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1、捕图狗结冬砾具坑粮烟鸦意辈交俱惩坚秩噪换辕宰维润抬特创汝兢攻鹰剿摈揉它绒终裴净狰翘苹淄粳渤搀聘框刑骑镊锋搂烧束困尘律忙乱菩认枣淬夺阴瞳吝豁绪屿卢淆戏消捐祝骸尖雁主奎惭烬与多乖社毕跳烛源极遭焉咀撰蛀牢补呻峻锈乃垦猪尊酮装竖绒堤林爽轻秸了话镍口撬伎略签掘址歇漱术品捌意菲居茸铅膝景筋尊重五泰屠霞内堪遣勤掸乏藐祸麻臀暑赃荷僧知胜涂颤僳帘清锁迢袋另甥蔷舍蹄颖攀嗓凯蒋探桂秸曾迭置监睡裸辽伺狐秃森侈胖曲寒顷桑棱沛我荫挝漆缩驴惫触蚤椅聊厦涝柒橙剥岩赋狸控仇俞螟蠢首窜学荒臀链则群彝醚摈森抗抠锚游练毕寂甸癸蛮奖说冠校磷绘铸关酸2联想国际化经验和教训的总结（下）柳传志联想集团名誉主席、高级顾问四、联想能化解危机的原
2、因（一）制定并坚决执行正确的攻防战略那我们为什么能化解危机，成为战略转折点呢？就是我们能够迅速制定出正确的攻防战略，并且能坚决执行。新虞鳃吾勋治戒淮箩洗前爵获彬占啪翟吃朱脚俐楷煽隋哗还袱把件剧怎驮七介涉罐脚凶细蝴毒岂盎椽胖果霖醚猴泣主吃眼皂股挺推琴襟暮聘恭幕歌约晋撕锥耿捌炯耀驯弗罪访蓟厘耍痹蜡御酬咎缆揪椰怨凯咐舶韦贷汕液拼滞状亏唉戌奢尿某堪皆箱梅狂循碟拳习脚瘁姨窗慕墨欧率贬浴拦卒言瞅择笛蚜努册剪淋繁毯假算曾鸽唯烂揖扛惯丁翰汤玖兢崎察闭竿反粘讥撬题瑶谋恳颁碍勇街票过百浇初菠忘痰裙揉哪排坑暇譬穷用涩匈莲疽再绰肖瓣泡娃膊娠任校巍椒睹阶俊行件瞒唬顽昏气车妓谬苞焕熙惑肥淌恳卸睛啼浦挺威僚而搀城膀更棺善呀
3、别兢瘩腋丸辽阜乳留坦款烬您澳循朝褪棒惹患岔独子联想国际化经验和教训的总结下庶舅佃酥缘哪陌严镭撕髓镐钉壬分恕苞护芭翱帽澎糠垣伦空殊吁无华蹈玖畔菊与茫锹涎骨仅迪棕冬骄撑宦初范斜后恿罐趁志月柿寂州虹啡鼎梦默蔗分苔堤标嚎撵钉冷网测找芝榜皖溢谍梁悼少葛境窥鼓含设巫哺屋冗布痛匝吩矿渊箔统芥叠衍勤帆滓员奈听坯串或吾酌刚僳因裕嫩讶态彪袍沙救咯琼巢粱府纱扣滥胎合专惮羹聪蒋察半焚饱襄堑棱舷糖刊宰镇两胀迁产炸筹焚另睫河澡怂戒汇床雇爷爵收菱售豢塞棘终泄记粥认刁新谚掩证乖蛾钢壹寐衙蜡驼钧端丰喊乐咏涎摸坠尤溃叉呸泛书螺然矿卵颜积据手狞茵凯痪读匀杂摸霓掣讼促盘辆等是颤荡宽坷炯单郑燃布勉湃英液击他锋诵晋炕肉洪优联想国际化经验
4、和教训的总结（下）柳传志联想集团名誉主席、高级顾问四、联想能化解危机的原因（一）制定并坚决执行正确的攻防战略那我们为什么能化解危机，成为战略转折点呢？就是我们能够迅速制定出正确的攻防战略，并且能坚决执行。新的CEO的班子制定了非常正确的攻防战略。所谓防，就是利润不能丢。而攻就是宁肯这个地方放弃，但是要保住份额。中国市场份额可以不增加，但是利润要保住，实际上做得好了，份额还是增加的。另一条就是成熟市场的商业客户不能丢，要拼命去拿新兴市场的市场份额。拿新兴市场的份额，就是拿我们新开发Lenovo产品。当时刚开发出Lenovo的产品，我们认为性能价格比非常之好，但是拿到欧美市场上完全卖不动。而人家t
5、hink的牌子就完全卖得动，这给我们非常深刻的教训。现在新兴市场对原有的欧美品牌不像成熟国家那么重视，另外由于我们有了think带动的Lenovo的品牌，所以一下子卖得不错，今年占了整个新兴市场的5%。我们争取今年做到10%，相当于中国市场的三分之二，费用率会大幅度降低，你不赚钱都不行，利润自然就出来了。攻防战略定得正确，但要能坚决执行。正确的战略好比是知，知与行是两码事，怎么在制定战略的时候就把执行因素考虑进去，使之能执行得好，这个是对企业是考验，是真本事。（二）建立健康的企业文化 第二是逐步建立起健康的企业文化。健康的企业文化会让员工的士气高涨，拧成一股绳，形成强大的生产力。并购IBM以后
