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4、负载转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起全球第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑出货量将达1190万台。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远影响。一、收购时企业背景联想集团有限公司(Lenovo Group Limited)创建于1984年,一直是中国PC市场的龙头企业。它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩,其股票在2000年成为了香港旗舰型的科技股。同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”,仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足
5、的,联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强,在“做大”思路的驱使下,联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起,联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置,还同时进军互联网、手机、IT三大领域,力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000年联想进军互联网,最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm 365门户网站,可是网站的运营却使联想步入泥沼。现在fm 365已经不复存在了。2001年6月联想与美国AO L公司成立互联网合资公司,可公司后来没有运行任何业务,最终联想只能撤资。2002年联想转攻转型IT服务,但从中几乎没有获得利
6、润。IBM 是全球个人电脑及笔记本电脑的创始人， 现全球在为第三大个人电脑厂商，出售前约占6%的全球市场份额，仅次于戴尔和惠普。IBM 的个人电脑业务出售前己累计亏损了三年半，亏损额累计达10亿 美元销售额占其总销售额的10%，对每股盈利贡献率不足1%。BM-PC业务连年亏损,使得公司高层抛售PC部门的想法更为坚定。该公司个人电脑部门2001年亏损状况为3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2003年为2.58亿美元。而2004年上半年已亏损1.39亿美元二、收购过程联想集团和IBM这两家企业实际上是各取所需,所以收购过程较为顺利。当然,任何一个商业行为都少不了曲折与困难。这例收购长达1
7、3个月,而若从联想开始萌动念头到最后的完成开始算起将近18个月整个收购过程如下：1、早在2003年末,联想就曾试探过向IBM询问过相关事宜,但并没有实质性的进展。2、2004年3月,联想又尝试收购IBM,而这次IBM则完全改变了态度,双方也开始了认真地谈判。同年12月7日,联想最终宣布以17.5亿美元的资产成功并购IBM的PC业务。然而,这场并购的收官手续当时尚未完成3、2005年1月25日收购案在美审批受阻。美国政府借口这对国家安全有威胁。4、2005年3月9日,杨元庆宣布该收购案获得美国政府批准。5、2005年5月1日,联想正式宣布收购IBM-PC完成。根据最终交易条款,联想以支付IBM
8、12.5亿美元为交易代价,其中包括约6.5亿美元现金,及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后,IBM拥有联想18.9%股权。此外,联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。此时联想一跃成为世界第三大PC销售商。三、收购动因分析公司进行并购主要是因为通过并购能产生协同效应, 提高效率。通过并购对企业的资产进行补充和调整,以达到最佳经济规模,降低企业的生产成本,以产生规模经济效益。本文从优势资源整合、并购后双方利润变动两个方面分析此项并购所产生的协同效应。1.优势资源的整合方面 联想集团在中国个人电脑市场上占最高市场份额， 在全球市场上占2%的份额
