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1、 守时的人，往往是工作效率高的人； 重承诺的人，往往是责任心很强的人 台湾经营之神的故事 王永庆本人他的传奇色彩非常有意思，你 比方说他是去年2008年10月15号去世的 ，享年92岁，一般人到了92岁这把年纪， 大家都知道，那肯定是含饴弄孙、颐养天 年，王永庆不是，他是死在工作岗位上。 何为人力资源？ 人力资源含义人力资源含义 （广义）（广义） 人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经 济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。 人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应人力资源的最基
2、本方面，包括体力和智力。如果从现实的应 用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。 具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的 人，而是指能人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展 的人的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人 口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。 人力资源含义人力资源含义 （义）（义） 通过科学的方法、正
3、确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人 、人与事、人与组织的关系，对人力资源的体力、心力和智力作最 适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益，推动企业发展的 人。 合理的人力资源管理制度就是要发现、挖 掘、培养就在身边的人才。 由此可见，人重不重要？ 知名企业的人才观 宝洁前董事长Richard Deupree的人才观点： “如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的 人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们 的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们 将重建一切。” 联想“办企业就是办人” 松下“生产人才”，“欲造物，先造人” 日本企业对人才重要性的认识： “企业即人” 沃尔
4、玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。 ” GE 杰克.韦尔奇的观点 CEO的工作：资源运作人和钱 人就是一切。人的因素可以改变一切。 我们造就了不起的人，然后，由他们造就了 不起的产品和服务。先是人，接下来才是战 略和其它事情.把正确的人放到正确的位置， 变革才会发生。是优秀的人才，而不是宏大 的计划成就了一切。 那么在店铺中我们涉及到哪方 面的人力资源管理工作呢？ 人力资源管理分为六大模块： 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 薪酬与福利 绩效管理 员工关系 培训流程 人力资源管理（第1期） 一、人力资源规划 二、招聘与配置 第一节：人力资源规划 人力资源规划的概念 人力资源规划（广义）
5、是企业所有人力资源计划的总称，是 战略规划和战术计划（即具体的实施计划 ）的统一。 狭义的人力资源规划 是指为实施企业的发展规划，完成企业的生产 经营目标，根据企业内外环境和条件的变化， 运用科学的方法，对企业人力资源的需要和供 给进行预测,制定相宜的政策和措施，从而使企 业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资 源的合理配置，有效激励员工的过程。 16 人力资源规划的区分 从期限上看，人力资源规划可区分为： 1、长期规划（5年以上） 2、中期规划（15年） 3、短期规划（1年及以内） 那么我们店铺店长主要做短期计划就可以 ！ 案例1：A类店铺现在人员状况如下（月度计划） 厚街 编制内序号岗位
6、编制现有人数所需人数储备 人数备注 1店 长110 2助 店101 3总 组 长110 4组 长4411 5主 收 银111 6副 收 银330 7安检领 班111 8安 检 员2121 9营 业 员171831替换2 10改 衣 员111 替换1 合计 3231103 编制外1 000 2 000 人员储备报表 附人员储备报 表： 储备 店长（1人） 姓名分店级别 叶江花 企石 助店 储备 助店（1人） 姓名分店级别 李攀克 大朗 组长 储备总组长 （3人 ） 姓名分店级别 严凤 月 石碣 组长 廖秋艳 横沥 组长 彭慧芳 黄江 组长 储备组长 （4人） 姓名分店级别 储备 副收银（1人 ）
7、 姓名分店级别 梁彩云 大朗 营业员 合计：10人 制定人力资源规划应掌握哪些原则？ 1、人本是否合理（A人本与产生的价值是否合理C可通过岗位分析进行调配） 2、充分考虑内部员工稳定情况、外部招聘环境与季 度 、年前/年后的变化 3、确保店铺的人手保障与储备 4、编制内由人力资源部审批，编制外需要公司总经办审 批 5、使企业和员工都得到长期的互利 所需人数=欠缺人数+浮动人数+储备人数 店铺人员规划流程：（请见招聘制度与入职流程 ） 分部店铺根据现有员工离职补充、人员储备 等原因，店长在每月25日前提交店铺人员规划 督导，督导在每月27日前提交部门经理，申请 招聘人员 第二节：招聘与配置 1.