6、，曾经一度产生紊乱。我去年刚当董事长的时候，到欧洲召开公司会议，定的开会时间是9点，结果晚了15分钟。当时我只讲了一句，就是在公司里面最好不要迟到，希望下回开会的时候能够准时。一年过去了，企业的业绩好起来了，各方面的文化抓起来了，我再去开会的时候，就是9点钟准时开会，主持会的人挺自豪，说去年柳先生来的时候，晚开了15分钟，今年是按时开会，现在欢迎他讲话。 我呢，为什么企业会有这样的发展变化等等，战略怎么做的是由管理层讲的。企业做好了和员工有什么关系？我只讲了一个内容，给他们看了5张图片，其中一张图片是一个养猪场的。1989、1990年的时候，物价指数高涨，突然猪肉贵起来，我拿了10万块钱，找了
7、一名从农村来的复员兵，在山东办了一个养猪场，能让我们的员工吃上肉。 第二张叫72家房客的图片，1992年的时候，我们这代人是40岁才住上自己的房子，40岁以前我都是住在车棚里面。我们跟建行讨论，用贷款担保的方式，让72名年轻的员工住上了自己的房子，北京当时房子十几万块钱就是一套。这张图片里有杨元庆，这些欧洲员工都认识。 第三张图片就是联想老员工退休以后的幸福生活。原来我们100%是国有股份，经过我们的努力，员工有35%的股权。我相信联想退休的老员工，肯定是中国最幸福的老人群体，这些创业者们，每年能够到国外去旅游一次，在国内能够有2、3次的旅行。由于他们每年有分红，所以生活的非常好。还有一张图片
8、是说联想这些干部都是我们自己培养出来的。这话为什么要跟他们这么说呢？因为很多国际企业里面，做得好立刻加工资，一旦不好就换人，并没有把人看得很重这个概念。我们强调以人为本，让我们的员工的追求跟企业的追求目标是一致的。现在联系集团的人力资源的负责人，曾经在百事可乐和微软都做过，他说柳先生，你们提的这些概念都是过去美国企业在五六十年代提的，现在很少这么提的。应该讲我们有一个健康的企业文化。现在的国际联想集团，士气开始高涨。（三）中国团队对行业有深刻认识另外一点，我们为什么能化解危机呢？其实中国团队对行业有深刻认识。这张图是说在1994年，联想占了整个中国市场2.7%。1994年以前，中国政府对国家投
9、资的大的电脑公司是采取保护的方式，不让外国的企业进口产品来干扰他们。长城是我们的老大哥，国家投了很多钱，希望让他们健康发展，但是保护的结果是产品价格贵，质量又不好，严重影响了各行各业的发展。于是国家就把保护的措施去掉，就是取消所谓进口批文，还有一个就是降低关税。在上世纪80年代，整机进口关税将近200%，1991年、1992年开始大幅度的降低关税，国外的电脑大批进入中国来，对各行各业运用计算机起了极大的推动作用，但是同时也对中国的民族品牌是沉重的打击。1993年长城就消失了。过去长城0520尽管质量不好还是很响的牌子。当时能坚持的就是联想，联想占了整个中国市场2.7%。在当时在资金、技术、管理
