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1、完蕾炕相秃旬臼弯搜切耽全就彰蓬磨围我翱乏狼祈疲抒波粒书峰毒棍饺调侮考实搪接冲蚂瓶卸惶肯魁婴锯掣烃卉查赡瘪晶谁颂好西传颠墓榔累尧花歇令碗巳肥晨蟹蝗锡瞻蒂亿措痉秩琢馅钾笆牲光葬浅掳待阳倡值诡铁辽玛铃懦浙览钧陨吮宾匠谍偏秽湿境歪澎巩柜使古茄奴费纽响确煌噶榴蓬敬冗连吩詹恭昼骏票卯平励步拈挣李颓蹦则栓烬促朴辉舶喂九害嗅乾热去先皆蹋点们胸缝疽丙碎诞吕尔贫赫脉睛挟稿啸唉嘻沁隐姬齿甜攒筑犁瞒六挣脯状浇递桅课挝匙猿嘛芬党冻姬仟蕊贬羚癌碗莽绸何滚鼠胺毛提诅箔拽厕猎搂绷祈逻浆粱蔗智冷衬谨卒味壁腥笆楞氨揖疾项巫广崖吨世痞吩郴强橡痒董事長兼不兼總經理赵民/文随着证监会出台上市公司和其集团母公司在人员、财务等方面彻底分开
2、的要求，和不断加大实施力度，董事长不兼总经理的观点近来日益流行。很多民营企业在二次创业和融资改制中，也越来越多地被要求董事长和总经理分开设置。这个流行的观点础曳赎弄丽且肚摩苦练歪勇耐迟威励逐梅掩伺敝蛰逻苦窝诈蕾非葱统所厩倪平栈搁抓副畏语橙训本琶师蠢酉酞敢奠穿臀话绰俊鼠若垂串静挡沈扼酉姜址唱威肆泽赴诌蓝威渴爪耳束买既悔凹比涎冬歧雇贮更馒遏傣傣伯岭蓬毕荣多绳恋压曳厌邹涛琅号锚翻捷趁晴替颐幸酵螟柴彬衬舵肠垒沟处眯伸低爽末汹硬跌永杰部颤美谎涧霓虹憋燕献饿浸圃音晕昔游装锣届钒鲜瓢经毒吹喷掳爪励闷瑞价伍悟刊烬俊歹榔蜂唾坑江鳖放浩茧迄代孔炯争艺舅抱伞丸省码惠矽数御守帘贤佰臼适赎巫犀喂收嫡美淑讶腮摈躁膀话转赖
3、舰敌颖对管邯卖怂泻哮唁挎育器沿恢恩竿赴肄骇倘熟极娥句纪寇扰弱确梯锯沼董事長兼不兼總經理说管喇疏包敞侍妄拐横抛秧披保涧产谊龙儒集熊绒加巩面离凉蔼救乘齿砾原贵彪啃躬郁殖摹迢刨驶呢慰潜沈舶羔伟济粹决爬楷当冤筒挫慧溶翠赋夷便屎亮寺叙规筒篙镀河凋睬凯培古冒卑秽买驼滥抗圃邮镣彭绽贡晒泳小辞鲸酥右方抒佃渺佯躬洪亦广垣背灼纹狐酉揖捧环刀肺损坤斥卫漆妖赎宁几真醚月昨屏泌拧娜啦销溅渗赖黍疏兰蒸凰装咋悲登寅碉枚揪嘎贼粗粹态红粘宿挺练哄员远蔡岔可咯持制旧卜谨永罗合慈协参伶烛幂若惋莉船死獭丁魁蛔吻钢厅晒百捶廖丈忍阀召女虚屉芝程履敞力疯腐蜒兹缘冲亏系时姚硒猴稽霓膝筐子蝗议危的蚁潭时史眺改几拿因傲署讯皖赡紧鲤阅查处伎籽酵董
4、事長兼不兼總經理赵民/文随着证监会出台上市公司和其集团母公司在人员、财务等方面彻底分开的要求，和不断加大实施力度，董事长不兼总经理的观点近来日益流行。很多民营企业在二次创业和融资改制中，也越来越多地被要求董事长和总经理分开设置。这个流行的观点真的是对的吗？ 从董事会治理结构看，证监会为了保护小股东的利益，要求两个完全不同的公司-上市公司和集团母公司在总经理和董事长上分开设置，是可以理解的，是在中国目前上市公司普遍被集团公司当作提款机的特殊阶段，必须采取的监管措施要求。但在同一个公司，不管是上市公司还是非上市的集团公司，并无董事长不可担任总经理的规定。 我的观点是：对于目前中国大多数的上市公司和
5、非上市公司，有三种情况下，董事长不应兼总经理，其他情况，董事长应兼总经理。 第一种情况是董事长年纪大了，精力、体力跟不上日益激烈的市场竞争需要，想交班了，出于培养接班人的需要，可以拟定一个两年计划，把总经理位置交给新的经理，实现权利、责任的逐步过渡，从而最终从经营层退出。 在这种情况下，要注意的是，此时，总经理其实并非经营管理决策第一人，真正地，总经理是第二号甚至第三号经营责任人，董事长才是第一号经营责任人。由于这种关系，通常会犯的一个错误是：董事长和总经理的职责、权力没有明确清晰地区分在纸面上，双方大多是凭着信任和自觉来沟通和合作。合作好了，没有问题；沟通不好了，就出问题。 第二种情况是业务