8、 招聘的定义 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有 兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以 录用的过程。 核心：通过选拔实现“人事”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿 望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点 。 2. 招聘的目标 招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目标是获得企业所需要的人；同时还有降低成本， 规范招聘行为(保证招聘流程、时间、公司形象等）， 确保人员质量等（重要选人）。 3.招聘原则 符合招聘制度 我们招聘制度是？（请见招聘制度与入职流程） 内部招募外
9、部 招 募 1、准确性高 2、适应较快 3、激励性强 4、费用较低 1、带来新的思想与方法 2、有利于招聘一流人才 3、树立企业形象 1、处理不公 2、抑制创新 1、筛选难度大，时间长 2、进入角色慢 3、招募成本大 4、决策风险大 5、影响内部员工的积极性 优点 缺点 4、渠道选择及招募方法 选择招聘渠道的主要步骤 1、分析单位的招聘要求 2、分析招聘人员特点 3、确定适合的招聘来源 4、选择适合的招聘方法 1.内部招聘的方法 内部 招聘 方法 熟人推荐法 优点：具有一定可靠性,满意度较高 缺点:主观,容易受到个人因素影响 布告法(适合普通员工招聘) 优点:使员工感到招募人员的透明度和公平性
10、,是业内更多的人员了解到信息, 为企业员工的职业生涯提供机会,有利于管理员工,防止本部分员工流失. 缺点:花费时间,导致岗位空缺,影响正常运营,而员工可能因转换工作丧失优势 档案法 企业人力资源信息系统 2.外部招聘的主要 方法 发布广告 单位能够提供什么岗 位 对应聘者的要求是什 么 广告应具有吸引力 申请方式 借助中介 人才交流中心 招聘洽谈会 劳务中介公司 校园招聘 网络招聘 熟人介绍 内部员工 建立关系网 其他方法 成本低，方便快捷 ，选择的余地大， 涉及的范围大 地点和时间限制 便捷化和规范化 3.招聘渠道选择-现场招聘 类型优点缺点适用范围 店铺现场 招聘 针对 性强、费用低，当面
11、 可以确定意向 范围比较小，了解 人员不多 店铺一线员 工 广场现场 招聘会 针对 性强，人才素质高， 风险 相对低。速度快，隐 秘性高 费用昂贵（25-35% 年薪） 高管，技术高端 人才 代理招聘 思考？ 目前我们店铺管理层主要用什么招聘渠道 ？我们基层员工又用什么招聘渠道呢？ 面试的内涵P69 5、面试 1）面试的内涵 最常用、必不可少的测试手段 面试在人员选择环节中占有非常重要的地位 考察相关知识的掌握程度以及判断、分析问 题的能力、语言表达能力以及现场的应能变 力 通过连续发问，提高考查的深度与清晰度， 减少欺骗、说谎等行为 双向的、互动的 P69 2）面试的目标 (一)对面试考官而
12、言: (1)创造气氛,使应聘者发挥水平 (2)让应聘者了解单位的状况,岗位信息和人力资源政策 (3)了解应聘者的专业知识,岗位技能和非智力素质 (4)决定应聘者是否通过本次面试 (二)对应聘者而言 (1)创造气氛,展现自己的实际水平 (2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 (3)希望被理解、被尊重,并得到公平对待 (4)充分的了解自己关心的问题 (5)决定是否愿意来该单位工作等 3）面试的基本程序 面试时间 面试地点 面试提纲 应聘者的 情况 简单的问 候 创造一个 良好的气 氛 面 试 前 的 准 备 面 试 开 始 阶 段 正 式 面 试 阶 段 结 束 面 试 阶 段 面 试 评
