《华润集团S管理系统.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华润集团S管理系统.ppt（87页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、6S与战略管理 2005年3月,华润集团,6S的基本概念,6S是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。,6S的系统构成,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,战略管理工具,战略管理系统,6S战略管理模型,长期规划,业绩评价,经理人考核,团队,管理报告,内部审计,以BSC战略图 细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人
2、和团队,以人员执行力保障战略实施,战略监控,经理人,全面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,战略核心型组织,6S管理体系综述,6S的战略化,6S管理体系综述,6S的信息化,6S的一体化,6S的综合化,6S的层次化,6S的制度化,形成,创新,提升,优势,特色,关键,业务战略体系,全面预算体系,管理报告体系,内部审计体系,经理人考核体系,业绩评价体系,6S的制度化,战略,全面预算体系,管理报告体系 内部审计体系,业绩评价体系 经理人考核体系,业务战略体系,落实,执行,监 控,构 建,6S的战略化,6S管理体系,信息系统平台,战略管理模型,持续优化,6S的信息化,战略管理,业务战
3、略,全面预算,管理报告,内部审计,业绩评价,出发点,切入点,关注点,支持点,驱动点,经理人考核,落脚点,6S的一体化,战略,学习,流程,顾 客,财 务,6S的综合化,战略管理,1.确定公司目标 2.界定经理人权责 3.有效的监督,1.经理人行使决策权和控制权 2.公司经营管理,公司治理：集团控股层面,6S战略管理系统,公司管理：利润中心层面,6S的层次化,6S管理体系概要,6S的总体思路,6S,华润的核心管理体系,为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况,管理法人企业,分别多元化管理,管理主要业务和资产,各自专业化管理,促进行业整合，推动战略实施,6S的理论基础,以战略管理理论为基础 逐
4、步引入战略管理会计 强调完整的系统管理循环 突出以战略管理作为主线 不断引进新的管理理念,6S的战略框架,集团,一级利润中心,二级利润中心,集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化,华润的行业战略,华润的地域战略,华润的人才战略,华润的组织战略,华润的财务战略,利润中心业务战略,财务、客户、流程、学习,（利润点）,战略业务单元,6S的管理基础,一般管理模式,子公司甲,子公司乙,子公司丙,创新管理模式,利润中心甲,利润中心乙,利润中心丙,成本中心,利润中心,投资中心,利润中心管理模式,6S的管理定位,预算管理,战略管理,6S管理体系,6S管理体系 （平衡计分卡）,6S管理体系由预算管理或运营控制
5、系统发展成为战略管理系统。,管理会计,战略管理会计,业务战略体系,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,战略图模板,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“开创经销优势” （创新流程）,“建立顾客价值” （顾客管理流程）,“建立作业优势” （运营流程）,“成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程）,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资本,
6、信息资本,组织资本,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与 成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,战略描述,业务战略规划,战略,长期规划,实施方案、年度预算,业务战略体系,全面预算体系,战略落实,业务战略,基础,全面预算管理,战略规划,经营预算,资本支出预算,财务预算,细化战略目标 分解落实到人,战略导向 预算过程,预算汇总流程,全面预算体系,经营预算,资本支出预算,财务预算,管理报告体系,管理会计报表战略管理分析,以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告,涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点。,利用管理报