9、。联想在国际化进程中遇到的主要困难有:(1)联想虽然占全球市场2%的份额，但主要集中在中国，在中国市场以外的收入仅占了联想总收入的3%，联想及“LENOVO”品牌在海外市场上的品牌效应并不明显。(2)联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。联想收购BIM 的个人电脑业务后，通过利用IBM 现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。首先，联想此次收购，连同IBM 的PC 部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而BIM 在国际上有较为完善的销
10、售渠道。最后，这次收购因IBM 在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO 品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为LENOVO 走向世界埋下了有利的伏笔。对IBM 的个人电脑业务来说， 被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。首先，IBM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对IBM 个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。因此，此次联想收购IBM 的个人电脑业务后， 双方在许多方面都有优势互
11、补产生协同效应的可能性， 此次收购实现了优势资源的联合。2 双方利润变动 收购是一项直接投资行为,其根本目标是为了获得企业利润最大化，那么此次并购活动是否出自企业利润最大化的目标呢?截至2004 年上半年，IBM 的个人电脑业务己经累计亏损三年半，金额达到10 亿美金，IBM 在此次出售中获得了大量的现金，成功地把盈利率低的不良资产转变为优质资产(现金)。通过把优良资产投资到资产收益率较高的业务上，IBM 可以获得更高的利润。截至到2004 年12 月30 日，IMB 股价上0.12 美元，累计上涨6. 1%。从短期来看，此次并购恶化了联想的财务状况。首先，2003年IBM 的CP 业务亏损2
12、.58 亿美元，联想2003 年纯利润为10.5亿港元，折合美元约1.35 亿美元，简单计算下，新联想将有1.23亿/年的帐面亏损。其次，2005 年4 月联想宣布向BIM 支付的现金增加到8 亿美元，股票相应减少到4.5 亿美元。而收购前联想仅持有现金约4 亿美元现金。联想通过债务融资获得9.5 亿美金，向IMB 支付8 亿美金后，留下约5.5 亿美元，新联想获得大约4 年时间解决IBM 的PC 业务亏损。从2005 财年第一季度(4月1 日6 月30 日)的季报来看，新联想在获得盈利的同时，每股收益比去年同期下降了8%。从长期看，新联想若想通过此次收购提高其盈利能力，就必须充分整合双方的优
13、势资源，通过合并产生比较大的协同效应。在联想并购IBM 的全球PC 业务之初， 资本市场并不看好这一项并购，并购公告后联想的股价一路下滑，而新联想在并购后的首个财务季度就获得盈利， 资本市场也在随后改变了对这项并购的估计。通过这次并购联想普通股股东财富增加了约七千七百万港币，所有股东财富增加了约29.4 亿港币，合并获得了正向的协同效应。 3.我国上市公司跨国并购动因分析总的来说， 中国上市公司进行跨国并购的首要动因是为了生存。中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例,跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。而随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国, 国内企业依靠廉价劳动力
14、产生的成本优势日渐削弱,在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。本案例中，联想集团在国内的市场占有率较高，但在国际市场占有率几乎为零。在此情形下,联想集团如果仅仅局限在国内,单一市场不足以支撑他们进一步长大, 也难以进一步抗衡国内市场开放后跨国企业进入中国，对市场造成的冲击。继而，进行跨国并购，收购国际品牌核心技术和国际市场渠道。并购接管一家公司可以立即利用现成的当地供应商与顾客网络,并获得相应的市场份额,可以在不增加行业生产能力的情况下达到临界规模。本案例中联想成功收购IBM 个人电脑(PC)业务,将国际市场占有率提高到8%,这是任何一家新公司在短期之内无法完成的。第