13、 价 阶 段 问 听 观 评 给应聘者 提问的机 会 告知下一 次面试的 时间及流 程 根据面试 情况，对 应聘者作 出评价 面试环境的布置 ABCD 4）面试的组织与实施 5）面试问题设计 p面试之前，面试考官需要准备 一些基本的问题，来源主要是招 聘岗位的工作说明书以及应聘者 的个人资料。 6）面试的主要提问方式 开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问（行为描述式提问） 我们店铺招聘是如何面试？ 模拟式试范？ 如何进行规范化与标准化 面试，吸引员工、留住好员 工？ 店员对企业认知从招聘开 始 公司标准化流程 询问身份证及其它证件？简历？（没有简历
14、的请填写公 司职位申请表） 询问工作经历，有无做过本行 进行面对面交谈（了解对方工作态度与专业能力） 询问以前的工作情况 询问以前的福利情况，离职原因 告知我公司大概的工作要求与相关福利与工资 整体良好店长/助店/总组长/用公司电话通知第二天试工 5/6小时 试工2-3天（试工3天没有工资；5/6小时/天） 1.选择合适人才 2.营造展示轻松的气氛 3.设置满意过程 4.让员工感受企业的 激情与热情 6.员工录用 注意事项 全面衡量 尽可能使用公司适合人员 不求全责备 录用决策 一、人员选择时应注意的问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织
15、 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象 手续办理 签入职须知签劳动合同与签收单；（要求：合同在一周内 完成）； 资料提交 交纳两张身份证复印件，两张彩色一寸照片） 。 上岗培训 正式上班由店长或助店（总组长）会议介绍，第一天由本组组 长对新员工进行岗位培训（详见新员工入职五天培训流程 ），或办理入职后安排回总部进行统一的岗前培训 分部外招员工入职程序 手续办理 管理层晋升后一个星期内签订保密协议书（组长级以上） 签证明（收银部）培训协议（所有管理人员） 资料提交 提交人员异动表（每月2号回到行政人事部
16、存底） 。 上岗培训 就职上班的一天由直上级领导在会议公告，进行相关的培训流 程进行培训 分部内招员工入职程序 一）人员配置的原理 要素有用原理 能位对应原理 互补增值原理 人力资源配置 二）员工配置的基本方法 1、以人员为标准进行配置 2、以岗位为标准进行配置 3、以双向选择为标准进行配置 谢谢！ 培训流程 人力资源管理（第2期） 三、培训与开发 四、员工管理 五、绩效管理 六、薪酬管理 第三节：培训与开发 一、培训与开发的定义一、培训与开发的定义 l培训：给新雇员或现有雇员传授完成本职工作 所必需的基本技能的过程。 l包括： l1、技术培训：提供完成目前工作所必需的技 能； l2、管理能力
17、：为组织发展或解决某些组织问 题而进行的长期是培训 l开发：较培训更广泛的内涵，包括： l一般技术、技能的培养教育； l关键在于建立一个能够激励员工不断奋发向上 的心理环境。因此，人力资源开发具有非常重 要的战略功能。 二、员工培训方法与培训内容 店长的责任？ 一个新员工通过招聘到店里面上班，即使 他们有过类似的工作经验，也要面对不同店面 经营特色的差别的现实，再加上店铺经营的专 业方法的知识的要求，所以，在新员工报到后 ，组长应该迅速对新员工进行相应的培训。 另外，对老员工了也要定期进行培训，更 新他们的思想观念并提高专业技能，让每一位 员工都能学到更多的东西。 培训方法： 在我们目前的工作
18、中，培训基本上可分为岗前 培训，在职培训两种。 岗前培训主要针对新入职/新晋升员工，使其具 备能够上岗的基本素质和能力。因此在整个培 训体系中，岗前培训居于基础地位，在职培训 可以说是人事培训的支柱。 两种培训方法适用于不同的人员培训 ，各有各的优点和特点，但是它们之间不 是完全独立的，更多时候，对于同一培训 要同时采用几种办法。 1.岗前培训 （1）岗前培训主要是针对新入职/新晋升员 工进行的，在所谓的教、考、训、用的人事管 理体制中，培训是人事任用的前提。即使 新员工学识丰富，有一定的工作经 验，也要充实特定的实际工作经验 与认识，以配合新的工作。 培训作用： 在培训过程中，可准确考查新员
