奇瑞汽车人才梯队建设与关键岗位管理-6页.ppt

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1、人力梯队建设与关键岗位管理 奇瑞汽车股份有限公司 课程收益点 1、正确理解人才梯队建设 2、掌握人才梯队建设的技巧 3、掌握关键岗位管理的技巧 我们的掌声： 好！很好！非常好！ Ye ! 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队建设技巧 三、关键岗位管理技巧 课程进程 销售区域 华东华南华北西南西北 销售总监 销售经理 销售主管 销售代表 70 30 思考：销售总监离职对公司有何影响？ 人才梯队建设的定义 人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企 业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有 合适能力和数量的人员。 职位名称姓名备份人姓名 销售总监AAAAAA 销售经理BBBBBB 销售主管

2、CCCCCC 示例示例 人才梯队建设的目的 组织方面： 个人方面： 提供智力资本支持，确保组织可持续发展 提供职业发展平台，建立有效激励机制 个人素质得到提升 清晰职业发展方向 案例：SNE人才梯队建设 2020年的核电需求 2015年2000名专业维修人才 目前仅有500名 1500名如何获得 建立人才梯队系统 人才梯队建设系统 1、人力资源规划 2、岗位素质分析 3、素质系统开发 4、生涯路径规划 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队建设技巧 三、关键岗位管理技巧 课程进程 技巧一：人力资源规划 2003年 提前规划：提前规划： 如何获取？如何获取？ 2001年 发展战略：发展战略：在在

3、20032003年底实现新增年底实现新增3 3家分公司的目标家分公司的目标 需要什么人才？需要什么人才？ 怎么获得？怎么获得？ 财人才 根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织 任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求 而设计的提供人力资源的过程。 人力资源规划的概念 企业战略 业务拓展 新产品引进 新市场进入 销售/市场推 广策略 业绩目标 年度业务和 战略规划流程 组织结构 人员数量 人员素质 年度人力资源 规划流程 在合适的时间 提供具有合适能力 和数量的人员 “Right Number of People at the Right Time with t

4、he Right Competencies” 人力资源规划的目的 1、适应组织发展趋势，保障人力资源供给 2、挖掘组织潜能，合理运用人力资源 3、统筹规划，实现有针对性的人才资源储备 4、查找系统弊端，实现人力资源系统的低成本高效率的运作 部 门 职 位 现 人 数 07年 编制 需求 人数 内部 选拔 外部 招聘 外 包 到位时间 1 月 2 月 3 月 1 2 月 人 力 资 源 部 招 聘 专 员 36312 年度人力规划的表现方式 示例示例 人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。 人力资源规划的内容 人 力 资 源 规 划 结构 数量 能力 l根据企业战略对未来业务规模、业务流程

5、、地域分布、产品线、历史 经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括 ： 各职类、职能人员数量 人力成本（薪酬、福利、培训） l根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定 各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括： 专业能力 管理能力 核心价值 l根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格 等各因素，确定组织的人力结构，包括： 组织结构/岗位设计 管理幅度 各职类（业务/管理/辅助）、职能人员比例及业务贡献度 人力资源规划二个部分：需求和供给的预测，也 称为狭义的人力资源规划过程 策略规划 人力资源规划 人力资源 需求预测

6、 比较需求与 供给的差异 人力资源 供给预测 供需平衡人力过剩人力不足 No action 停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘 招聘 甄选 内部环境 外部环境 人力需求的预测程序 分析组织目标与策略 分析目前人力需求 预测将来人力需求 经营目标、工作内容、工作 量的变化 组织架构、空缺职位及职位 改变、工作内容及资格要求 、需求人数 空缺职位及职位改变、工作 内容及资格要求、需求人数 、优先次序 人力编制规划方法 人 力 资 源 规 划 结构 数量 能力 劳动效率法 预算控制法 标杆对照法 以科学的方法进行各类人员的数量配备 业务分析法 工作量分析法 关 键 工 作 岗 位 行业比例法

7、德尔菲分析法 定编的方法1 劳动效率法 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳 动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 n某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均 出勤率为95%，求车工定编人数。 定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果 采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52-