7、表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。,管理报告体系,报表特点,突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入 过往对比分析、预算对比分析 标杆比较分析,内部审计体系,常规审计,投资项目审计,经济责任审计,6S审计,并入审计,专项审计,内部审计类别,业绩评价体系,平衡计分卡（BSC）,增值利润（EVA）,关键业绩指标（KPI）,战略框架,核心理念,构成要素,业绩合同（PC),实现形式,经理人考核体系,华润集团经理人标准,无形,激情、学习、团队、诚信、创新、决断,有形,学历、经历、智力、表达、体质、环境,6S与五步组合论,选聘经理人,考评业绩,组建团队,培育竞争力,确定战略,
8、战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系,战略落实工具：全面预算体系,战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系,战略构建工具：业务战略体系,6S管理体系创新,6S管理体系与BSC,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,BSC,BSC关键指标,BSC战略图,6S管理体系演变,预算管理体系,战略管理体系,编码体系,预算体系,管理报表体系,审计体系,评价体系,经理人考核体系,业务战略体系,全面预算体系,管理报告体系,内部审计体系,业绩评价体系,经理人考核体系,战略导向,业务战略体系,业务战略体系的基本思
9、路,战略构建的多维度细化 战略执行的因果关系链和相互驱动 财务、客户、流程、学习的战略一致性,业务战略体系,战略图规划行动的6个步骤,定义股东价值增长差距 校准客户价值取向 建立实现成效的时间计划 确定战略主题（关键少数流程） 确定无形资产并使之一致性 明确执行战略的行动方案并提供资金支持,业务战略体系的运作,业务战略体系战略构建工具,集团,利润中心,业务战略的核准,战略的制定、审议、修改,业务战略的细化,业绩评价体系,业绩评价体系的基本思路,战略导向的多维度评价 业绩评价驱动战略执行 评价指标的动态跟踪和战略检讨,业绩评价体系,财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么,顾客 为实现业绩规划，我
10、们应当向顾客展示什么,内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好,学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么,使命与战略目标,战略评价的多维度,业绩评价体系,兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标,99年初创期：,财务,过程,整体表现,03年完善期：,财务,顾客,流程,学习,总体要求,BSC理念雏型,BSC理念运用,BSC的关键指标,业绩评价体系的运作,业绩评价体系战略执行工具,集团,利润中心,（战略的驱动） 评价指标的确认,（战略的检讨） 指标的选择、跟踪和检讨,（战略的执行） 评价指标的落实,6S管理体系的发展,全面预算体系,战略规划的年度分解和具
11、体落实 战略行动方案的资源支持 经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合,6S管理体系的发展,管理报告体系,强调行业分析和标杆比较 战略实施的多维度分析 监控业务战略的执行,6S管理体系的发展,内部审计体系,多维度的战略综合审计 监督规划与预算的完成度 监控业务战略的执行力,6S管理体系的发展,经理人考核体系,明确战略执行的领导和责任人 战略推进与整体业绩相结合 保障战略的细化落实和有效实施,6S战略管理模型,长期规划,业绩评价,经理人考核,团队,管理报告,内部审计,以BSC战略图 细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人和团队,以人员执行力保障战略实施,战略监控,经
12、理人,全面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,战略核心型组织,业务战略体系战略图,描述战略：平衡计分卡的战略图,描述战略：平衡计分卡的战略图,战略图模板,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“开创经销优势” （创新流程）,“建立顾客价值” （顾客管理流程）,“建立运营优势” （运营流程）,“成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程）,提升无形资产
13、的价值及对战略的贡献,人力资本,信息资本,组织资本,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与 成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,财务层面,提高股东价值,收入增长战略,增加收入机会,提升客户价值,新的收入来源：新的产品、客户和市场,提高现有客户的利润率,生产率提升战略,改善成本结构,提高资产利用率,减少现金费用 减少次品、提高产出,提高现有资产管理能力 通过增加投资消除瓶颈,客户层面,财务层面,客户层面,客户盈利率,价格,质量,可获得性,可选择性,功能,服务,伙伴,品牌,产品(或服务)特征,客户关系,企业形象,市场份额 特定客户特定产品的占