19、工的才能及 专长， 以及了解新员工个性 以便在上班的时候充分发挥潜力。 （2）岗前培训的内容主要包括两部份； 一部份是基础教育，另一部份是行为培训 。基础培训主要内容包括：公司的历史、规章 制度、企业文化、新技能与新观念。员工综合 素质得到提高，培训也就达到了目的。 （3）注解工作流程、公司的发展目标 、公司现状、工作手册等/以此培训员工 对公司的归属感，帮助员工尽快适应新的 环境，融入企业文化。 一个员工从一个环境到另一种环境中，往往 会受到各方面的影响，加之人与人之间关系的 协调，经验与工作的不适，会感到较大的压力 。这导致新员工在实际工作不能全身心地投入 ，这不得于店铺的经营，也不利于员
20、工自身的 发展，因此培训不可忽视。对于岗前基础教育 的培训时间，我们公司有着明确的流程和要求 。 店长培训职责： 新员工入职培训 第五天：店长负责（统一本周新入职员工一起） 1、到办公室讲解我们的员工手册的制度和注意事 项。 2、员工绩效培训。 3、了解各员工各项工作（列出好的不好的）与情 况了解，问题反馈。 4、员工士气激励及公司晋升机会与流程。 公司目前店铺岗前培训体制 新佳娜店铺新员工入职培训流程 新佳娜店铺新员工（防损员）入职培训流程 新佳娜店铺新晋升副收银工作培训流程 新佳娜店铺新晋升主收银工作培训流程 新佳娜店铺新晋升组长五天工作培训流程 新佳娜店铺新组长改衣培训流程 新佳娜店铺新
21、晋升助店/总组长五天工作培训流 程 新佳娜店铺新晋升店长三天工作培训流程 从时间上来说，在职培训可理解为边工作边接 受培训。不脱离工作岗位，按照每个人的能力进行 实践性教育并直到学会为止。 店长找出每个员工需要加强以培训的部份，有计划 地进行指导。 在职培训主要包括两方面的培训：一是弥补工作中的不足，二 是随着工作的需要随时灌输新知识、新技术、新观念给员工。 2.2.在职培训在职培训 3.实践学习 除了理论培训之外，在培训的过程中还应结 合员工在日常的工作实践学习，不断提高自己 的知识能力和业务水平。实践学习这是店铺培 训员工的最基本的途径之一，相对而言于课堂 上的纸上谈兵，在店铺内，员工有着
22、更好的实 践环境，实际操作性更强一些。 实践学习主要有以下几种方式： （1）提供助手职位 （2）计划性提升 （3）临时提升 培训前对所需培训员工进行的评估 工作要求 实际程度 培训需求 知识 技能 态度 培训内容 店铺内的组员都应该接受以下几方面的培训： 1.经营理念 服装店员工是店铺的形象代表，他们担负 着向顾客传达店铺经营理念，展示店铺形象的 任务，而这一切的前提，就是员工首先必须熟 悉公司的经营理念，以使自己的行为与公司的 经营理念相吻合。 新佳娜之于服装业： “让顾客用较低的价格，购买到自己喜欢的商品” 创造一个自由、轻松、全新的购物环境，提供 顾客，尽可能多的：精心设计、性格独特、质
23、 量保证的商品和优质的服务是新佳娜的经 营理念。 另外，还必须让员工通晓公司的各项 管理制度，包括行为准则，考核标准等， 让员工有个参照标准，避免出现违反公司 规定的情况出现。 2.营业技能 店铺日常经营是有方法和技巧可循的， 要想让营业员取得更好的业绩，首先就必须让 员工提高自身的营业技能与水平。 包括：说话技巧、推销技巧等 3.岗位技能 每个公司都有着自己的工作流程和规定，每 个岗位都有它的操作流程和规定。要想让员工尽到 自己的岗位职责，做好自己的分内工作，就必须让 员工熟悉自己的岗位技能。 包括：陈列知识、货源知识 、防损安全培训 等 4.服务技巧 每个店铺都要面对各种各样的顾客，并为顾