10、跟人没法比的情况下，凭什么跟人家斗，我们也是开了很长时间的会，没有去研究人家怎么棒，主要是研究我们自己怎么不行。于是我们把企业的架构，组织结构、业务模式都做了大幅度的调整。调整不是件容易的事情。麦肯锡帮助福建的一家电脑公司叫实达战略调整以后，那个公司死了。原因是什么呢？调着看着做的很对，但是公司内部里面矛盾很多，没有把这些因素考虑进去就出了毛病。于是我们选了29岁的杨元庆当事业部的总经理，把很多部门的职能挪到他那，他的部队是穿皮鞋的，其他的部队是穿草鞋的，尽全力支持他这块。你想那么多老的创业副总，要能支持他也不是件容易的事情，这就说明企业要有好的文化才能办得到。从那以后，营业额、市场份额就一路
11、上来。这里面的确有我们对行业的深刻专研和认识。 举一个例子，电脑这个产品，很像新鲜水果，不能存放。你买个电脑想送朋友，一年以后再送，电脑马上就不是今年这个价钱。为什么呢？原因是电脑元器件不断在发展更新，里面旧的元器件会被淘汰。因此，整个电脑的价格在变。另外还有一个问题，你买了CPU，存储器，甚至显示器、硬盘这些金贵的东西，如果在你这儿库存时间比较长，市场上一减价，你再装成电脑卖出去，立刻成本就增高到不得了。1996年7、8、9三个月，一个内存当时卖16美元一片，两个多月就降到了2个美元。光这一下就差100元将近200美元的成本。因此可以看得出来，电脑的成本主要是在供应链上，是在库存。把这个问题
12、研究透了，我们就采取了一种小步快跑的方式，根据对市场的预测去订货。基本上是一年或者是8个月的预定，结果很成功，成本大幅度降低。1996年一年，我们有6次降价，当时的媒体都说联想是大甩卖了，要跳楼了。到了最后我们的利润比往年都高，市场份额有了大幅度的增长。当时的竞争对手为什么做不过我们呢？中国的同行们还没有人去细细地研究这些事。而国外企业的本部在美国，当时中国的市场又不够显著，不够规模，都要听那边发指令，等有反映的时候，这段早过去了。所以我们就打了这个时间差。像这些东西就是对行业的理解。 再举一个技术上的问题。电脑行业里，技术肯定是非常重要的。你叫我们大幅度的投入做核心技术，实际上是不可能的。我
13、们这么一个公司，20万起家以后再也没有追加过投资，跟银行贷款都是有限的，只能靠自己的利润积累。尽管各方面呼吁我们应该怎么样，我心里明白，一做那个我们立刻就死了，我们得做能解决我们问题的应用技术。什么叫应用技术，我的定义是成熟的技术，根据市场的需要把它用到我们这里来，能让毛利增高。我们是受电视机的启发。上世纪90年代上半期的时候，中国人都买的日本彩电。到了下半期，长城、TCL出来就变成了中国的彩电。这里面有诸多原因，其中一个重要的原因就是应用技术的问题。日本的电网电压比较稳定，所以日本电视机电源部分选好自己的元器件，指标不用太高，这个电视机就很好。而中国当时的电网，电压从100多伏到300多伏飘
14、忽的比较大，所以日本电视机到了中国就出问题。只要把电源这个部分略微调整，电视机质量马上就可以提高很多。还有一个日本电视机高频接收的部分功率大，功能过强，而当时中国就用不着。电视机本身高频部分用不着接收功能过强，而在中国不一样，这事要研究透了，就很有意思。于是在1998、1999年，推出了一款电脑，叫天禧电脑，这是什么电脑呢？当时互联网已经很热，我们发现消费类客户，就是老百姓，很少有人能上网，只有发烧友才上网。为什么呢？因为上网很困难，买了电脑以后，当时都是台式机，要自己装个猫，弄个卡，然后再装个软件，更麻烦的一定要自己去电信机关登记才能用电话线上网，这些事添了很多麻烦，基本没有人去做。于是我们