8、10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人) 定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 n以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下： 定编人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人 ) 1、甲车间每轮班生产A产品的产量任务为1000件，每个工人的每班产量额为5件， 定额完成率预计平均为125%，出勤率为95%，请算出甲车间该班的定编人数。 2、乙车间某工程计划在2006年生产A产品100台、B产品500台、C产品250台，其 单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内各品种超额

9、完成20%，出勤率为 90%，废品率为8%，全年工作天数为305天，每天8小时，请算出乙车间某工程的 定员人数，并归纳计算公式 练习练习 n业务数据包括销售收入、利润、市场占有 率、人力成本等等 n根据企业的历史数据和战略目标，确定企 业在未来一定时期内的岗位人数 定编的方法2 业务数据分析法 人力编制的计算方法（一） 全员编制 运营收入目标值人均运营收入 业务编制 营业额目标值业务人员人均营业额 生产编制 目标产值生产人员人均产值 行政编制研发编制（按比例分配） 全员编制业务编制生产编制 示例示例 人力编制的计算方法（二） 示例示例 全员编制 利润目标值人均利润值 业务编制 营业利润目标值业

10、务人员人均利润值 生产编制 生产利润目标值生产人员人均利润值 行政编制研发编制（按比例分配） 全员编制业务编制生产编制 基于利润的总量预测 规划期利润目标 分公司 利润目标 分公司 利润目标 分公司 利润目标 省公司是否作为 利润中心？ 是 省公司利润 目标 分公司 利润目标 分公司 人均利润目 标 分公司 人均利润目 标 省公司人均 利润目标 分公司 人员总数 分公司 人员总数 分公司 人员总数 省公司人员 总数 否 根据历年省公司 占全省比例预测 省公司人员总数 分公司 人均薪酬 分公司 人均薪酬 分公司 人均薪酬 省公司人均 薪酬 省公司人均薪酬 规划期人员总薪酬费用规划期人员总量 关键

11、人员总量 其他人员总量 示例示例 n 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为1:100。 n 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 餐厅数餐厅经理餐厅副理督导营销经理 30306061 示例 某餐厅定编比例 定编的方法3 行业比例法 案例：HR如何解决部门抱怨 某公司每当召开经营分析会的时候，各

12、个部门经理总是抱怨人员不 够：市场部的经理抱怨因为人员的问题导致无法监控各单位营销政策的 执行情况；销售的经理抱怨一线营业人员的工作量太大，需要增加更多 的人员；生产中心的经理抱怨生产线工作量太大，无法满足客户及时交 货的要求，导致客户对交货的投诉增多 人力资源经理觉得很无奈，我们要控制人工成本，不是说部门想要 多少人就能给多少人。 假如您是人力资源经理，您通过什么方式来解决部门经理抱怨人员 不够的问题？ n预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的

13、预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ $ $ $ 总公司预算 部门预算部门预算 岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数 定编的方法4预算控制法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业 流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。 世界级标杆 31 4th Quartile 3rd Quartile 2nd Quartile 1st Quartile 129 265 656 107 196.5 人力配置计划 ? 标杆值的定义 标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，

14、标杆值 平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各 有约50%机率，实际值会高于或低于平均值 标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率 ）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作 业项目都有现成的标杆值 运用标杆值的重要事项 人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主 ，而非决定性的数值 参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定 目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较 易推动达成值的执行 定编的方法5标杆对照法 标杆人力(1) 标杆值人力预估：2,200,000台 / 6,000台 = 367人 建议人力(2) 公司人力预估调整：367 人x 1.3 = 477人 因生产力提高而调整公

15、司人力预估：477人 / 1.05 = 454人 人员数量规划 标杆人力367人 建议人力454人 l为维持公司的竞争力，人力标准以50th Percentile人力值作为基准 l产业平均值为每年6,000台销量配置1人 l目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司1.3人 = 1人世界最佳典范 l生产力每年增长5% l手机全国每年总销量 = 2,000,000台 l预估明年销量增长 = 10%（2,200,000台） 示例 某手机生产企业人力规划 n 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工 作量，如单位时间产品、单位时间处理业务等 n 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总

16、工作 量，从而确定各岗位人员编制 工作量分析单位时间的每人工作量人力需求 生产量目标 此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作 定编的方法6工作量分析法 A类客户电话预约（每年） 5 x 12 x 2 x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.3人 A类客户拜访交通（每年） 30 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 1.8人 A类客户拜访面谈（每年） 90 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 5.2人 A类客户拜访跟进（每年） 30 x 12 x 2

