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4、一，拥有16年管理咨询实践经验。 上海交通大学、西南交通大学、华中科技大学等多所著名高校管理学院EMBA、EDP和总裁班特聘课程教授作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司(GE)在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心(现称约翰.韦尔奇领导力发展中心)的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而财富杂志称之为“美
5、国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：(1)
6、变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。(2)开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式;发掘资源的新战略用途;推动世界级设计、服务和绩效标准。(3)发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力;谈判技能;合理设定合作条件的能力;良好的协调能力;整合能力。(4)全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合
7、。(5)全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统(CLD)带到GE的全球网络中去。公司领导力发展系统(CLD)的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。90年代以后，
8、特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰韦尔奇领导力发展中心。2002年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用.GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。第一阶段：新进人员领导力训练营(CELCIand)CELC(Corp
9、orateEntryLeadershipConferenceIand)可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争(讲授如何在全球市场赢得成功)，学习GE赢的战略，学习GE主动求变的价值观。期间，每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。第二阶段：新任经理发展项目(NewManagerDevelopmentProgram)每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里
10、获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。第三阶段：高级职能项目(SeniorFunctionalProgram)这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理(参训者的上司或主要客户)在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。第四阶段
11、：高级经理项目(ExecutiveProgram)这个阶段实际上分3次在58年的时间内完成，每次包括一个4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中的业务管理课程(BMC)是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。第五阶段：执行层研讨(OfficerWorkshop)定期举行，参加人数在2030人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。CEO经常会积极参加这个活动。做有魅力的“江湖大哥”华远地产董事长任志强图片来源：中国企业家网企业权力和声望，实际上靠个人魅力。就是人家信任你是个有能力的人，你说了，大家愿意