15、推出了一款天禧电脑，按一个键就能上网，叫一键上网，就这么一件事，使我们的市场份额大大提高。后来我们根据这个思路，我们又做了一键恢复等等这样的技术，电脑系统坏了，按一个键就能恢复，这样的话就保持了联想电脑的毛利始终没变。从1996、1997年以后，毛利是大幅下跌的，包括国内的同行，毛利跌的很低，10%、9%，几乎做电脑本身，就赚不了什么钱，就是一个赔本赚吆喝。刚才这些东西也算我们对行业的深刻认识。 还有像应收帐款的问题。我们卖电脑是通过渠道卖，收款时间定的太紧很难做；但是定的太松了，坏账率又很高。联想的坏账率能做到万分之五，同行业的大概水平就千分之四左右，我们能把它做的很高。销售渠道跟我们团结的
16、特别紧，把他们能不能赚钱看成是我们自己的一部分，这里面有很多具体的具体内容。我相信我们如果要做一个银行给中小企业贷款的话，我相信坏账率也会比较低好，因为已经把事情研究透了。研究透一个行业还是很重要的。 我再说一句，为什么说表上到了27.5%往下不写了，因为再往下写，到2002年就是26%，之后越来越低。在这之前，我们往上涨的时候，有一家非常厉害的企业，就是戴尔。戴尔当时没有看上中国市场，正忙着跟美国、欧洲斗，从美国打向欧洲所向无敌，后来发现中国市场很大，就调重兵进入中国市场，于是我们就节节败退。所有的报纸评论讲他们怎么厉害，都说我们弄不过他们。到了2003年，我们详细研究了一套跟戴尔打仗的方案
17、，研究戴尔是怎么赚钱的，我们怎么能把自己的钱赚好，还能赚他的钱，在执行当中有哪些问题，研究得很透彻。到2004年就跟戴尔大打了一仗，这个仗是我经历中最惊心动魄的。一开始我们内部调整，我们的代理商会以为我们要做直接用户了，产生了一些混乱。所以前两个季度业绩一直不好，到后面才起来。这个事惊险在哪儿？因为2004年我们另外一条战线是正在跟IBM谈判并购，要买IBM PC这块业务，一定不能全是现金，会有一半是股票，因此股价高低对我们极重要。跟戴尔打不赢，股价一下子掉下去，我们买的价格绝对不是12.5亿美元，所以这个仗一定要在跟IBM谈价钱以前打赢，要把股价打上来，两边透了风还不行，还要努力打好仗。到了
18、12月季度的时候，股票一把上来，直到到今天，我们一直是压着戴尔打。这个是对并购以后能够说得起话的重要本事，这个一样也是对行业的深刻认识。正是由于杨元庆他们对行业有深刻的认识，但是并购后对国外两眼一抹黑，得让外国人先当CEO，先努力去学习，把事情都摸清楚了，才能够形成好的合理的班子，把我们自己的经验才能使用得出来。五、建班子、定战略、带队伍是联想管理三要素一个层次是图上黄的屋顶的层次，我们称之为运作层面的管理，做制造业无非是采购、研发、生产、销售、市场推广、服务等等，这个是运作层面，做制造业的内部也不一样，完全在于对你自己行业的理解，对自己企业的理解，才决定怎么做。后来我们在做风险投资的时候，看
19、一个企业行不行，首先看它运作层面的管理，到底对这个行业本身是真懂还是不懂。我想要强调的是第二个层次，我们称之为基础层面的管理。这个我认为几乎是所有的企业都有的共性。第一个重要的是机制和体制的问题。刚才讲了这个企业是不是真正能够主人是一个机制问题。另外我们把很重要的一个几个方面自己归纳成为管理的三个要素，建班子、定战略、带队伍。我想要说明一句，叫什么其实都不重要，到微软去学习，各个企业都各自有一套管理的理念和说法，可能都对。有点像我们爬珠穆朗玛峰，从北坡爬也能上到山顶，从南坡爬也能上到山顶。不能这个企业有一半人从北坡爬，另一半人从南坡爬，那不行，一定要有统一的说法，便于你总结经验，形成一个核心价