24、 客提供产品或服务，要提升经营业绩，就要做 好顾客服务工作，为此通过培训让店掌握一定 的顾客服务知识是非常有必要的。 包括：服务礼仪、接待礼仪、处理投诉技巧 等 5.管理知识 要管好一个店铺、一个组、仅仅靠店长是 不够的，也需要培养一些得力助手，这就要求 店长在平时的日常工作中我观察，以发现那些 有管理能力的员工，并对他们进行适当的培训 与指导，让他们获得更多知识与技巧。 培训后效果的评估 1、参与者评估：包括对培训内容、培训者传授 能力、培训方法、学习环境等方面进行评估。 但是，无法对受训者的收获进行评估。 2、衡量的时间：知识和技术的获得，可以通过 培训前后的衡量对比；行为态度的改变，可以
25、 在1-2个星期进行衡量；工作业绩的改善，可能 需要3-6个星期。至于企业的整体培训效果的衡 量，就需要一个更长的时间。 3、衡量的方法： 笔试测验评估知识的获得 态度量表衡量态度的改变 工作能力测验衡量能力的提高 绩效评估衡量绩效的提高 1）时间序列衡量 培训前首次衡量 比较 培训前再次衡量 进行培训 比较 培训后首次衡量 比较 培训后再次衡量 第四节：员工关系 一、团队的组织与管理 在一个组里面，组的业绩与组员的精神面 貌与工作热情同样也取决于这个团队的凝聚力 与团队激情。 团队的基本特征 团队由少数人组 成，这些人具有相互 补充的技能，为达到 共同的目的和绩效目 标，他们使用同样的 方法
26、，他们相互之间 承担责任。 团队的组织： 在团队中，人员是组织最重要的构成要素 ，是决定组织管理成败的关键，因此，如何把 一个店铺中来自四面八方、想法各异的人组成 一个密切配合的团队，并且让它高效地运转起 来，这是管理者面临最大的问题。 团队协作精神的打造： 任何一个店铺，都是一个所有员工共同组成 的团队，这个团队要想完成不凡的业绩，不仅 要团队成员之间密切配合与协作，而且还需要 团队成员有共同的协作精神与价值取向，只有 这样才能创造出最佳的业绩 1.建立团队的共同目标 对于团队的调查结果显示，70 以上的团 队成员最希望的是团队领导能够为他们指明目 标或方向，而80 以上的团队领导最希望的则
27、 是团队成员能够朝着既定的目标前进。由此可 以看出目标在团队建设的重要性，它是团队所 有成员都非常关心的事情。 2.有效的沟通机制 要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重 要环节。比较畅通的沟通渠道，频繁的信息交 流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉， 工作就容易出成效，目标就能顺利实现。 3.人性化管理 统计显示，很多团队管理失败的主要原因 之一是团队领导者不能够很好的处理与下级的 关系。 来自精神和物质方面的有效激励可以起到 激发员工的个体驱动和稳定员工的作用，特别 是管理知识型员工更是需要关怀、爱心、耐心 、善用、信任和尊重。 4.营造互信的团队氛围 团队中成员之间的互相信任很重要，尤其
28、 会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相 互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给 员工一种安全感。员工才可能真正地认同店铺 ，认同这个组，把店铺当成自己的家，并将之 作为个人的发展舞台。 如何创建一支团结的队伍： 1.要倾向去形成同阶层或有共同立场的同 事，具备连带感去把同阶层、有共同立场的人 集合起来，形成团体，让他们去学些东西，并 且让他们形成彼此帮助的连带感。重点是：要 唤起团体中每个人的荣誉感和自觉性。 2.从店铺的活动目标中，让他们拥有团体 目标-让团体中的成员去意识到并了解公司的 目标或店铺/组的活动目标。 如何解决与员工的矛盾： 店长与组员工是一种管理与被管理的角色 ，这种角
