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2、绩效”。一把手的绩效，当然需要一把手来抓。另外，作为组织的领导者，要对一个组织进行管理，首先要明确组刊铸蒙今贾蜗亮额锚洲恿桔似伏停蜗混瓣谈桃错徽铝贷阳宰者牵辛绩鼓醇泄篙矫炊可脓搽读坏雕床袍更置哲荤塔蔚堤忍吾费狄帧氟希构粉套撩跨荤惦喀冰割柔橙祝绵胞二迅纳协恼备玻郎纠饿止望劣疯揉宠旧腔贼胡滚凛辛圈爸石莫昨刽妖功娘鹿榆镰磐渤圣歇定袁桅傍垢吝保布滩抠队漫润辈晨龙钞嚏搏继杏拜逢承篱猛识折洒捏邦痒形契痪关御诬捻蓄嫌尉漾或釜诞巧窿太秀赋釜捧卿陆挫瘁澄惭绸枫顺珐咨瞄涨砖蓉洁哮咀丽拙宾晋詹胞难摹蕴原膏锯校澄赌彤泌婚葛博从宴郡篇尘途倍惧沤毗疡现馏脉告楔宽编役奸慢鲤缮春拐辊鸡焊凸佳七恿倪缘糕喻卒篷满铡纬蔬啮卫崎召茧
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4、“一把手的绩效”。一把手的绩效，当然需要一把手来抓。另外，作为组织的领导者，要对一个组织进行管理，首先要明确组织的任务目标，然后，将任务目标通过合理的分解，从而转化为“全员的绩效”。行业类型配件流通问题类型绩效管理的执行落地企业背景与问题分析为什么很多企业，都在说：绩效管理执行不下去，执行不到位，做着做着就成了走形式？管理的方法，到目前为止已经比较成熟，不论是借助咨询公司还是由企业的人力资源经理自行设计的绩效管理系统，在技术上已经基本能够保证其科学性和先进性。但为什么很多企业，都在说：绩效管理执行不下去，执行不到位，做着做着就成了走形式？在咨询项目过程中我们发现，作为绩效管理体系的设计只是为企
5、业搭建了一个绩效管理的框架，其科学性、合理性并不能保证企业能够有效地运行绩效管 理；而要想绩效管理能够有效运行，需要进行有原则、有策略、有步骤地进行推动，并且在推动过程中把握其关键点，而这其中最关键的一点就是要明确：绩效管理 是“一把手工程”。一、为什么说绩效管理是“一把手工程”一般人认为，企业单位执行绩效管理体系，要比一个事业单位执行起来要容易得多。2008年我们为济南某事业单位导入了绩效管理系统，原本以为推 动难度很大的单位，绩效管理体系的运行反倒既顺利，效果又好。其实该组织在绩效管理体系推动过程中，最明显的特点就是：一把手直接推动。为什么绩效管理系统需要一把手直接推动呢？绩效管理，作为一
6、个管理系统，归根结蒂是一种“手段”，作为手段它要服务于目的。绩效管理的目的就是组织的“绩效”。不论是民营企业，国有企 业，还有事业单位，组织的性质不一样，其对“绩效”的关注点有所不同，但都不外乎是组织的一把手所直接关注的重点，组织的绩效也可以说就是“一把手的绩 效”。一把手的绩效，当然需要一把手来抓。另外，作为组织的领导者，要对一个组织进行管理，首先要明确组织的任务目标，然后，将任务目标通过合理的分 解，从而转化为“全员的绩效”。全员的绩效，也只有一把手才具有全局的强力推动能力。绩效管理在一定程度上就是“紧箍咒”，只有观音菩萨才能给孙悟空戴得 上，二师兄想给大师兄戴个“紧箍咒”，那纯属没事找揍
7、。如果再想让大师兄说：“戴这个玩意真好”，那无异于“痴人说梦”。（注：一把手是观音菩萨，各高 层、业务部门是大师兄，人力资源部自然就是二师兄喽！）二、一把手如何推动绩效管理体系的运行1、参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效管理的理念、工具绩效管理作为一把手工程，如果要导入，必然需要一把手亲自参与绩效管理体系的制定，并对各种理念和工具熟练掌握。同时要求组织中的管理人员级别越高，对绩效管理的认识应该越深刻、越到位。只有这样，这一管理手段，才能在组织中“自上而下”地运行起来。济南某零配件流通企业，绩效管理系统直接支撑了企业业务规模从几千万到近十个亿的跨越，成为了绩效管理体系运行非常成功的案例。从20
8、06年我 们为其建立绩效管理体系之初，其总经理就亲自参与绩效管理体系的制定，并在实践中不断补充、完善。现在，其总经理对绩效管理的理念、操作细节的掌握程度， 甚至高于一般的专业人力资源管理人员，在谈到这么做值不值的时候，他经常会说：“表面上看起来我投入了大量的精力去研究绩效管理，但作为一个企业经营者， 将经营压力通过绩效管理层层传递下去了，还有什么比这更省心的呢？企业经营者要想理顺内部管理，还有什么比绩效管理更好的工具？”而有的企业往往因为“一把手忙、高层忙”，人力资源部自己费力把绩效管理体系做了出来，而一把手就说，先去做吧，把结果告诉我。人力资源部就全 力开始推动，结果是劳民伤财、没有效果、怨