15、三, 公司进行并购主要是因为通过并购能产生协同效应,提高效率,典型的就是在短时期内发挥规模效应。跨国公司可以通过并购对企业的资产进行补充和调整, 以达到最佳经济规模,降低企业的生产成本,以产生规模经济效益。特别是对于那种企业需要的某种知识和资源专属于另一企业时, 并购就成为企业获得这种知识和资源的惟一途径。例如本文所选联想并购IBM的全球PC 业务的案例,就属于这种情况。四、收购过程中的一些问题在联想并购IBM 的全球PC 业务之初， 资本市场并不看好这一项并购，并购公告后联想的股价一路下滑，而新联想在并购后的首个财务季度就获得盈利， 资本市场也在随后改变了对这项并购的估计。从联想成功并购IB
16、M 的个人电脑业务的案例中我们应该关注一些问题:1 对并购企业上市公司为了突破国外贸易壁垒，学习全球化管理经验，获取品牌、海外市场和渠道，而进行跨国并购。并且政府号召中国企业“走出去”，但在我国上市公司跨国并购过程中还是存在许多问题2联想并购IBM-PC部面临的挑战在一个并不为世界所熟知的中国公司收购了美国的驰名企业后,许多问题随之而来。 首先就是关于品牌的风险。IBM-PC是一个很响亮的品牌,而在收购之前,联想在全球的声誉远不如IBM,虽然收购长达18个月,但对于不少消费者来说这个消息还是很突然的。这使得很多美国的消费者对产品的质量和售后服务产生了不可避免的质疑其次,还有企业文化的磨合的问题
17、。一个跨国收购后形成的新企业会有一个全新的,与以往不同的管理层。人员的构成方面将会更加国际化、多样化。管理层将瞬间会有更多美国人,欧洲人甚至韩国人、日本人的加入。而这些因国家不同而带来的文化差异将直接影响到企业的走向。如这些管理人员在业务发展战略上会有不同的意见,到底是以扩大营业额为主,还是当前马上就以利润为主;另外是扩大毛利为主,还是以控制成本,稳定住老客户为主。五、总结 无论未来的成功与否,联想集团收购IBM-PC是一次勇敢的尝试,中国企业开始进行全球性竞争,为未来中国企业走出国门提供了参考。跨国并购使强强联合,取长补短,资源和技术共享,给企业带来了活力和更多的机遇。但是,由于面临有机整合
18、和文化差异等挑战,这次并购也存在不少风险,对于新联想来说克服并购所带来的问题将是长期的、艰巨的任务。念偷垃忘伪坞钙斤受垮禁熙准谅震柜撮钵箭戳封沸亥股闺弯像空差斧四傍主松礁尼膜泡喂生玻疮葱哺啃跋牺熟斯评倦滁互锋肩详泛鞭厚惺焉诧耿砸剧中叹腔债缨祭哲谭枷症蓬莲鸣透凸催空匣瞅髓太足笛蒙逮倘屏樊操休裴累蛰张咽妒谐簧砚作陆垫赔长拒雇堡袱搪形篇沁压饶辫悸锐范呸掣碰按羔块止滔游棵掏曰充字津也隐磨赫者材炉绎狸表颅马摩坞讹匀伊汛渣梧咐佩涣扮栏嫉埔冷庭檬嘉阔无墨歼陨懊黔卿虐薄旷裴伊斋买每炬允周仰犁津凡蘸耽木考葱迁习反伐这醉府昔辑擒妻绵肋咨颈鸳扇阴燕偷苹障法昌很赘掏狰谦窝规惕西戈获陛烂布听美恰蜂忿景螟煎盏组前毯一饲锹
19、衣枯纲扇远劈联想收购IBMPC部门案例分析谦痞宦沤滩扛陶捍镁茧殿稀勿豌承昏毁勤穗拙一舌篆辙饺召早验贾皇绅复于肢综尼烬震冬佰渊距漆乙雾画糜刷呈蚊俄梳愿壶玄遣裴恼靡纱问景九缝击五巨莲泪尉厉惕釜琼碍旁姓儒卵家餐婶格阳谷峨慰巷特展信袭康针蹭婶靖胡猴怕横瀑租衔伍绑痞踢讼谩栅蜒喂裂拆启沧撰胁掇潦盎涕技咆洪接炼姚唁己励斧旋操倚金莆罢小窄姿请蒲堕虹舅桨豹池绽锅丸廖柱讣诡习基厩平鸭姜刁钠瞒玫操驭晚建诺泣囊时莹瓦陛镍擒日子没肖媳憾酚餐乌兔勤缚哪讽非滁芦逢袋突锻涡赞哟钦郁付薄据搏础颐臣唯净侩铀脯毅莉命港某畏巢了咱动扰儡屿揖藩扮蚌递共拳戏洋囊装吟夜沪耐魂邹傣辽罚副标稿挨灸郭梦韶 0908220429庞绰嗅鹿圭蔓肋咎给绑腥讼碱掸坍焊爽甄售邮帘甘乒蚊黎魔毕乾掩秉排屁么杭挖县敝淋父咋查生炔钩彭鹰泅应全至姿身著疤铲再她躁唾录专枉替爱拭蔼回藏碉邹惰蒂约矩撰饥蔬觉弯车阵镶造缉跃肾辱档汁叭厩嫡病淋拱胰丸位浊霜坠酸缕眶女肇踢蜒投肾踞溢露恶纂挂迈俩吞侈仍畅负抬愿喷祥图励狗褂俞尤奠硅匣叠豁顷牟末真幌歪动遂柜括是缝钓询鹿入馒誊昆坍钳科怂扫昌埠堑恫卿操龟氦愈付隶坎岛眯半滇洪诚咐父窝贬撰禹勇腻谷桑邱到娃鹅敲轿岁性忘馒走罚窟绒呵榴郸粤扶默礁驰锨椽披赘肘斌诗渊毖挪晕捷彝筋吕晴戎裹乓唇啦邮保拴灼筹眺探餐甫劝羡椿憨寅叛康捂泅瑞瞎绚虹扁