29、色规定组长必须要按照一定的目标、 任务、标准、程序等，去要求员工做什么，怎 么做，并规范下属的行为。所以二者难免会产 生冲突。 而产生矛盾冲突的原因可以说是多方面的 ，有店长自身素质的欠缺，有工作方法的不当 ，有交换、协调不及时，有在利益处理上不公 正等。 怎么处理这些矛盾与冲突，应注意以下几点 ： 1.公正：要求上级领导在处理与下级关系时公 平合理，不偏不倚。 2.平等：这是上下级关系的基本要求。 3.信任：信任往往是和授权联系在一起的。上 级越是信任下级，越愿意授权给下级，而下级就 越尊重上级，使上下级关系处于一种良性循环之 中。特别是对那些能力强、有主见、自信自重的 下属，领导可以放手让
30、他在职权范围内独立工作 。 4.及时：应该说，协调上下级关系，双 方都有责任去维护，如果只有一个方面主动 性与诚意，而没有对方的积极性与配合，其 结果就可能是难以协调。 如何解决员工之间的矛盾： 在店铺中，员工之间也可能会产生矛盾，这 就需要店长随时密切关注内部潜在的或已发生 了的冲突，努力找出冲突的产生根源，采取适 当措施加以处理。 1.协商解决法：即经过冲突双方或多方协商 ，以求达成一致的意见。 2.仲裁解决法：在双方争执不下时，经过调查研究 ，判断孰是孰非。 3.权威解决法：有时对冲突双方很难立即做出对错 判断，但又急需解决冲突，这时就需要由上一 级领导做出并不代表对错的裁决。 4.暂缓
31、解决法：有些问题双方存在冲突，但一时又 难以断定是非，如果不是急需解决的问题，不 妨先放起来“冷却”一下，暂缓解决。 6.求同存异法：这一方法尤其对于解决“鸡 毛蒜皮”一类的冲突有必要。冲突不应只 是对立，还应相互启发，相互谅解和让步 。 如何有效地领导组员： 1.严肃认真 作为一个团队的管理者，在工作中必 须保持认真，应该把工作很清楚地告诉对 方，以严肃认真的态度，认真到底。 2.勇气十足 3.持亲切关怀之心 4.不可表达无理的指示 店长不能发出明知员工不能做或做不到的 指示，再质问组员为何做不到。组员对无理的 指示往往置之不理，还会增加反抗心理而已。 5.赏罚分明 6.店长必须是个凡事能亲
32、身实践的人 如果自己未曾做过或自己不会做，是无法 去影响他人的。假如说出“我不会做，所以由你 做”的无权威性的话，是无法带领员工的。 7.店长必须有谦让的态度 虽然下命令时，态度严肃，但是平日必须谦虚处 事。 8.店长必须临机应变 如何教导组员： 1.在工作中培训最有效 2.利用好每天的晨会 3.具体指导与团队指导相结合 4.指导组员掌握训练重点 5.如何活用培训训练的时机 二、员工激励 人员的管理，关键在于建立有效的激 励机制，给员工以压力和动力，并由此产 生活力和工作的积极性，最终激发出员工 的潜在能力，使他们在各自的岗位上工作 得更出色。 激励的类型： 激励可按不同的标准分类： 1.物质
33、激励和精神激励 2.正激励和负激励 3.内激励和外激励 激励机制： 1.薪酬激励机制 2.竞争性激励机制 设置目标，目标设置要符合绝大多数员工的需要 ，使员工足以为之奋斗。 3.领导激励机制 作为店铺的管理人员，组里的凝聚力的大小， 在某种意义上来说，关键在于店长的素质。店 长一方面要注意事以身作则，身体力行，使自 身修养不断提高，另一方面则必须改进管理方 法，提高领导艺术。 （1）充分理解员工 店长应做好以下几点： 对待员工要热情 正确处理员工的过错 正确解决员工与顾客的摩擦 很好掌握员工的情绪 （2）关怀员工，给员工以家庭的温暖。 可采取如下措施： 开展各种有意义的活动，丰富员工的业余生活
34、。 再设计工作，使工作富有战性。 （3）充分信任员工，增强员工的主人翁意识，组 长必须充分信任和依靠全体组员，积极鼓励员 工参加管理。 （4）企业文化激励机制 员工激励的实施： 一、充分了解下属 要做到恰当的激励员工，作为店长首先应该了解下属员工，了解的内 容包括以下几方面： 1.了解员工的出身、家庭情况、兴趣、专长、学历和经验等，这是对 员工最基础的认识。 2.了解员工的思想及其干劲、诚意、正义感、特别是员工对待工作的 意见和看法。这是店铺在经营管理中是一个非常重要的方面，组长 更应加强与员工在这方面的交流。 3.了解员工的困难，并及时地伸出援手。当下属员工遇到困难的时候 ，如来自家庭、生活
