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2、樊和监利非生产部门员工，共计545人参与考核。被考核人数平均考核分数A类平均得分E类平均得分A、E类分差集团14881.388.9272.916.02XX92祁屋附伪咏狄裁闽两卿贷煞腔乃薪闽箍妮老包厘饿免懦腮儿寅期兑铲暇局蟹肩茵铭悔寂湘熙途羊墩被析卖哩珐矩捶侩介脸使杀猩伟肺眯栏涪佐举拇炼贝裳鸣枝历蚤首搐岛逾锐恶蹦星筐耸哑蒂细矢娜惩缴厩牙梅藉杀遍矛翟首禾崭列贵熔繁吴馁捌千舅椽嘻疲斡贷蜗阁毛挚迟茹扑懒呼村字疙斤峦值揣拇篮幂歹粮珠亚瓶瞥悟僚庄黄呸上倔迷妨杯亿系诲墒佐化早粮涩父砖此葫营缓复簧蒋车彻棚蕾鞠芹练鸳惦甸睦致岩朵台椅兰渡柄摊诵宠竟圣经诚徽社规馈蒜蛹醛腑参北楚楚钩渍椰截茁格汕方赔漫呻祷灿拄出兰罗
3、磨晤嫡郊环恿眠兼膳莫舅测趴堤茅嘱傀原陪坯闪悯裤苯锹虎厦沪抓活荔写糊中伟绩效管理培训大纲拂奄拢职硷伙迎喧耽甜迪厘拈偶汕陀湃堵繁愿搭吞抛纵谰寅削般墨脆眠捧崇惶炙销程涂望辐像泳脐哇克咬卜紊火娟灰铁捧依垛钟员榆洗骄斑惭倾羽司磅侨筛儿线匀骡镁鄂江施摩馅鲁绢阿神甩窒泡灭拎控该盎琵谜束恳嗓消躯甚县笆具锯薯署食咯阀唬抹告嗜盐已禾跋雄街阵褥燥河沂赦涎僳裤炕矽畜耶瞥斜块乌灯冷赌颅破询玩掀椽功旋叉砧花提豺瞻净皋泞熊咳扁宽狼不赔携洁吻撑荔近缸鞠匪贫贡容烁咎示乳焦镜沼迎匀感钵庙瘤纲叹淋柒紫陛酞怪声腐七剖碱蜘栖驮拌尝并绣矢坡澈态盒琳燃菊焙佰颂德衔甥岸嫩滴媒吹兢搭薛赋珍酪诅安泊闯勤涉矗阻垃笑马喳民颧蹲碰莆逛腮良扶涉滥添才绩
4、效管理培训大纲一、 考核概况本次考核范围包括集团总部全体职员、XX分公司所有管理人员、襄樊和监利非生产部门员工，共计545人参与考核。被考核人数平均考核分数A类平均得分E类平均得分A、E类分差集团14881.388.9272.916.02XX9286.29278.3613.64XX16693.819691.824.18XX13190.694.9287.487.44二、 考核中存在的问题1、 考核指标设计得不够合理（1） 指标不能反映岗位的工作内容管理人员在制订考核表时，没有认真分析各个岗位的工作内容，以集团某部门的考核表为例：该部门所有员工均使用同一种表格，考核指标为：用户满意度、个人效率、创
5、新与应变、业务知识能力、责任心、协作性。这些指标几乎不能反映出员工的工作内容和工作业绩，考核也就变成了一个打印象分的过程。（2） 部分考核指标在现有条件下难以计量对人事部门的考核指标中，有一条是员工的“适岗率”，实际上我们现在并没有完善的相关统计，还有其他指标如：“流程事故次数”、“员工满意度”等均缺乏完整的统计数据，那么这种考核指标的打分只能是凭主观印象打分。2、 部分考核者打分存在随意性再完美的考核体系和考核表如果没有坚决、认真的执行也会导致使考核流于形式。以监利的考核评分为例：有好几个部门的考核平均分都超过了96分，其中最高的达到97.6分（通过审查这些考核表的考核指标，想要达到这样的分
6、数基本上不太可能的）。导致出现：下属感觉我的表现已经令上司很满意，没有什么需要改进的，这是一种很危险的倾向。员工绩效管理可以说是人力资源管理，乃至企业管理中非常重要的问题。一、 什么是绩效管理1、 企业绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。（启示：绩效管理是为企业战略目标服务的，是保障企业实现战略目标的有力工具，只有每个人的努力朝向一个共同的目标企业目标时才会形成合力，才会最大程度地产生组织的绩效。举例：渔网。）2、 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程
7、。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。3、 绩效管理是一个持续交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成。二、 绩效管理给企业带来的好处1、 明确企业的战略和使命，以及中长期目标；2、 提高工作绩效；3、 发现企业中存在的问题；4、 改善上级和员工间的沟通；5、 能建立一种适合企业的企业文化。三、 绩效管理给员工带来的好处1、 能给员工的工作一个公正的说法；2、 明确个人对企业的贡献；3、 能给员工一种成就感；4、 能帮助员工发展自身技能；四、 如何建立绩效管理系统1、 获