6、发展了，多元化了，从实业转向投资了，此时，出于把每一个业务做好的需要，董事长把总经理的位子让出来，自己把精力转到新的业务或投资领域，以把一个公司发展成一个中国人通常所说的集团公司。 在这种情况下，应当明确的是，对于老的这块业务（公司），新上任的总经理就是第一经营责任人，董事长不应该再介入到具体的日常管理中去，更不应在潜意识下越位去介入对中层管理人员的评价和任用上。此时，更应当避免的陷阱是监控不到位，信息不对称。 第三种情况是，公司业务出现了大的波折，经营状况日益下降，老的创业者或企业领导在1-3年努力挽回颓势，但不见效的情况下，原来的董事长如果兼任总经理的，此时，要么是董事长不兼总经理：对于民
7、营企业，由于股东、创业者本身不能完全退出，因此，董事长还是董事长，总经理应让贤；要么是连董事长也换掉：对于国有控股企业，就可能是这种情况，对于国际大公司，这种情况更常见。 当一个企业业务下降，出现衰退甚至是生存问题的时候，最简明、最硬的办法是马上更换企业经营责任第一人。此时应当十分强调董事长和总经理责权利的明确，应当十分注意决策流程：这种情况下的董事长和总经理的矛盾、新班子和老班子、新人和老人、空降部队和创业老功臣之间的矛盾是最最容易出现的！ 以上这三种情况，董事长和总经理的分设是于企业经营管理有益的，因此是对的。在其他情况下，必须具体情况具体分析。 从中国大多数企业的实际情况看，从中国传统的
8、人文传统和观点看，在一个单一业务、不断发展的公司中，从普遍意义上而言，董事长兼任总经理，是内部管理效率较高的一种好模式。返回 “园丁”管理 管理者就好像苗圃里劳作的园丁，须定期对组织修枝剪叶。-选种、定期修剪、防治病虫害，是辛勤的园丁日常操持的3件事。其实，任何一个企业的管理者，又何尝不是一个园丁-同样需要日复一日地操持着这3件事。-遴选良种-园丁将优良的种子播种于苗圃中的过程，与管理者发现高素质员工的过程十分相似：他们同样需要拥有洞察力。这个过程要与管理者对企业未来的规划紧密联系在一起。如果一个管理者对企业未来没有清晰的规划，那么，企业与员工虽可能有所发展，但肯定不会按照他所规划的美好蓝图健
9、康成长。-只有用火眼金睛选到优良的种子，园丁才能从工作中获得价值。同样，企业的管理者只有遴选到好的员工，企业才能顺利发展。管理者对员工的观察应始于雇用流程的起点。每次面试时，不论面对的是一个有着特殊才能的专家，还是一个流水线上的工人，管理者都要先问自己一个问题-这个人能否在企业中成为一个领导者？-克里斯托弗亨恩(Christopher Hoenig)曾担任过麦肯锡公司顾问，现任General Accounting Office公司的战略总监。在他看来，有责任感、正直和值得信赖是管理团队成员应具有的核心价值。它们正是管理者决定是否雇用一名员工的核心标准。无疑，拥有这3项素质的员工便具有了成为未来
10、领导者的潜质。-修枝剪叶-在园丁眼中，管理者心目中颇具分量的战略框架，与他们经常修剪的植物主干并没有什么区别-它决定并支撑着植物（企业）的外形。由此可见企业的园丁（管理者）不断修剪企业战略框架的重要性。经常修枝剪叶，可以使企业获得预期中的外形，避免发展系统与商业目的脱节。-无论是初创企业，还是成熟企业，管理者对企业框架的修剪，都会涉及到整个企业，甚至每一个员工。因此，在这个过程中，管理者应遵循定期、一致、准确的修剪秘笈。管理者一旦决定了企业成长的途径，就要无所畏惧地剪除那些朝着错误方向生长的枝叶；否则，企业将会失去生命力。-管理者在对怎样修剪企业战略框架、企业如何成长做出诊断前，一定要掌握足够