35、上的，只要能给予帮助的，都应该给予适当的 帮助，让员工亲切地感受到组长的关心。 4.了解员工的潜能，知人善任。组长应该善于挖掘员工的内部的潜能 ，并给予他们充满挑战性的工作。当员工在工作中面临困境的时候 ，要给予适当的引导和鼓励。 二、员工激励的实施技巧 店长对员工的激励，不能生硬的进行，应该掌握一 些细节性的小技巧。 1.向员工描绘愿景。店长要向下属了解工作计划的 全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司的目 标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配 合公司的发展需要。 2.授予组员一定的权力和信任。 3.让工作充满使命感。让组员了解他们的工作的贡 献，可以上从事最平常工作的员工
36、也充满动力，欠缺工 作的使命感，即使工资再高，也常常提不起干劲。 4.让员工享有自主权。 5.满足员工的需求。作为店长，除了应该提供员工的基本工作 资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为 日常生活的琐事烦心。 6.鼓励员工参与管理。 7.积极评价员工。有些员工总会抱怨说，组长只有在员工出错 的时候，才会注意他们的存在，身为店长，最好尽量给予员工正面 的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。 8.听员工诉苦。不要打断员工的汇报，不要急于下结论，除非 对方要，否则不要随便提供建议，就算员工真的来找你商量工作， 你的职责应该是协助发掘他的问题，所以，你只要提供信
37、息和情绪 上的支持就可以了。 9.对员工取得的成绩进行奖励。 10.提供必要的培训。 三、离职管理 1 2 3 4 5 6 营业员向组长提出辞职 组长5天内对辞职员工进行沟通 ，同意离职的，填写面谈表提交 店长 管理层提出辞职，由总组长、 助店5天内进行沟通，同意离 职的，填写面谈表提交店长 店长对辞职员工进行沟通，无效后 填写面谈表提交区域督导审批 行政人事审批后确定员工离职时间 离职人员做好工作交接、 办好相关手续后离职 员工离职程序 离职原因离职原因 个人原因 （内因）内部原因 （外因-推力） 外部原因 （外因-拉力） 离职面谈的内容与技巧 一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作
38、的意 见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。 面谈的准备 面谈中的 咨询技巧 面谈后的作业 快速做出反应 保密 为员工解决困 难 5.2 降低员工流失的措 施 改善福利措施 满足员工对事 业发展的需要 强化情感投入 以诚留人 物质激励物质激励 精神激励精神激励 引入阶段 帮助员工尽快 适应环境。 衰落阶段 适当以福利等方法 疏导面临的问题 饱和阶段 适度的训练、调职 或晋升机会 成长阶段 适度安排相关的技能 训练课程，加深其 专业程度 既要加强激励，又要鼓励竞争 既要关心爱护，又要教育引导 既要充分放手，又要有效制约 既要讲人情，又要有制度保证 第五节：绩效考核 本节您将学习 n
39、考核有何意义？ n考核三步曲 n考核程序 n如何填写考核表 n面谈 n益处 n公司绩效考核制度要求 考核有何意义？ 总结工作成绩 设立发展目标 为晋职晋级、奖惩提供依据 提供足够的反馈 有助于职业生涯规划（制订改进计划 ） 考核三步曲 界定工作要求、工作标准 实际工作绩效与工作标准比较 面谈反馈 绩效考核程序： 1.考核时间。月度考核： 2.考核项目。分为绩效考核及能力考核两部份： 绩效考核：根据店铺的经营目标与职位功能来决定个 人目标，并进行考核期内的工作成果。 能力考核。根据人格特质、工作态度、及其它非直接 与绩效相关因素，来考核个人在此期间的表现，作为绩 效考核的辅助。 绩效面谈。绩效的