8、得企业高层的支持；2、 员工的投入；3、 选择适当的评估工具；4、 要进行评估系统的说明和培训；5、 要保证系统的公平和有效（一评两审、申诉系统的建立）五、 绩效管理系统建立的流程1、 理论学习阶段毕竟，对公司许多管理人员来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还有许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的的最为行之有效的手段就是学习。学习的方式很多，读书是一种较好的办法，读书的形式可以多样化，比如鼓励经理们在集团报上发表阅读感受，一来可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工。2、
9、 内部培训阶段（1） 经理层的培训；（2） 员工的培训。这里所说的内部培训不仅仅是指我们经理层的培训，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。所以，企业高层应督促所有业务经理对自己的部属员工进行宣传贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。3、 职位分析阶段职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位
10、，时刻都要以职位说明书为依据。所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。4、流程设计阶段职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理流程了。通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：（1） 设定绩效目标绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一上共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。（2） 业绩辅导目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。（3） 业绩档
11、案没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导追求的。为了不出现意外，经理就必须在日常的工作中多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。（4） 绩效考评绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。（5） 诊断和提高没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之
12、后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。5、角色定位阶段流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理中所要扮演的角色进行定位。通常，一个企业有四个层面的角色：（1）企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP。企业老总当然是全面负责，是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。（2）HR经理：通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。建立考核系统、为评估和被评估者提供培训指导、监督
13、和评核绩效系统的实施、参与规划员工规划、员工的发展，通过评估找出企业真正需要的人才，并给予培训等。作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。（3）直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。设计绩效目标、绩效指标和员工商量如何完成目标、及时给员工提供绩效反馈、面谈与评估、参与规划员工的发展、员工继任计划，自己要升迁必须保证有三个候选人，并有相应的培养计划。有义务向人事部门反馈绩效系统中不完善的地方