17、x 200 x 0.4 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.7人 客户拜访 = 24人 内部行政管理及支援 = 24/ 0.7 x 0.3 =10人 人员数量 = 24+10= 34人 客户拜访 工作 A类客 户 B类客 户 C类客 户 小计 电话预约0.3人0.4人0.4人1人 拜访交通1.8人2.6人2.2人7人 拜访面谈5.2人5.2人2.2人13人 拜访跟进0.7人1人0.9人3人 总计8人10人6人24人 假设: l集团客户经理每天工作8小时，每年工作260天， 70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援 l集团客户经理出勤率 = 95% 流程

18、 客户拜访时间（平均每次）客户数 次数（每月） 电话预约5 分钟 拜访交通30 分钟 拜访面谈（A类集团客户）90 分钟2002 拜访面谈（B类集团客户）60 分钟6001 拜访面谈（C类集团客户）30 分钟1,0000.5 拜访跟进（40%客户拜访需要跟进 ） 30 分钟 示例 某酒业公司在该市有1000个销售终端，明年公司主要 的任务是作好终端维护。 假设：每一终端每周拜访1次，平均每次0.5小时,业 务员每天工作8小时,每年工作260天,有效工作时间(指终 端拜访)占每天上班时间的50%,业务员的出勤率为95% 求:该公司的业务员编制数。 练习练习 人员编制确定 n 在各种方法中，按效率

19、定编定员是基本的办法。在实践工作 中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定 本企业的岗位人数。 n 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所 谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是 服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动 态的过程。 n 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总 是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是 不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何 运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。 人力供给的预测程序 分析目前 人力素质 判断目前 人力动向 了解将来 人力需求 预测将来 人力供给

20、知识/技能 绩效/生产力 劳动成本 ( (即人力资源盘点即人力资源盘点 ) ) 耗损率 发展性 可动性 能供给人力之素质 能供给人力之数量 能供给人力之时间 人力盘点的目的 了解员工是否具备足够的知识与技能 明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值 了解人力的分配与数量是否合理 评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力 成本的影响程度 了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性 HR部门人力盘点表 示例示例 岗位人数姓名岗位胜 任度 人员计划 可用 人数 退休离职晋升降职轮调不变 招聘经理1人张9分 HR经 理 0人 招聘专员3人 李10分 招聘 经理 1人 陈9分 朱8分薪酬 人力供给预测三步

21、骤 了解人员异动比例 确认现有人力 根据人员异动比例及现有人力决定 内部人力供给 下期人数预估及其比例 职位级别本期人数经理主任业务员离职 经理108(0.8)0(0.0)0(0.0)2(0.2) 主任202(0.1)16(0.8)1(0.05)1(0.05) 业务员600(0.0)3(0.05)48(0.8)9(0.15) 合计9010194912 业务部门人员异动配置表 示例示例 内部人力供给预测练习 下年度 本年度 ABC离职退休合计 A0.900.000.000.080.021.00 B0.100.750.000.120.031.00 C0.000.000.700.280.021.00

22、 某公司计有A、B、C三类人员，预计今年底人数分别为100人、200人、300人，明 年度此三类人员异动比例如上表： 另明年度A、B、C三类人员之需求分别为150人、250人、300人，试问明年度A、B 、C三类人员自外部招募几员？ 人力资源供求综合平衡 辞退劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念不强的员工 合并或关闭某些不必要的机构 减少员工的工作时间，降低工资 采由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务 ，企业则按员工完成的工作量来计发工资 企业人力资源供不应求的措施 将符合条件而又相对富余状态的人员调往空缺职位 拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足需求时，再撰写外部招

23、聘 计划 提高劳动生产力，形成机器或先进办公设备替代人力资源的格局 聘用非全日制临时工 将与中心业务关联不大的业务外发OEM 人力资源供大于求的措施 技巧二：岗位素质分析 投入过程产出 投入产出模式 素质 (KCI) 行为 （GS） 结果 （KPI） 基本素养基本素养 技能技能知识知识 计划 沟通 服务意识 关注细节 公司知识 产品知识 素质构成 表象的 显性素质 主要是指知识和技能 潜在的 隐性素质 主要是指动机、品质、态 度、价值观、自我形象等 素质的表现形式 素质名称责任心 素质定义 该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责 范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折