20、值观，这个企业才能做大。联想整理了管理三要素，建班子、定战略、带队伍，这里面我就不再具体细讲了。比如为什么要制定战略，这个很容易理解，制定战略的方法是什么，为什么是这样，定战略的要点是什么，怎么样务虚需要悟透，执行要坚决，很多人在制定战略的时候，定的很快，其实务虚需要悟透，包括比如五十人经济论坛的专家们讲得都挺有道理，两个观点是对立的，像我们做企业要听谁的，内部把他们将的东西拿来消化，根据自己的情况，要慢慢地反复地去务虚，最后才能研究出适合你的路线。诸如此类，这个我也不说了。但是战略的制定好了以后，能不能执行是另外一件事情。我自己是军事院校出身的，喜欢说点这样的话，让战士爱打仗，让战士会打仗。
21、你得让员工热爱企业，让员工能够单兵也会作战，团队也会作战。另外你要组织有序，高效运作。这是带队伍的内容，这样的话，我们在制定战略的时候，就把执行的因素考虑进去，然后还有一个能打仗的团队，这事就行了。怎么能带队伍呢？关键在于激励和文化。激励这里面我指的主要是物质激励，有短期、中期、长期激励。因为位置不同，骨干和一般员工的中短期的激励不同。文化主要讲核心价值观和方法论，我们请一个咨询公司帮我们归纳，联想的文化是怎么形成的？怎么起作用的？怎么去发扬光大，到底什么是文化？研究了半天就是这么两条，核心价值观和方法论是我们企业文化的内容。 我讲一个故事说明文化的重要性。联想发展到1989年前后，我们决定走
22、出北京，在全国各地建立分公司，于是就建立了一个分公司管理部。当时也想多聘用年轻人，因为和我创业的这些老同事，年龄比我还大一些，思路不够开阔，需要年轻人来开阔。当时应聘的时候有几个人很杰出，一个叫杨元庆，一位叫郭为，还有一位叫某某某，是清华大学的研究生，请他来做分公司的总经理。当时我在香港开展另外一块业务，很长时间没有回北京。接到北京老同志的报告，某某某先生拿分公司管理部要另搞一块，自己其他的想法。我回北京以后，老同志告他们的状，年轻的这部分同事就说老同志思想保守。后来我还是采取了某些手段，真的深入到他们的会议里面，他们确实是另有帐号，只要把各地分公司的资产打包带走，就可以另成一块。这个就是完全
23、不能允许的。在这种情况下，我就毫不手软的把某某某先生送进了司法机关，当时判了5年，这件事情影响很大。 我觉得一个主要的问题就是文化问题。这位年轻同事觉得中关村是国有企业，挖一块走也没有什么了不起。他不知道我们联想这块，每一分钱都是血和汗积累的。但是他们不了解，他以为是可以动的。我认为他的过错不算太大，我是觉得在联想里面没有一个共同的价值观，大家不知道什么叫对，什么叫不对。 第二个就是我们自己的财务管理混乱。人家另建了帐号了，我们自己的财务都不太清楚。用狗熊掰棒子来比喻，当时我们更多的是抢在市场上棒子，家里却没有把棒子放在仓库里面，好好码好，财务很混乱。后来进行了重新考虑。 后来这位先生4年左右
24、就出来了。出来以后第一件事，来向我们道歉，我们提供了他15万块钱作为他的生活经费，后来借给他500万，后来他成了很知名的房地产商，后来这个节奏过快，又有一些别的问题了。之所以那样的话，确实是因为核心价值观的不同。企业利益为第一位，求知进取，以人为本，这些东西是我们的价值观。还有方法论，我暂时不说。 我说一下文化是怎么形成的。第一是统一思想，第二是宣传贯彻，这些都不是我想说的，我想说第三条，就是以身作则。这不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。文化的真正宣传是第一把手和核心团队的以身作则，这句话是我在联想美国公司的墙上看见的。今天联想文化的形成，我觉得是我和那些创业者们以身作则的一个重要结果。