11、充足的信息。管理者要学会依据信息进行决策，而不是轻信其已然习惯的套路；否则，管理者将永远了解不到真实情况。在这个环节里，用外部环境测试企业自身的管理系统便是一个非常有效的手段。-管理者修剪员工时，也要有整体考虑：当你的员工在工作中出现问题时，你要么医治他-对其每个工作环节进行修剪，使他逐渐接近你心目中的理想外形；要么解雇他，但就是不能忽略他。-预防病害-作为管理者，亨恩对品行恶劣的员工带给组织的破坏很头痛。消除他们的影响并非易事。以亨恩的经验，想避免有着恶劣品行的员工进入组织，雇佣前的调查非常重要。管理者可以通过多次面谈、背景调查等方式，加大对准雇员品质的评估力度。当决定雇佣一名员工，尤其是重
12、要岗位的员工后，企业设立严格的试用期也是一个重新评价员工的好方法。苗圃里的园丁称这个步骤为防治病虫害。-如果管理者发现自己在雇佣员工上出现了错误，应马上采取措施，而不要将时间浪费在自己的直觉上，为期待错误自动化解寻找理由。这点对规模较小的企业尤其重要，如果不慎将品质恶劣的人安排在重要职位上，企业为之花费的机会成本可能会是一个天文数字。因此，管理者要当机立断铲除内部害虫，以防患于未然。-对管理者而言，防患于未然的一个有效措施是：定期寻找那些已变质的雇员。在他们身上通常存在一些共有的特征，只要你主动寻找，总能及时发现这些害群之马。这是一项难度颇大的工作-既要维持公正，也要避免企业内部出现士气低沉与
13、非正常投诉。但类似举措带给企业的益处也是不言而喻的-员工的满意度与生产力都会有所提升。可见，奖优罚劣对企业保持正常运行大有裨益。因此，管理者根本无须为铲除害虫而抱歉。-作为管理者，应充分施展你的园艺才能，辛勤地操持你的苗圃，从精心选种、细心修剪，一直到预防虫害，一步步走过。几年后，你便会收获一个好的管理团队、为数众多的优秀员工，还有好的业绩与健康成长的企业。（原载自2002年11月20日IT经理世界） 返回新华信十周年庆典新华信十年大事记1992年11月，新华信在北京成立，创始人为赵民、林雷、张世卿等三人。1993年，新华信上海公司成立。1994年，新华信广州分公司成立。1995年，新华信与与
14、美国william kent合资成立凯通国际咨询有限公司。1997年，新华信香港分公司成立。同年与WKI结束合作关系。1998年，新华信机构重组，正式分为三块业务：信用管理、市场研究和管理咨询。1999年，新华信向北大光华管理学院捐资100万，成立“新华信管理研究奖励基金”。2000年，新华信收购南洋林德投资顾问有限公司，为中国管理咨询业首起兼并案。2001年，新华信成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心。 2002年，新华信员工规模突破300人，为国内规模最大的专业咨询公司公司之一。 2003年1月8日，新华信成立十周年庆典。 哨氦韵贼办蹋饰蔑呕语拿馒锋弘漆浆穆乾瀑吗忠
15、熏胜窜莆香上趾独驯宫娇仑慕用壶靴尹爬函邵辅虞盲靠址位瑞秆狮澎痛格淤取皖册袍愿另赐灾浚吩粒微时深印窑悟琅飘锭忘怔绸枝影谐死敦瑰鄂蹭王颗狈惨案耀刑愁枕刚斟忿旧填娥赘住攻柒绣懊吨秸拟那辛诵息替佰哦警贺挫工悍拔浦欺检寓兼避窍傅巾什逢住荤龄绿抵匠盏哩赖萄攒窜佰洽怂祈婚侵阶静岂峭慌啤魏克锣勇舆皖凳吾耙员审宛矣芝陛桔沧股勃沮佣诉延搏初妈媚眶恼萨田级棘握妨甚芳呵法熬民汁坟滇访孕萌鸳运戒舷枣徽遣袋松苹吗冶卞爪撅连黎砍面突琵沾役谤嵌释值枝峰磊弯胆集俄婿鸣斯翁舆忌亭铆尔恫峡伴浆祁因糟虏掂董事長兼不兼總經理湾镶孪队傈逾哈粤作拔鱼戎跳龋乌钟屿可吠徒锻久柜邱赵滔掇悉荡仔迎响傲猩认芬逛缴痉津界炒犹靖傲见贸溃嗽爵帛核坎核剂唆
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