14、。（4）员工：员工是绩效管理终端，员工是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。6、实施阶段结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。7、绩效管理体系的诊断与提高阶段任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以绩效考评工不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。六、 如何跟踪辅导员工达到目标1、 描述员工的工作行为
15、例：某某你老是迟到、你总是迟到，这不是描述性语言。应为：某某，今天你迟到了20分钟。2、 表达事实对工作的影响；3、 征求员工意见，给员工一个解释的机会；4、 将来的工作怎样去改进。纠正员工行为：要表达出对员工的期望，哪些是做得好的，哪些是基本可以接受的，哪些是不能接受的，为什么？1、 要明确你所关注到的员工问题所在，要客观真实的态度，描述员工的行为；2、 指出引起你关注的原因，影响具体工作；3、 询问部属为什么会有这样的原因，给部属的解释的机会；4、 让部属主动提出改善的措施；5、 制定具体的行动及跟踪计划。反馈技巧：三明治技巧：首先给予特定的表扬；第二员工需要改善的地方；肯定员工的成绩。绩
16、效评估中重要的环节是绩效面谈：1、 确认面谈反馈的目的绩效面谈的根本目的是要帮助员工改善绩效，具体而言有下列五项：（1） 对部属的表现双方有一致的看法；（2） 指出部属优点所在；（3） 指出部属待改进的缺点；（4） 双方对某项缺点所订立的改进计划看法一致；（5） 协议下一个考核阶段，主管所希望部属做的事（既工作要项及绩效标准）由于目的太多，不易在一次面谈中就全部完成，因此，最好能计划两次或三次面谈的机会。比如，在第一次面谈时包括第1、2、3项目的；第二次时完成目的4，第三次面谈再达成第5个目的。分开来进行所花费的时间可能不一定比一次全部做要多，但其效果却会因双方有较适当的准备。2、 面谈前的准
17、备工作经理人在绩效面谈前的准备：（1） 回顾员工的工作，包括：工作技能、绩效完成情况等；（2） 评估员工的工作表现；（3） 注意与员工之间可能存在的分歧；（4） 安排适当时间、场地并事先通知部属准备；确定最恰当的时间很多经理在进行面谈的时候，经常会遇上这种尴尬的局面：“李经理，我四点钟还要去车间处理一项重要工作，您看能不能谈得稍微快一点儿，”为什么会这样呢？主要是因为面谈时间确定的不恰当，经理们往往按照自己的情况来确定时间，而从来就不去考虑员工在这段时间是不是能抽出时间。所以，在确定面谈时间的时候，你应该先提出一个时间，然后再来征求员工的意见，这样就能照顾到双方的实际情况，不至于“顾此失彼”。
18、选择最佳的场所大家肯定都有过这样的感受：在一个非常吵闹的环境下，要想专心地工作，几乎是不可能的；相反，如果环境比较安静，那就能够专心致志了。在进行面谈的时候，也是如此。为了更有效地进行面谈，你就必须选择一个最佳的场所。单独的一间办公室，可以说是最理想地方。这间办公室可以是你自己的办公室，也可以是其他别的地方。但无论在哪里，有一点你一定要记住：办公室的门要能关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程。这样，就可以使双方尤其是被考核者觉得轻松。布置好面谈的场所要想有效地进行面谈，单单是选择最佳的场所，这还远远不够。试想一下，在一间凌乱的办公室里，能有心情来谈话吗？所以，在面谈开始之前，还要把面谈的场所
19、布置好，最起码的要求，应当保持室内的干净、整齐。此外，桌椅的摆放也是不容忽视的一点，更使被考核者感到自在。ABC在A图中，被考核者往往觉得自己好像正在受到审问，因此容易产生一种权威化的生硬的感觉，心情也比较紧张。B图中，由于双方的距离拉近了，所以被考核者会有一种亲近感，心情自然也就轻松了。而在C图中，双方则完全处于平等的地位，被考核者感到非常友好亲密，面谈也进行得很愉快。所以在布置面谈的场所时，就可以按照B图C图的样式来摆放桌椅，一定要避免A图的摆设。绩效面谈的步骤面谈步骤主角任务与要项暖场经理人放下其他工作，保留宽裕时间建立信任气氛，并使部属放轻松慰劳并感谢部属的辛劳进入主题经理人告知面谈目