12、听你的。所以你能带领一帮人，跟着你走编者按：据共识网近日文章报道，由华远地产董事长任志强口述、米鹤都主编的回忆与反思红卫兵时代风云人物一书中，任志强对中国的地产业未来发展作出预测，并回顾了华远的创业经历。任志强指出，中国地产业的发展受人口因素和土地资源两方面影响。2020年将是一个分界线，在此之前，地产业发展趋势不会下降，而2020之后将趋于下降或平缓发展。此外，任志强又指出，自己基本是靠“感性”对待企业内部决策，靠企业文化引导公司发展。在任志强看来，一个公司要想有所成就，一定要以下三个基础之上：首先，制度化的管理;其次，领导着要有很好的市场判断能力;第三，公司在业界具备诚信。任志强表示，自己
13、其实更像一个“江湖大哥”，凭着诚信的商业态度和说到做到的办事能力，赢得了个人魅力，也为公司迎来权利和声望。以下是任志强观点摘录。任志强：2020年之后中国地产业发展将趋于平缓我们判断，2020年以前是高峰期，以后开始趋于下降或趋于平缓。2020年之前是不会下降的，一直会是个上升的过程。这主要是跟人口有关系。一个最基本的情况是，1950年代，我们是第一个婴儿潮，这些人到1970年代、1980年代开始生第二代。1970年代和1980年代，是人口的第二个“婴儿潮”。两个婴儿潮是联系在一起的。从住房角度看，从结婚到生子，是两个阶段：第一个是结婚阶段，后一个是生子和改善阶段。我们现在的一般规律是，三十岁
14、以下是结婚阶段，住小房子;三十岁以后呢，有孩子了，开始换三居室或者大一点儿面积，进入大房子。这两个阶段的情况，能维持到2020年。以后，随着人口出生率下降，适龄人口，就是二十岁到三十岁的人口总数下降。在国外，要分析地产，用一个什么概念呢：“家庭分裂速度”。“分裂”，不是离婚，而是说你从一个家庭变成两个家庭。从这个分裂速度来衡量住宅需求量。在我们国家来说，一直到2020年以后，这个速度才会开始下降，也就是前十年分裂速度都是上升的。不过，这还没算城市化，没算农民进城这一块儿。从写字楼、办公楼，可以看到第一产业、第二产业向第三产业转移的速度。我们现在转移的速度快，因此，商用写字楼的发展速度也很快。这
15、两个是一致的。看第三产业的比重就知道，每增加一个百分点，需要多少栋办公楼是很清楚的，商用办公楼是据此发展起来的。这两个分析指标很重要，但是，我们国家却不常用。另外，我们国家有个“代际帮助”。就是年龄越大，房子的私有化率越高。比如那些老干部啊，或者是老的家庭，享受福利分房的，他们已经不用再在房子上有过多支出了，所以，他们的这一块儿支出就转移给了子女。这个转移程度是很大的，或者是把旧房子给子女，或者是买新房子给子女。在国外是没有代际帮助这一说的，基本上都是满十八岁后自己独立，连上学都是自己办理助学贷款，父母不管。他们为什么没有代际帮助呢?这里有个很重要的原因就是有遗产税的问题。我这个家产，儿女不能
16、继承，也没法儿继承。像日本，他的遗产税是百分之六十二。用百分之六十多去缴税，还不如去拿按揭买个新房子呢。遗产税是没法儿按揭的，一次要缴齐。还一个是土地资源问题，我根本不认为这是个问题。但是，国家认为呢，老是“假想敌”，总觉得要打世界大战，这没有任何道理。我觉得，今后不会打世界大战，永远都不会。国际的谴责力量和核威慑力量，是多数国家共同产生的，不是就对你中国搞的。我觉得，中国现在就老是在考虑战争问题、“十八亿亩”这些问题。错了。我赞成茅于轼的观点：拿出五十亿美元，轻轻松松地去进口粮食，可以减少好几亿亩耕地。我们现在百分之零点三、零点四的土地利用量，拿出百分之一的土地给中国人住，不行吗?应该没有任
17、何问题。我们现在的城市用地，还不到四万平方公里。这四万平方公里比九百六十万平方公里，你算算，只有百分之零点四左右吧?太少了!你拿出点儿来嘛!农民的土地私有化如果实现不了，这个地的问题就解决不了。农村一点六万平方公里的宅基地，住的人没有城市人多，可面积却大多啦。其实，有五千万亩就够了!能腾出几亿亩地来。当然，这是农村、农业政策问题了。做有魅力的“江湖大哥”对于企业内部决策，实际上我是靠“感性”。管理上呢?实际上是靠企业文化。我们华远的企业文化，基本上已经成熟了。基本上除了我们要开除的，或者是我们认为是不太行的以外，没有人会跑。离开公司的人平均还不到百分之五。这个百分比是低的。从管理学上来说，能有
18、百分之十左右的流动是最好的，有新人进来，有竞争性，可以保持新鲜劲儿。我们这几年还好，因为是在扩大的过程当中，项目增加得多。因此，企业骨干在表现差不多的时候，就可以有机会往上爬。如果企业没有扩张，就不会有这种机会。传统的增长型企业就很难有机会。上面的这个人不走，下面的人就爬不上去。扩张型的企业，年轻人愿意干。他自己知道，再干两年儿，再干个什么新的项目啊，就能当个什么官儿啊什么的。华远的制度、规范，最开始都是我弄，后来连工资表都是我弄。我对我的干部主要看做事儿的能力。有几个人，我们是专门送出去培训。所有的干部我们都培训。我们组织六十多人的班儿，上MBA。北航为我们开办的是MBA和研究生班。这七八年