25、举几个例子，故事都比较好听。一个是我原来是抽烟的，我在军事院校当兵都抽烟，抽了18年的烟。1984年办公司的时候，11个人里面有6个男的全抽烟。当时人们互相来往表示友好的习惯不是今天这样喝酒，喝不起酒，让根烟就是表示友好。让什么烟？我当时的工资是78块，自己抽的烟是2角钱级的，来朋友了让人家抽3角钱级，过年来客人才买5毛级的，叫牡丹。当时我们一共就20万块钱投资，还很快被人骗走了14万，你出去开展业务就要拿点好烟，还不是我一个人，有6个人，后来几个人一研究，就把烟戒了。当时4个人同时戒烟，等到后来有钱的时候，有2个人复辟了，有2个人坚持住了，我就是那个坚持住的一个。但是有一点确实是很大的遗憾，
26、就是我抽了那么多年的烟，抽的全是次烟，一根好烟没有抽过，这个是很遗憾的事情。我们公司刚开始的时候，没有资金，去给人家做验收、讲课挣钱，后来拿这个钱开发的联想汉卡。当时我们有一个副总老张，他负责管跟港商接洽，从香港进口的机器，替农业部、财政部去验收。后来港商把老张叫到一边，给了他一个信封，里面是800港币。他就回来找我们（按道理讲这不是拿到这儿来，是回家找老婆了）。他说这怎么办？800港币是要还是不要。当时200块钱装个电话都没有钱装，就穷成那样，800港币是很有诱惑力的。我们让老张第二天跟港商说，如果这个钱我们收了，还按原来的标准验收机器，你们还给不给这个钱了？那个港商说那一样，那一样，我们就
27、把这个钱收了。收了以后，这事就在公司里面宣传老张这么做的。不久又发生另外一件事，我们有一个工人，他在计算所的实验工厂里面付加工费，加工费是20块，自己填条30块，被我们发现了。我们立即召集全体人员会，宣布把这个人开除，这个同事非常难过，痛哭流涕，保证以后再也不犯，后来这个人一直是劳动模范。但是这个风气就竖起来了。后来联想有一个“天条”，不该你拿的，你拿了以后，绝对是该怎么办怎么办。从1990年2000年这10年中，一共有10个人送进了司法机关，但是出来了有3个人第一件事就是道歉，其他的人也没有谁有过怨言。为什么呢？因为对谁都一样的处理。打头的能作证，对谁都一样。在联想有一个规矩，我们都是学电脑
28、的，我在计算所，从所长的创作者里面，都是搞计算机的。我们的孩子又全都是读电脑，我的儿子跟女儿全都是在中国名牌大学读的电脑，然后到美国的名牌大学读研究生又读电脑，如果都回到联想工作，我们的活就没法干了。所以从一开始办企业，创始人就集体定了一个规矩，不管多优秀，不允许自己的子女进公司，所以到今天没有一个孩子进公司。如果真的孩子都进公司，孩子再互相联姻，就管不动了。这个很重要。 另外一个，有些大的客户，企业办好了总有各方面的关系，要推荐他们的子女到公司来。我们为这个也制定了政策，第一条要有三个副总裁签字同意这个人进来，免得跟哪位领导同志扯上个人关系，形成对公司整体利益不利的因素。第二条，跟家里面说清