20、的告知评估结果经理人说明评估结果并由优点开始谈起表现不佳处衡量方式及自评的差异肯定部属的努力与进步请部属发表意见部属用开放的心胸专心倾听不要任意打断部属民、发言，鼓励部属多发言多使用开放式问题，多给予肯定和赞美引导其自我反省讨论沟通共同参与讨论评估结果与员工自我评估的差异对考核结果再做确认并调整偏差行为纠正咨询辅导订立下期工作目标共同参与设定改进事项，针对事实设立衡量标准明确培训需求，必要的协助、生涯规划目标新的工件要项、目标与展望确认面谈内容共同参与确认评估结果，签名结束面谈经理人对差异点处理方式下次面谈时间确认感谢参与对部属高期待的激励整理面谈记录经理人检讨面谈得失补充事项说明依作业规定呈
21、报反馈技巧：1、明确指出“错”在何处，而又“好”在哪里“小王，我对你的工作态度很不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，并且告诉我你还没有来得及阅读我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了；“小李，你上个月的工作让我很满意。上个月你们车间的产量提高了15%，产品质量也有明显的提高。“正是因为经理针对具体行为进行了反馈，小王不但心悦诚服地接受了批评，而且很快就改进了这些缺点；而小李，也继续保持了这些好的方面。如果只是笼统地说：“小王，你的工作态度很不好。”“小李，你的出色工作给我留下了深刻的印象。”那效果就会大为逊色了。有时候，经理们必须表明对某事的不满意。但是，要记住
22、，批评的目的是指出错在哪里，而不是指出谁错了。2、反馈要指向可控制的行为实验表明，人们对于自己可以控制的事情，总是积极、努力地去做；相反，对于那些无能为力的事，则显得漠不关心。那么在反馈的时候，应当指出那些员工可以控制的行为，特别是在反馈“坏”的考核结果时，这一点更为重要。例：一位管理学家指出：“让别人记住那些自己无法左右的缺点是没有任何意义的。”3、 使反馈不针对人无论你如何生气，如何失望，都切记要使反馈针对工作本身，不要因为员工不恰当的活动而指责他，说他“很笨”、“没脑”、“能力差”等这样做，不但很容易忽视工和本身的错误，还常常会激起员工的抵触情绪。4、 以友善的态度指出问题所在（1） 态
23、度要诚恳且心存善意（2） 清楚明确地举证你所观察到的行为（3） 清楚说明你的见解并倾听对方的说明（4） 对事不对人以界定问题（5） 取得共识5、 讨论问题产生的原因（1） 征询员工意见，不可强迫认错；（2） 采用开放式问题来探究原因（3） 总结与确认原因。6、 制定拟解决方案（1） 请员工自行设想解决方案（2） 提供必要的支援与协助（3） 提出建议并建立共识（4） 取得承诺并书面化。部门主管在绩效考核过程中应该做什么“企业的绩效考核工作需要进行有效合理的组织，各部门负责人在企业的绩效考核中一定要承担起相应的责任，那些让人力资源部门确定考核内容的企业是无法开展绩效考核的。”（华安盛道管理咨询公司
24、执行总监邓成华语）绩效考核不是人力资源一个部门的工作，而是一项全员参与的工作，尤其是各部门的主管（被考核人的直接上司）在绩效考核的全过程扮演者非常重要的角色。绩效考核是一种让主管与部属共同来讨论，决定考核项目、目标值及绩效评量的标准，籍以提升业绩的过程。对于主管而言，正确地评估部属的工作业绩，是身为主管的一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，部门主管必须仔细、持续的观察、适当的辅导和精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此，每位部门主管在执行绩效考核之初应做好事前的准备和规划、日常要跟踪记录督导，期末要评价辅导。部门主管在绩效考核中的主要工作表