24、扣完成的程度。 1级接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。 2级 落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的 行动，以保证工作按要求标准完成。 3级 尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应 对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作 负担作为解释未完成职责内任务的理由。 4级 光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重 大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的 问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经

25、验，举一反三，并能与人分享，共同 进步。 5级 克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作， 不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力 、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于 自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意 愿和实际行为投入到工作中。 通用通用能力素质能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工 ，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不

26、同而需要的专业知识、技巧及能 力。 通用能力素质 (例如:客户导向、团队合作、创新精神等) A A专业能力素质专业能力素质 A职位族 例如: l专业知识技能 l搜集信息 l解决问题 l主动精神 l沟通协调 l交往能力 B B专业能力素质专业能力素质 B职位族 C C专业能力素质专业能力素质 C职位族 岗位能力素质构成 基于岗位职责素质分析流程 明确职责明确职责 提炼素质提炼素质 定义和素质分级定义和素质分级 营业员素质提炼 岗位关键职责知识、技能基本素养 业务受理 业务咨询 投诉处理 主动营销 IBSS系统操作、文字录入 、帐务管理、票据管理、 报表填写、现金管理、客 户挽留 表达能力、倾听能

27、力、提 问能力、微笑服务 安抚客户、确认问题、评估 期望、方案设计、组织协调 、相关法律知识 吸引客户注意力、需求挖 掘、产品说明、拒绝处理 、促成 学习能力、服务意识 、关注细节 情绪管理、团队合作 、责任心 同理心、情绪管理 自信、压力排解、自我 激励 示例示例 招聘专员素质提炼 序号职责知识、技能基本素养 1 招聘计划：根据用人单 位的需求情况，制定招 聘计划，使招聘计划具 有可行性 2 招聘实施：根据招聘计 划，完成招聘任务，以 提供有效的人员补给 3 招聘渠道开发：根据岗 位的工作特性，开发有 针对性的招聘渠道，确 保招聘效益的最大化 4 招聘档案管理：根据公 司档案管理办法，妥善

28、管理招聘档案，确保招 聘档案完整 练习练习 学习能力 定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理 解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有 较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的 信息。 -1级 拒绝学习： 0级 被动学习： 1级 主动学习： 2级 博学创新： 3级 建立学习型组织： 练习练习 行为事件访谈（BEI ） 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（ David CMcClelland） 最早在研究中创造了行为事件访谈法Behavioral Event Intervie

29、w，用一些结构化的问卷对优秀和一般优秀和一般的任职者这 两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找 出那些能够将两组人员区别开来的特征区别开来的特征，以及作为特定职位 的任职者必须具备的能力素质特征。 BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇 到的最具决定性作用的关键事件关键事件，比如在顾客服务、鼓励创 新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功 的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角 色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结 出采访对象的思想、情感和行为。 BEI要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样本 量。 BEI分析

30、和确定能力素质流程 访谈简介 1 了解职责 2 行为事件 描述 3 任职者 特征归纳 4 编写 访谈报告 5 访谈者以轻松 的口吻进行自 我介绍 告知被访谈者 访谈的目的和 访谈程序 创造融洽和谐 的谈话气氛 被访谈者描 述其在岗位 上的实际工 作内容、工 作关系 获得代表性 事件的初步 信息 以被访谈者 讲故事的形 式,采集访谈 者在岗位上 经历过的典 型或关键事 件 访谈者请被 访谈者归纳 胜任该岗位 所需要的知 识、技能、 个性等特征 回顾、拾遗 补漏阶段， 对前一步骤 地检验与确 认 整理访谈记录 编写访谈报告 我有一个下属，他非常好 学，但是他的语言表达能 力有欠缺。现在企业推行 竞

