 变更控制,变更请求,6.3 估算活动资源,6.4 估算活动 历时,6.5 制定进度计划,7.2 制定预算,9.3 建设项目团队,资源日历,4.2 制定项目 管理计划,项目管

42、理计划（更新）,采购管理计划,协议,组织过程资产 合格卖方清单,卖方建议书,采购合同授予,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,合同变更控制系统 采购绩效审查 检查与审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系统,采购文档 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新）,采购文件 项目管理计划 合同 绩效报告 批准的变更请求 工作绩效信息,12.3 管理采购,吴永达,项目采购管理,12.2 实施采购,12.3 管理采购,12.4 结束采购,采购文档,合同,4.5 实施整体 变更控制,变更请求,组织过程资产（更新）,批准的变更请求,4.2 制定项目 管理计划,项目管理计划（更新）,采购管理计划,4.3 指导与管理 项目执行,工作绩效信息,10.5 报告绩效,绩效报告,项目文件,采购文件,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,采购审计 协商解决 记录管理系统,结束采购 组织过程资产（更新）,项目管理计划 采购文档,12.4 合同收尾,吴永达,项目采购管理,12.3 管理采购,12.4 结束采购,结束的采购,采购文档,组织过程资产（更新）,4.2 制定项目 管理计划,采购管理计划,