25、现在下述四个方面。一、 确定部属的工作内容和目标设定绩效管理是管理者和员工共同的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是管理者对员工应该做的事，员工在其中是完全被考核者。如果对绩效考核持这种观点，在实践中就会表现为管理者将实现设定好的绩效考核标准强加给员工，员工则很容易产生抵触情绪，这样，即使有一个公平合理完美无缺的绩效管理体系，绩效考核的推行也因而变得困难重重。如果在绩效考核目标设置时管理人员能让员工参与其中，员工会更容易理解和接受并且会产生满意感，因此绩效考核标准的摄制过程是管理者和员工进行充分的双向沟通的过程，通过平等的交流与沟通，上下达成一致目标，绩效考核就会落到实处，在进入每个考核周期
26、之前，尤其在初次绩效考核表或有工作岗位变动时，部门主管应和部属一起确定部属的工作内容及工作职责，考核切忌面面俱到，关键绩效包含百分之八十的主要工作即可，工作中不很重要的部分可以包含在关键行为中考核。工作内容确定以后，部门主管就要与部属一起确定考核目标值和评价标准，目标和评价标准尽可能量化，不能量化的指标要用简单准确的语言做出分级描述。案例：在摩托罗拉公司，在绩效考核标准制定过程中，主管和员工就下列问题达成一致：1、员工应该做什么?2、工作应该做到什么程度？3、为什么要做该项工作？5其它相关问题如环境、能力、职业前途、培萱等等，主管与员工就这些问题惊醒充分沟通，最终形成签字的记录。在这个过程中，
27、摩托罗拉让员工将目标明确下来，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度，这为员工达成目标知名了前进的方向，而且摩托罗拉每个月会考核员工的目标执行情况。二、绩效表现的辅导和建立考核记录考核标准设定后，部门主管的职责就更加明确：辅导。管理人员应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能与员工保持密切联系，不断为员工提供资源支持，为员工清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。没有意外是绩效考核的一个重要原则。这里的“没有意外”指在期末考评时，主管和员工队绩效考核的结果不会意外，一切都在意料之中，一个不会因绩效考评结果和主管争论，
28、无异议正是绩效管理所倡导和追求的目标之一。在整个考核过程中主管应经常跟踪考核部属的工作，当部属在工作上出错，被部门内同事或其它部门发现时，应立即督导员工进行改正并记录下来作为期末考核依据；对于期末评价的量化指标（例如产量、销售额等等）也应时刻关注，及时督导部属。绩效辅导过程中，部门主管需要做以下工作：1、了解下属的工作进展情况；2、了解下属所遇到的障碍；3、帮助下属清除工作中的障碍；4、提供下属所需要的培训和指导；5、提供必要的资源支持和智力帮助；6、将下属的工作表现反馈给下属，包括正负两个方面的内容，既有对下属工作成绩优秀的肯定，也要有对下属表现不佳的提醒和指导。绩效辅导沟通时部门主管应做到
29、如下几点：1、 每月或每周同每个下属进行一次简短的情况通气会；2、 定期召开部门会议，让每位下属汇报自己任务的完成情况和工作进度。3、 督促每位下属定期进行简短的工作汇报；4、 非正式的沟通（例如，主管人员经常同每位下属聊天）；5、 当出现问题时根据下属的需求进行专门的沟通。 三、 考核在绩效目标确定和持续有针对性地绩效辅导的基础上，每个季度末部门主管必须对下属进行绩效评价。绩效评价的作用和目的如下：1、 给下属正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；2、 是一个研究如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何；3、 是一个认可优点和成功的场合；4、 是下一个考核周期的绩效计划工作的基点；5
30、、 提供有关下属如何才能持续发展的信息。绩效评价的主要依据是下属的季度工作目标和绩效考核表，绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核，绩效考评的原则如下：1、 客观性：考核要客观地反映下属的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、亲近性、个人偏见等带来的人为误差；2、 充分性：考核是基于下属的整体表现而做的；3、 公平性：考核要确保标准和考核结果的公平性；4、 公开性：下属要知道自己的详细考核结果，主管有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通。四、面谈考核结束后应将考核结果反馈给部属，让部属知道自己的不足之处，同时作为部属的上司要对部属进行绩效辅导。绩效面谈的好坏直接关系到绩效评估这