31、聘上岗，很多关键岗位 都要参加人进行竞聘演说 ，我有点担心他 我想如果我们部门能成长 起来几个优秀员工，在竞 聘中脱颖而出的话，我作 为管理者也就算称职了 发现下属 存在的问题 表现出期望 与关注 设定了绩优 标准 人际理解力 培养人才 成就导向 访谈内容 主题分析 素质结论 从BEI到素质举例 技巧三：素质系统开发 素质系统开发内容 u讲师系统开发 u课程系统开发 u教材系统开发 u案例系统开发 课程设计 课程名称课程要点 基本业务操作技能 IBSS系统操作、文字录入、帐务管理、票 据管理、报表填写、现金管理 服务技能修炼 服务意识、表达能力、倾听能力、提问能 力、微笑服务、客户挽留、同理心

32、 团队协作团队协作 主动营销技巧 吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、 拒绝处理、促成 自我管理 学习能力、关注细节、情绪管理、自信、 压力排解、自我激励、责任心 投诉处理技巧安抚客户、确认问题、评估期望、方案设 计、组织协调、相关法律知识 技巧四：生涯路径规划 职业生涯规划的术语 career-职业生涯 Career pass-职业生涯途径 Career goals-职业目标 Career planning-职业生涯计划 Career development-职业发展 赛意技术人员职业发展通路 实习生-|程序员（初级中级 -高级）设计师（SA）-|- 架构师 通路2：实习生走系统实施路线可以

33、走业务分析、项目经理发展目标 通路1：实习生走技术路线可以达成架构师、项目经理发展目标 实习生-|系统实施人员-项目经理（PM） |-业务分析（BA） 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队素质管理系统 三、关键岗位管理技巧 课程进程 关键岗位认知 u直接面临客户，掌握客户关系的岗位 u掌握核心技术的岗位 u工作成果决定了企业的大部分利润的岗位 关键专业岗位：关键专业岗位： 包括工人技师岗位、生产计划岗位、技术岗位、研发岗位、 市场分析岗位、销售岗位、财务管理岗位、质量管理岗位、 采购岗位 关键管理岗位：关键管理岗位： 包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财 务管理、人力资源管理等

34、中层管理岗位 生产制造关键岗位判断 1、影响产品的交货速度 2、影响产品的产品质量 3、影响产品的生产成本 4、掌握关键工序的技术 5、掌握核心的时间很长 6、该岗位市场上难招聘 轿车公司关键岗位判断 岗位名称是否为关键岗位岗位名称是否为关键岗位 C02维护工数据员 安全检查员统计员 钣金工焊接工 保洁员喷漆工 驳运员涂装工 冲压工维修电工 调漆工物流工 调整工装配工 工段长班组长 1 1人人“ “财财” ” 2 2人人“ “才才” ” 4 4人人“ “在在” ” 3 3人人“ “材材” ” 高 能 力 低 意愿 高 绩效=能力意愿环境 （激励 ） （授权 ） （甄选 ） （培育 ） 关键岗位

35、选才技巧 选才原则：人事匹配 事的要求 适才适所 人的条件 专业知识 技术能力 工作态度 个人特质 知识条件 技能资格 态度要求 发展前景 生涯 适性适职 双赢 爬树摘果 匹配？动物 u培训 选择比努力更重要 u激励 咨询客户案例：50 1 食品包 装机 营业额 翻2倍 提高学历 新招50人 派往区 域市场 半年后 选才的关键所在 招不招 招多少 前瞻的前瞻的 人力规划人力规划 选才前提 招聘什么 样的人 合理的合理的 资格分析资格分析 选才基础 如何吸引 应聘者 灵活的灵活的 招聘策略招聘策略 选才保证 怎么选择 合格的人 科学的科学的 面谈考核面谈考核 选才关键 有效的有效的 新人同化新人

36、同化 怎么留住 优秀的人 选才保障 素质测评工具 1、评价中心 2、笔试 3、无领导小组讨论 4、心理测试 5、公文筐测试 6、角色扮演 7、演讲 8、结构化/非结构化面试 经典的面试问题 u请谈一谈你自己 u你最大的优点是什么 u你最大的缺点是什么 u你为什么要应聘这个职位/我们公司 u五年后你将在哪里 协调能力 沟通能力 计划能力 组织能力 信息收集能力 大型项目的市场策划经验 施工现场的工作经验 自信心 影响力 表达能力 面试的考察要素清单 协调能力 沟通能力 计划能力 组织能力 信息收集能力 大型项目的市场策划经验 施工现场的工作经验 自信心 影响力 面试的考察要素清单 考察项目: A