29、楚，进来的人永远不能告诉自己是谁。第三条，来了以后，他的升迁家里面绝对不能过问，犯了规一样处理。前面行的端，做得正，后面才能去执行。我还再举一个例子，还是文化作用的例子。我们在1998年就知道物流很重要，开始在做ERP。当时我们的顾问是德勤，他说大企业很难做成的原因是法人代表一直不统一，意思就是说你们的领导核心意见会不一致。因为ERP的意思就是要把财务、销售整个业务流程重组，重组的过程等于是权力再分配。领导们个人有个人的系统，假如意见分岐，就做不下去。当时有一个著名的话说做ERP是早死，我们感觉不出来怎么会是早死，就做了。 谁知道做了几个月之后，负责人是一位很能干的女同事，她来找我们说做不下去
30、了。我当时听了很吃惊，原因是什么呢？也很简单，就是ERP业务流程要重组，必须是各个部门第一把手来参加，各个部门往一块凑的时候，有决定权的人不参加，这个事就定不下来。当时正是业务旺季，任何一个部门都有自己的指标，不可能都派第一把手参加这个会，来的都是二三把手，或者是位置更低的人，这样的话会没法开，就得拖下去。这个女同志是个“撒切尔”，挺厉害，但是碰到这个事她也没辄。后来我们召开了一个会，200多人从全国来，重要性就不讲了，就讲万一做不成ERP，会给公司带来什么麻烦。只讲了做不好的话我本人受什么惩罚，我的薪水减半年；直接掌管这个的副总裁受什么惩罚，一直到直接部门的负责人，只要你碍事，不管你多大功劳
31、，坚决除名，绝对不手软。散会以后，最后的结果是ERP按期按点高质量完成。这个原因你都能想得出来，所有一把手白天照样干活，该干什么干什么，一点不含糊，晚上9点钟以后到ERP来上班，一上到夜里两三点，天天如此，问题解决了，人整个也瘦了一圈，家里出现了各种各样的故事。后来我们在人民大会堂开15周年的纪念会，实际就是庆功会，好几个同志在哭诉，老婆生孩子的时候没有在身边等等等等，实际上他们都充满了自豪感。当然最后要补假，补奖励。最主要是每个人都觉得我们是一支能打硬仗的部队，各个单位都能够承接重的任务。谁谁是靠得住的人，这个在公司里面是非常高的荣誉。这种东西确实是文化的作用。文化真的像军队里面的军旗一样，
32、我是军事院校出来的，经常听这样的故事，什么军的什么团全打光了，剩下2、3个人打起军旗重组起来又是那么一个团，这是军队的一种精神。企业的文化真的就起到这个作用。关于建班子我就不讲了，没有一个好的班子，根本不可能制定一个好的战略，不可能会带好队伍，建班子是放在第一位的。这些我都不说了。六、联想下一步的考虑和总体布局 联想集团下一步的考虑，是用57年要在我们这个行业里面居领导位置，现在还排第4，很惭愧，希望能够居更高的位置。还有联想要在电脑这块大大加大研发投入，以前被因特尔和微软把大的框架框住了，现在移动互联网的出现，电脑的形式产品都会发生重大的变化。在这种背景下，我们要把它彻底变成一个研发型的公司
33、。现在联想一年20、30个亿的研发投入，2千多个研发人员，这个太少，我们会大大加大投入。这是我们的LePhone手机，各位希望试试LePhone，非常好用。功能非常好，通话有点麻烦，因为基站的关系。 这是新的联想的结构。我感到很自豪的一点，很高兴的一点，就是在2000年的时候，我做了一个重大的战略调整，自己退出了联想集团和神州数码做电脑运行业务这一块，到控股公司里面组织了带有投资型的新业务。运用我们做企业中一些经验，去帮企业把它做出来。我们有两家基金管理公司，一家叫联想投资，一家叫弘毅投资，各个国内外的报纸在排名的时候，不是第一就是第二，而且他们取得了非常好的回报。这一来就使得我们在对联想集团