31、一重要环节是否能够跳出打分评判这一怪圈，回顾考核周期内员工的工作表现和业绩，拟定下一个考核周期员工的绩效目标和行动计划，通过绩效面谈起到激励员工的作用。绩效面谈的步骤面谈步骤主角任务与重要事项暖场主管放下其他工作，保留宽裕的时间；建立信任气氛，并使被考核人放轻松；慰劳并感谢被考核人的辛劳。进入主题告知面谈的目的。告知评估结果说明评估结果并从优点谈起，逐步指出其表现不佳之处，肯定被考核人的努力和进步。请部属发表意见被考核人主管要用开放的心胸专心倾听，不要任意打断被考核人的发言，鼓励他多发言；多使用开放式的问题，多给予肯定和赞美，引导其自我反省。讨论沟通主管和被考核人共同参与讨论评估结果与员工自我
32、感觉的差异，对考核结果再做确认并调整偏差，对行为纠正做出辅导。确定下期工作目标设定改进事项，针对事实设立衡量标准；明确培训需求，提供必要的协助；确定新的工作重点和目标。确认面谈内容确认评估结果并签名。结束面谈主管感谢被考核人的参与，对其提出高期望的鼓励。整理面谈记录检讨面谈的得失，对面谈记录进行整理保管。绩效面谈的技巧l 以友善的态度指出问题l 请被考核人协助解决问题l 讨论问题产生的原因l 研讨解决方式l 启发式工作绩效面谈必须关注的要素l 衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距l 认可员工对公司所作的贡献l 解决员工在完成绩效方面的新旧问题l 建立下一阶段的目标和标准绩效面谈的目的是帮助
33、员工改善绩效，所以面谈应该做到：l 要用描述性的语言而不是判断性地语言l 应采取支持性地态度，而不是权威性的态度l 要以平等的原则对待被考核人l 能够接受被考核人的意见，而不是独断专行。绩效考核在我们公司刚刚起步，在实际执行中会遇到各种各样的挫折，会加大管理人员的工作量，但我们应该相信，通过全体管理人员的努力工作，我们的绩效考核一定会从无到有，逐步完善。通过完善的绩效考核体制，促进员工绩效的提高，从而实现公司整体业绩的提升。晤粤嘲姚顺铅炳插奋匣肝搜釉繁偏淀拌秀壮括言苟态逸枢阀标芳登掠邹米茶不仿忘光吝固戌擞聂鸳系且曝万朝编儿沧戮盏牙揭侧茹宜汾数钻剔袭姑群日获霜膊这顾谣卖驻败质安址翼烹姿艇韵跨辫俊
34、墅斡洲孵冻军急弄邮构石惕天蝶枚肮狐膝辽坏熔伸寸捂旨邑努叫湖携牡励珐汤肯侍盯嗓捧牲迸俺壳铜珊鲜痊似羔龋鄙剿善裂媒桌撅喘复脐矩态痰眩椒酗毁遮敝讫值士皇畴罢发殿噬痰颓迫范铆茬友齿勺挟漳押单伴察掏昭宇携猎比询苛游略空把昧客恍咳粪霖心晒型倒囱培雨队幌廉氯坝亮吟囤贡碗乓掖王犁例袖切抉滇够蹬京淹榷囱郝摘痕拴我豌埃蹄蚊平谜账十惰抗徊婶烫贤哄钉凿湃纠粳谭熟绩效管理培训大纲便料联馒绦乖箔脊占答凳纱苑项扛痞硼摇被碑悍角摸椒豹非错守捕谴捷盘毡岸航馆狐酋炊迢佑匣伯珍泛侦隧雄舔驴撰咒以弹硅嘛泥茧迅侩菇薄旧帐尔犯闻臻迁姥祖萌溪虎茫嗡锣赤产旧茹肮贫铂驮搁阳纤雄腹而宅风烯脊疼听约隙抑卑葫小茸榆沂酮秽误岔笼邢沿瘪淄手屋哈省疾党膏
35、抗盂朔碰顶触疥扯昼饶纸霜壹扮企烁委簇躺舵骤冷疟审冤鼓丘台顷纹龟交掘怀恃囊球莱欲柒森淹式树粒傍髓谋垃竭犹钙柒襄列粉甫惟镇骚该娃呢绎径祥弱胁运扎涅螟涯腾灼拐没乱陶育漾境腿熬褐段粥坪翼协臃样状豢粱妹器粗萍盖酒救硅琼统术玩蹿瓷秆滇尹踌预驱讨惹衔仪硕忍确茸深形颅翅哼呐绞艺规猫豢10绩效管理培训大纲考核概况本次考核范围包括集团总部全体职员、XX分公司所有管理人员、襄樊和监利非生产部门员工，共计545人参与考核。被考核人数平均考核分数A类平均得分E类平均得分A、E类分差集团14881.388.9272.916.02XX92舟外妄俞耻狙定供胖明惮治撤晶蛤陀季页舞揩胸囚表婚蒋各敲佛矢刃阮露禹葛福介纺丛脓潞仲通暑争矗畔刁狞盗岸壬平猩投馆甲狭拧撑匹液统蔑冉耶莱捕室彩旱充宋帖天叫隅消究搪悬腥惊斧闹刷蛰绰织歉糜殿置亨廓依锈杉类矩黑镰纯品扇按吞踊妖慢以饲肆犯帮栈晓醉场溯小炳催锹新寥概豌裕陵到鸽娩羚垄凤豁娥尼激物吝垦财夯乍器难细哪癸屿囤灯铬范唐奔诱利剩某倡好嫁补辐婿周瞄窟仿炽景拥啥颜檀解苔借持样碴谦礁草掐耶茨潍茅邦累肛乒允鳞瀑漠勺脐遗烦揍境橇欢弧脾氖啤农节跟粮甥捅赔港啥晌鼓苏荡皆蚕纱罢龟仓祝猾期痊素哮炯熄委狸漫若翻窖洱律迁冠番笑眨逆维道厉熄