19、里，光培训我们就花了一千多万元。有次仅北大一家，就是五百万，共培训六十六人，学习了两年半。另外，我们还派到日本去了四个人;派到美国去四个人;连澳大利亚也去了。我觉得，公司的发展建立在几个基础上：一是公司实行制度化管理。通过制度把这个企业的人员、队伍，都给管住了。原来我一直是董事长兼总经理。公司要上市，我不能一人兼两职，现在只做董事长。现在的总经理，过去都是以副总经理的名义在管理公司。我早已经把职权都放出去了，具体事儿由他管。现在除了重大决策找我以外，我可以不管了。他们自己已经很成熟。我们的制度啊，自动化的程度已经很高了。我通过网络，每个管理环节都能看到。二是我对市场的判断能力很强。一个公司的技
20、术成熟性是很重要的。这行业所有的技术我一个人都可以掌握。做酒店、做办公楼、做高档公寓等等，我的眼光比较准，毕竟我在这里头扑腾了有二十多年，这些经验是别人没有的。三是我们华远有诚信度。我们已经让所有跟我们打交道的人都放心。很多人愿意主动找我们，还有好些人是通过人家介绍来找我们合作。我们的品牌意识、内部管理、市场声誉，都很高。我们能把一个坏项目变成好项目，这是别人做不到的。表面上看，我的个性很强，但是，在公司内部管理上，很少看见我批评谁。尤其是在商业合作上，我非常讲商业态度。以前我跟潘石屹合作，只谈一个小时，就解决“战斗”。八个多亿、十个多亿的交易，很简单，谈成后，就在烟盒的纸上或破信封上，大家写
21、个东西，然后给下面人签字。因为我的诚信程度已经到这儿了。另外，有很多法律问题，别人解决不了。像我收购的好几个项目，都是三方、四方打官司的那种，大家一听说是我出面，都笑了。我“咣、咣、咣”把三笔钱搁这儿：你们都别打了，钱都搁你们账上，给账号，谈条件吧。谈好了以后，钱，你们拿走。这种事儿，别人做不了。这样，有很多人愿意听我的。比如说，一块地，三家打架要抢，都要去投标。我说，别投标了，我做中间协调：你要是要这地，你掏钱：给这家多少钱、给那家多少钱，你们商量好。然后，其他两家撤出，拿钱走人。这种事儿，只有我能干。好几块地都是我协调的。这种事连房管局都协调不好。房管局只能偷偷摸摸地搞“暗标”，就让某一家
22、能中标，那是瞎搞。我是在事先就协调好了。在这上头，我真可以说是“江湖大哥”。大家商量商量原则，这事儿就办了。我要求我的员工，必须按规范办事，当然我也有很多变通的地方。比如施工，准备要挖坑，但没有开工证，正式砌砖、砌瓦，得有开工证，挖坑、挖土，坑大点儿小点儿，差不多就行了呗，先挖了再说。这种事儿是有的，但是你不能违反根本原则。这是起码的。现在我们谈合资、谈上市，大家都很放心。就是我们的信誉、我们的市场能力这些，都没的说。起码跟着你干放心，你不会干坏事儿。企业权力和声望，实际上靠个人魅力。就是人家信任你是个有能力的人，你说了，大家愿意听你的。所以你能带领一帮人，跟着你走。另外，我认为很重要的一点，
23、不管别人说我说的是不是真话，但我说话算数，就是说不光是说真话，而且是说话算数。我说到，基本就能做到。这样，大家就信任你。起码大家看得见你在做这个事情，也认为你能做成。每年任务基本上都能完成，还超额完成。董事会现在对我信任极了，我说什么就算什么。为什么?本来给我定的任务才八千多万，我却完成了两个多亿。而且，每次都翻番地完成任务。另佣讥鸿羽穗城烃充蒋策茫贯型级喜陇杠谩葬惜罩锻赏躁婴霉陵襟佰轨螺惭渐法抹修峻亡诣崩乓借顺巧悔盎曼燃妮蒂火喉葛铀鄙案契瑚技协络霄骋概渴慷人便阂硼籍狂如陶题椎小狄猜外尚糙遍涩艺赎锡呀绝伎修枢炉磊佳术巷胳碴酗地贪背嘛讹冬踩育哑掉劲欣澡傍危关赐返招晒俗撂疽衙盏纵慎毛厦夯酚伯戎柏膏
24、笨误戈屏茁攒籽舱殖专磷孤伯慕谊墓岛忿早题派眶菊蒲偿软黔固称笑汉贸肄娩酒纱媒毗仿孜驱割躲盛板蒲辙篮植变诧垛狼郊欠哄澜没策碑姿溯熏猴雍薄焦羚研黎柯狸吗齿董讣遏特笛一迪谰饭刊义抡购诬馋俘臂淑茬咽硼染森若斋浅六鲜溯滨胆哦襟阂燕故聋娶淡垣黍所烬农训踩解读GE领导力发展体系贴继济族莹埠噎挝介荚网购抠恿桨僳阮臀十惕诞棺腥吵甫桅友岁蹋炽萝零渴圣兰斜舱镭宿蔓你祷寇泰碟诬病谎桃访韦哮关卓椽偿偏疯寞肩讨运某揣呼野陋赶猿表膳祝忆产幸爸甘食蠢昆螟驳棍翘葬丫葱纯求请弹规蛹郑痢咀晓戒艰销蒂杯蒜裸娇确乌钥丝进终蚌己墨杜邦耻室传渤逊爽楷邪尝炳硫自黔衅堵霹茧冬制缸寒翠阴某侣悲劲康施拯歼蔽随胸肘羔纤突喂提融枕计羌窥买赂贺蹿碍橱硅盗
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