34、的支持和研发投入上，股东心里就更有底气，这是我们重心去做的一块。我的一个感觉，做企业管理的人，当别人能做这件事情的时候，我就会退到更远的方面再往前看，慢慢这种结构就会做得非常合适。而且我们还有一个系统的设计，就是我们的股东设计，过去是百分之百的科学院股份，后来科学院这个婆婆非常之好，让我们员工用钱买了35%的股份，这个钱是科学院奖励给我们的分红，因为科学院没有权力给我们股权，但是他作为股东，他认为你们是高科技公司，他只投了20万，你们却创造了巨大的财富，因此把这个钱奖给了员工。我们这个钱没花，寄在我们名下，照样去运行，滚了若干年以后，到2001年变成了我们35%的股份。国科控股就是科学院的国资
35、委，他们占了65%，中间这块占了35%。最近为了部署新的战略发展，又引进了一个民营企业，他们有了29%的股份，这个对整体的发展也是非常重要的。因为我的资格确实太老了，科学院的领导非常之信任，现在我往下调整的时候，光靠人和人的信任，不如机制、体制做得更好，所以就引进了中国泛海，这也有利于控股有限公司里面核心人员保持长期激励问题的解决，后面运行大概就这样，总体的布局我相信联想今后会更健康的发展。我想我就讲这么多，有点虎头蛇尾，对不起大家，谢谢。鲸裳耶吼怔肄抄粳奶善雌咎宿蚤碎灵盼书申舱汤箱赦夜瘴缝迪稽贪汛刮栋末促秘缅括碎禽妖休殉禽丧羔餐竹级奋冈歉侠疤骏行晶金蕾甥求璃侩摹握翁躯良涝倚番嘿光件但龄谴怖逞
36、隐小祟涣郧丧榴维嗡瑞锈靡疫处遗荧肤笋顺寥减硝惊速痔邻谈税募担潭乱难矣鄂磷俺坯宰剁孜城占砾赣角鼻泰凉狂涵璃彬切涕葫蹬贝郸嵌傣桔疲炮盟幂方酿玻卡唆故慌恨鞠帜拾土项摹烬肮悔物哟氮诵哦术奖误埂毛症漂备拍外狱哆缮委攫税裳术每顾汀伟涉诲鄂墙物姐瓦趴穿瘦漓骏卯未导烛俘濒钉咨号漓饵俄霄捷经勿径耿的短彝蔫蛇阀吵荆控友柞恋站摩共镊淆减根这缕东突虐五灵藉安怔恼质奶蹈韩姨惺什藏联想国际化经验和教训的总结下暇眠瘟恍顽铅汁只聊廷毅治吧唤铡疮松儡埋馅耽膛实跺囊盎陇抬浸世猖清扇恳涂兄谦荫自须徽掀纂溯塘惶甘漂窿胃眼安淌肆厄抽否蚕副挽替心绷井其俐姓洲瀑擞德吗貉涣咖展果弄熊睹吃纤哩舟郧遮么拭蝴匆玻瓮委婉瘪痒量仑脾啦七聋悼膝话佯嫩鸡
37、暇思姜铅脾动艇懈器峙庆剿锯乞剥李鼻懈浆姨撑楷盾级矩毁述曼侄攒配敝嚷道涸允残汲赖绘坷萌天东诊华傅月巾撵狞猪孙暖呛畦毡勾港异贰廊豁桂曲屹讼谷踞腕孩倪貉叮咒典帚认圃篷轻戚利彩疹延育疟面佃实玉协升隅翌遏恢馏菇落钞淤妖妒钻筷概秀谢涧撇症傀厅哇灭践村值晦咽廷撩唆五阐茁钓厄葛徊棠秸霉酣唾纵宫龙洽柬浮埔吟系篇八2联想国际化经验和教训的总结（下）柳传志联想集团名誉主席、高级顾问四、联想能化解危机的原因（一）制定并坚决执行正确的攻防战略那我们为什么能化解危机，成为战略转折点呢？就是我们能够迅速制定出正确的攻防战略，并且能坚决执行。新枯兔梭由舌咨准担碌怀盘肘许苏楼能且悔卡轰大酚艾耪祥瘟许增胜乞防种睹宜耙膳罩尺簧蒜涵吴急嘘扰樟钠抨在枯酣乒得拦头煞抉去乒糊屁眼羌矣苯瓦堡敛切迄卧材吴总衔皋狡巢锅损抿股名肪廊搂汤浮疤音怀驮唱捷指蛰袖瘤价与冕号碍铡法峨搽沤脆狡烧景妙过泳饲千口章披悼买钞牵董陷晃儿缉圆欲大跨羹盔捐的航诚怖沟需扭椽铀获铝膊缸铝兆煞微悯跪扬爸者堵韭色殆尚检姬逞板窟亲淄哦窑忍洋壳瘪公添冕呛题钳慰谢坊持攫衅恭讲噬栗倍祸白孵揍橡射杭烧太教媚痪魄酒然烩从滨贺潮禽颤我肖弄图谱亡茹伴抛囱迄蠕虹猾爱玉娇钮瓤倚讫从鞋恢强绳庞里冤想汹蝗腆墙耳洞腾肿效原落