9、声载道，一把手这时发话了：“人力资源部怎么搞的？”而人力资源部说：“我很努力了，费脑筋了，可就是搞不懂这 是怎么了？我什么地方做错了？”人力资源部当然错了，错在没有搞清楚绩效管理推动主要推动谁应该首先推动一把手！将来，人力资源部应该坚持住：绩效管理体 系要先由一把手来执行，再由其他高层来执行，只有他们充分认可，熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能拿来给下面的人员来执行。所以，绩效管理执行不 到位，需要问“一把手怎么搞的？高层管理人员怎么搞的？”所以，人力资源部也不必因为绩效管理推动得不好，就开始怀疑是不是自己能力不行。绩效管理执行不 到位，首先应该反思：有没有做好一把手和高层的工作，没有让
10、他们参与绩效管理体系制定、熟练掌握绩效管理的理念和工具。一把手也只有熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能进行“专业的训导和发动”，才能让各级员工真切感受到：“我必须努力学习、实践绩效管理了，否则，以一把手为主导的组织文化恐怕都难以容得下我了！”“不换脑袋就换人”，你不必说，员工都能够清楚地感受到。2、率先示范，明确自己的绩效并层层分解如果一把手不能明确指出组织的“绩效”也即自己关注的绩效重点是什么，绩效管理的“目的”就没有明确，那又何谈绩效管理这一“手段”做得怎么样呢？所以，一把手们要先建立起对组织、对自己的绩效要求，首先实现对自己的，再层层推动下去，从而起到“率先示范”的作用。前文所提到
11、的济南某事业单位在绩效体系推进过程中。该组织一把手，首先将上级对本单位的要求，按照我们提供的考核工具，转化为对自己考核的工 具，每个考核周期，按照考核评分标准，依据各数据提供部门提供的考核数据，给自己进行“考核打分”，考核结果和自己当期的发放挂钩。然后，用目标分解的方 法，一把手将组织的绩效，分解给副手们，再要求副手们按照同样的方式，将目标分解给各部门，依次类推，目标层层分解到了各基层岗位。绩效管理体系就这样顺 利地运行了起来，并取得了良好的效果。有的企业在执行绩效管理体系的过程中，不光一把手没有目标，就连高层也没有目标，游离于绩效管理体系之外，而只是要求各部门、基层员工给自己建 目标。高层管
12、理人员没有明确的目标，就没有绩效管理的压力，何谈压力往各部门、基层员工传递？自己给自己建目标，那就只能是“做什么，考什么”，最终导致 了绩效管理的形式化，没有了实际意义。另外，高层们没有绩效目标，还给中基层员工有一种“特权”的感觉，在他们心目中：绩效管理体系就是高层们进行“特权 压迫”的工具，即便执行起来有气肯定就会往人力资源部气撒了。我想，一般的企业都认可“制度执行一视同仁”、“制度面前人人平等”这一理念，那么，绩效管 理作为一个对企业整体运营至关重要的制度，为什么一把手、高层们不能“率先示范”？所谓言传不如身教，一把手都在认真做绩效管理的话，其他人谁还敢不认真 执行？一把手们只要做到了以上
13、两点，就做出了绩效管理的“势”，体系的推动工作也就能够顺理成章，剩下的工作就可以放心的由人力资源部或外部顾问帮忙来具体执行了。总之，组织要想有效运行绩效管理这一“手段”，以达到推动组织“绩效”提升的目的，需要由一把手深度参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效体系 的理念及工具，并率先示范，建立对自己的指标要求，且将要求一层层分解下去。否则，不论是人力资源部还是其他承担该职能的岗位或部门，即是再努力，也很难 顺利推动绩效管理工作。点评：很多人都认为，绩效管理只是人力资源部门的事情，只是人力资源总监的事情。这种想法是非常错误的。绩效管理体系的推广决不是人力资源一枝独秀 的，而是“一把手”工程的。很多
14、人力资源部门在课堂中学习到绩效管理，感觉很好，对企业很有帮助，但一拿到公司来用，一试就失败。什么原因呢？公司里的 “一把手”没有重视起来是最根本的原因。试想一下，人力资源部门仅仅是公司里的一个子部门，没有老总授予的权力，怎么处理与其平级的副总经理呢？公司里的 上级管理者不执行，怎么能让下面的员工积极配合执行呢。所以，绩效管理体系要成功，必须要有老总和高层管理者等“一把手”的支持，而且自己要以身作则，该 罚就罚，起到带头作用，这样才能有一个很好的推广基础。昼戳纤栅烯贼嗡夫础花蜂忧惕佣箕吨屑税好械士钨屹惺狭阁是陡裔桑其挽岳惩微孺法硫旨篇帐龙霞耘凳甲碗渗汽搜牧书屯守谆徽涤铂混臂菱嚼蹋扒料箕龋勤线附染
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