37、.是否有从事策划工作的 经验; B.能否把握制定计划的关 键因素, 全面系统地考虑 问题; C.能否处理策划中遇到的 问题 问题： 1.你认为要使企业的市场策划切实可行, 应考虑 哪几方面的问题?请举例说明? 2. 有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有 遇到过类似的问题？ 3.请举一个您制定一个切实可行的策划方案的 事例? 计划能力 考察项目: A.是否有从事策划工作的 经验; B.能否把握制定计划的关 键因素, 全面系统地考虑 问题; C.能否处理策划中遇到的 问题 问题： 1.你认为要使企业的市场策划切实可行, 应考虑 哪几方面的问题?请举例说明? 2. 有些市场策划往往不能贯彻落实，你

38、有没有 遇到过类似的问题？ 3.请举一个您制定一个切实可行的策划方案的 事例? 计划能力 工作分析 如何设计面试问题 选取测评要 素 素质名称面试问题 沟通协调 培养他人 自我激励 设计面试问题练习 行为面试要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或 抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问 ，引导其讲出事件的细节，如应聘者描述的事件中涉 及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导 性问题 行为面试的STAR法则 情境（情境（S S）/ / 任务（任务（T T） 行动（行动（A A）结果（结果

39、（R R） 在情境下？ 你需要? 周围的情况如何？ 当这种情况发生以后， 最紧要时机是什么？ 你当时对情况有何反应？又具 体是怎么做的？ 描述你在这件事情中的具体角 色。 你当时首先做了什么？在处理 整个事件时采取了怎样的具体 步骤。 当时你有什么感觉?你想了些 什么? 事件的结果如何？ 结果是怎样产生的？ 这件事是否引发了什么问 题？ 你得到了什么样的反馈？ 事后你有什么感想? Situation情景/背景 Task任务/目标 Action行动 Result结果 STAR 所在部门：XX部 候选人素质层级 岗位名称：A 核心 能力 素质 素质岗位要 求 权 重 01陈02李03张04刘05蒋

40、06洪 客户导向221 注重发展332 团队合作222 创新精神111 关注绩效222 专业 能力 素质 专业知识技能231 搜集信息221 解决问题121 主动精神322 沟通协调231 交往能力231 评估得分 甄选决策 关键岗位育才技巧 辅导培育的三个主要方式 OJT 在职辅导 OFF JT脱产培训 SD自学 OJT 是员工能力培养的最重要方式 70% 20% 10% 离开工作场所的训练 在工作中或职场上进行的训练 自发性意愿的自我充实学习 OJT（在职辅导） 主管或资深人员对部下或新进人员， 经由实务工作中，有计划的、重点式的并 持续的针对其职务上必要的能力（知识、 技能、态度）进行培

41、育的教育训练过程。 OJT管理案例 姓 名 ： 刘玉章 学 籍 ： 黄埔军校四期步兵科 字 号 ： 麟生 党 派 ： 中国国民党 籍 贯 ： 陕西省兴平 军 衔 ： 国民革命军陆军军陆军 一级级上将 生 卒 ： 1903-1981 军 职 ： 国民革命军陆军军陆军 副总总司令 光头将军-刘玉章 OJT辅导的益处 提升工作表现和绩效 增加自信和工作满足感 与上司建立良好关系 获得发展机会 减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好 管理工作 履行管理层职责,有效地帮助员工发展 与员工建立良好关系 提升团队绩效 上司 下属 员工辅导金三角 知识 技能情绪 （心理 ） 技能辅导四大流程 建立员工技能看

42、板 评估员工技能 员工技能改善计划 员工技能改善评估 营业员技能看板 岗位技能 业务受理服务技能投诉处理技能营销技能 I B S S 操 作 系 统 维 护 资 料 录 入 提 问 技 巧 表 达 技 巧 倾 听 技 巧 情 绪 管 控 微 笑 客 户 观 察 安 抚 情 绪 确 认 问 题 评 估 期 望 相 互 协 商 妥 善 处 理 开 场 设 计 需 求 挖 掘 产 品 推 荐 拒 绝 处 理 及 时 促 成 前台营 业员 业务导 航员 业务咨 询员 示例示例 评估员工技能 客户经理姓名：李 单 位： 填写人： 日 期： 技能项目主要优点主要缺点协助改进方案 计划制定能制定工作计划 不