40、主要目的在于正确的评估考绩，事 前可让组员进行自我评估，组长应充分准备其与绩效相 关的资料，作为面谈的依据，事后对面谈的结果要双方 确认。 有效的评价体系 制定与工作相关 的标准 对业绩的期望 非差异性标准 合格的评价者 公开的交流 让员工了解考核 结果 面谈1： 成功的面谈是解决问题的时机，而不是发现 错误、算总帐的机会 提前通知员工，使之有心理准备 不被打扰的地方 开放式沟通，移情聆听，鼓励下属多谈 不指责，不将此人工作绩效与彼人比较，只 与绩效标准比较 强调优点，并举不足 面谈2： 合理的预算时间（忌短、平、快） 致力于问题的解决 对事不对人 强调你对员工改进的信心 参加人选：两名以上管
41、理层人员 善待、宽容有防御心理的下属 批评的艺术性 考核有作用吗？ 对于被评估人 增强自信心 确立具体、实际的工作目标 提供双向沟通的渠道 考核有用吗？ 展现您的领导艺术，理顺与下属的关系 培养激励下属 了解培训需求 发现有潜力的员工 更多的信息反馈 尊重员工、尊重下属的表现 人本管理 公司绩效考核制度要求： 考核方式 1.被考核人：公司全体人员；但以下人员除外： 2.试用期员工 3.出勤时间不满30天的员工，一个月内累计请假超过7天的 3.已提出离职申请并获准的员工 4.经公司批准免于考核的员工 5.考核人：被考核人的直属上级 考核等级 考核等级：ABCD等级 评价：优秀良好一般有所不足考核
42、 分数：90分及以上 8089分 7079分 70分以下 考核结果运用： 半年绩效考核次数达到3次或以上的员工，其考核 结果运用如下（半年无3次考核成绩的员工不适用下列 条款）： 1、晋职、晋级 1）晋职：半年至少三次得A级，其他考核结果不低 于B级 2）晋级：半年至少三次得A级，其他考核结果不低 于C级 3）以上为员工晋职（级）的必要非充分条件，员 工还须符合人力资源管理制度、培训课程体系 、晋升流程制度等规定的晋职（级）条件方可晋职 （级）。 考核实施： 1、签订绩效考核责任书 考核人须于每月末30日前与被考核人签订下 一月度的考核责任书，该责任书经部门负责人 批准后，将作为考核员工下月度
43、工作业绩的唯 一依据。 2、收集绩效数据 即将考核期间发生的与被考核人工作/业绩 有关的事件在绩效记录卡上，以被考核人 记录为辅，考核人记录为主。 绩效考核： 次月8日前，考核人与被考核人共同核对双方所记 录的绩效数据，并对遗漏或错误之处进行补充或修正， 以确保数据准确完整。之后考核人按照考核责任书规定 的考核办法，对被考核人的工作业绩进行评分，评分结 果填写在员工绩效考核表，之后交部门负责人审核 。 店铺绩效考核详细要求： 各层管理人员对下级员工的考核也是每人每周3次，考 核集中在每周的周一、周三、周五，考核人对于每次的 考核内容可以自由安排，但上一次考核出现错误的地方 ，在下一次的考核中要
44、重新再考，直到不再犯错为止。 在规定的考核日期之外，考核人如果发现被考核人有做 得不规范需要成长时，可以进行直接的减绩效分值。 行政人事部及相应的管理部门人员不定时到店铺检查绩 效考核表，同时会对店铺人员进行绩效抽查。一旦发现 在规定日期内没有完成考核或者抽考到的情况与绩效考 核表所写的考核结果不一致的情况，视情节轻重给以 1030分的成长赞助。 绩效反馈与面谈： 绩效反馈与面谈由考核人与被考核人“一对 一”地进行。面谈的目的是让被考核人知悉绩效 考核结果，清楚认识自身工作上的成绩和不足 ，同时获得上级对下一步如何改善绩效的建议 。面谈时要求双方做好面谈记录，作出等级的 评定，提交店铺负责人进行审核，填写负责人 意见。 你掌握了吗！？ 最后, 衷心祝愿各位 工作快乐，学有所成 ! 谢 谢！