43、能准时完成，计划没 有预见性 协助制定计划并坚强 每周督导 表达说服力话术熟练 具说服力不善于人性化的感情沟通安排经验丰富者辅导 目标客户开发 初次见面给人第一印 象好 陌生拜访容易紧张 ，目标 客户信息收集方法不多 协同拜访 准客户跟踪状况跟踪及时促成方法不多 加强培训，安排经验 丰富者辅导 客户的服务再开 发 客户服务及时 客户关怀方式不多， 目的性太强 加强培训，安排经验 丰富者辅导 目标管理有明确的目标对目标的达成没迫切感加强激励 自我时间管理有每天时间安排工作效率不高加强每周督导 示例示例 员工技能改善计划 序 号 技能改善方案时间负责人具体要求改善结果 1计划制定协助制定计划11月

44、1日11月30日周* 每周检查督导 工作计划 2 表达说服 力 安排经验丰 富者辅导 11月8日下午17:30李* 辅导表达说服 力的核心要点 ，并设计3个情 景进行实战演 练 示例示例 技能辅导口诀与步骤 说明：说给他听 示范：做给他看 点评：给他意见 演练：让他做做看 检讨：让他说说看 部属辅导的其他有效方式 读书会 周、月例会 行动学习法 案例研讨会 授权 猴子管理与历练 有一天，某公司综合部陈主任的下属李辉在公司办公室的走廊 与陈主任不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈主任，好不容 易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办？ ” 此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子

45、”。接下来，李辉得意 地将问题向陈主任汇报了一番。 尽管陈主任有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办 好的下属失望。陈主任非常认真地听着几分钟后，陈主任看了 看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来 我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你 回复好不好？” 陈主任赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只 “猴子”。 讨论问题： 1、陈主任的行为会带来哪些不良结果？ 2、你认为陈主任应该如何处理李辉的问题？ 研讨 关键岗位留才技巧 1 1、员工写总结、员工写总结 2 2、上交主管打分，并、上交主管打分，并 自评（自评（80802020） 3 3、计算分数、

46、计算分数 4 4、计算绩效工资、计算绩效工资 某公司的绩效考核流程 案例案例 彼得.杜拉克的问题 是先有工作还是先有工作还 是先有目标？是先有目标？ 7 7 5 6 1 8 9 6 7 10 5 6 1 8 9 6 7 10 8 8 7 4 3 5 8 3 10 9 7 4 3 5 8 3 10 9 9 9 1 2 7 6 8 4 5 3 1 2 7 6 8 4 5 3 1010 7 5 6 8 3 2 1 9 7 5 6 8 3 2 1 9 1 1 4 5 7 8 6 7 5 4 4 5 7 8 6 7 5 4 2 2 3 7 6 4 9 1 8 9 3 7 6 4 9 1 8 9 前前 中

47、中 后后 标准标准/ /要求要求 绩效绩效/ /产出产出 目标目标 结果结果 工工 作作 过过 程程 工作十字架（绩效考核）方法论 绩效考核：绩效考核： 工作结果与工作前目标的比较工作结果与工作前目标的比较 KPIKPI目标值目标值权重评分标准 实际实际 绩效绩效 得分 销售计划完 成率 10010030 达到目标值得满分，每低于1个百分点 扣5分，扣完为止 9696 回款计划完 成率 10010025 达到目标值得满分，每低于1个百分点 扣3分，实际完成值低于80时为0分 9292 营销推广费 用占用销售 收入的比率1.5%1.5%20 达到目标值得满分，每高于0.1个百分 点扣5分，扣完为止 1.61.6 客户投诉处 理及时率 10010015 达到目标值得满分，每低于1个百分点 扣2分，扣完为止 100100 客户满意度 909010 达到目标值得满分，每低于1个百分点 扣10分，扣完为止 85.585.5 示例示例 某公司营销主任绩效考核表 岗位KPI分析程序 职责职责 顾客需求顾客需求 指标指标 KPIKPI KPIKPI指标库指标库 职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标 1、根据人 力需求计 划，完成 招聘任务 ，以提供 有效的人 员补给 2、 招聘专员职责分析表 1新员 工 2表单 用人 单位 上司 1