14、有率,客户获取率,客户维持率,客户满意度,客户层面价值取向,价值取向,定位1：总体低成本 丰田 麦当劳 戴尔 美国西南航空公司 沃尔玛,定位2： 产品领先 索尼 奔驰 默克，强生 英特尔,定位3： 整体客户解决方案 IBM 通用电器动力 美孚,定位4： 系统锁定 微软、思科 E-BAY VISA,万事达,学习与成长,创新流程,客户管理流程,技能 培训 知识,运营管理流程,法规和社会,战略性工作岗位,战略性IT组合,组织变革议程,人力资本,信息资本,组织资本,系统 数据库 网络,文化 领导力,一致性 团队,内部流程,协调一致,学习与成长,描述战略-战略图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略
15、：平衡计分卡的战略地图,示例：北京华润大厦战略图,在六年中，EBITDA回报率从5.1%上升到8.8%,营收收入增长,生产效率提高,扩大规模,改善客户组合,降低固定成本,降低运营成本,产品优势,顾客关系,纯美式舒适便捷的商务环境 与客户的双赢关系,差异化竞争因素 纯美体验 一站式服务 无干扰服务,基本要求 使用效率高 布局灵活 服务迅速,协助经营性客户提高经营能力,客户的合理配置,良好的客户管理 客户组合 供应商管理 主力客户获得率 供应商的淘汰率,高效的运营管理 客户导向的流程 客户要求反应时间 首问负责制合格率,不断创新 个性化服务创新 创新方案实现率,培养客户导向、勇于创新的员工,客户导
16、向的组织再造 员工创新文化调查,评估、培训 关键员工达标率,系统建设 系统建设的里程碑,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与 成长层面,年营业额上升至2.4亿元,顾客争取 顾客延伸,顾客满意度、忠诚度,写字楼单位租金上升10% 裙楼收入贡献率上升100%,楼面投资成本降低20%,单位面积管理费降低20%,顾客满意度、获利成长,建立创新的企业文化,关键员工的能力模型,客户导向的IT支持,业务战略构建原则,战略体系构建的五大原则,战略平衡相互矛盾的方面 战略是基于差异化的客户价值取向 价值通过内部业务流程创造 战略包涵同时存在的互补主题 战略的一致性决定无形资产的价值,业务战略构建原则,原则之
17、一战略平衡相互矛盾的方面,平衡及清晰成本降低和生产率提升的短期目标与收入增长的长期目标,描述战略的起点,业务战略的核心是客户价值取向，不同的战略要求用不同的价值取向来吸引、保留目标客户和深化客户关系,1. 总体低成本,2. 产品领先,3.完全客户解决方案,4. 系统锁定,产品或服务特征、 客户关系、 企业形象 组成的独特混合体,业务战略构建原则,原则之二战略是基于差异化的客户价值取向,四种主要的价值取向和客户战略,业务战略构建原则,原则之三价值通过内部业务流程创造,四类内部流程,1. 运营管理：生产和提供产品及服务予客户,2. 客户管理：建立和推动与客户的关系,3. 创新：发展新的产品、服务、
18、流程和关系,4. 法规和社会:符合法规和社会预期,建设较强的社区团体,创造和形成差异化的价值取向最重要的是确定少数关键流程并作为战略主题,业务战略构建原则,原则之四战略包涵同时发生的互补主题,四类内部流程分别在不同时点带来利益,1.战略应平衡地组合四类流程中的至少各一个战略主题,2.通过战略主题增强四类流程以实现阶段收益并产生股东价值的持续增长,业绩评价体系平衡计分卡,平衡计分卡的战略定位,使命 我们为何存在,核心价值 我们相信,愿景 我们想成为,战略 我们谋略计划,平衡计分卡 执行与聚焦,战略行动 我们必须做,个人目标 我们必须做,战略目标,满意的股东,愉悦的顾客,有效率的流程,士气高昂且训
19、练有 素的工作团队,平衡计分卡化战略为行动,战略导向,战术管理,BSC把长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系,来支持一个完整的战略管理系统.,P1,战略导向,战术管理,平衡计分卡化战略为行动,平衡计分卡战略执行思路,有效执行,描述战略,评价战略,管理战略,战略图,平衡计分卡,战略核心型组织,平衡计分卡的“平衡”,短期目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标,长期目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标,平衡计分卡的关键指标,BSC将战略图目标转换为一组互相关联的关键评价指标,战略目标,评价指标,财务,客户,内部,学习和成长,F1 扩大财务收入和利润空间 F
20、2 扩大目标患者客户群 F3 提高生产力,C1 提供个性化服务 C2 是服务更贴近客户,P1 让客户亲身体验 P2 让客户不断了解情况 P3 精减流程,L1 聘用和扶持最优秀的员工 L2 奖励团队 L3 提供技术和资源 L4 理解在战略中的角色,销售总额 利润空间（%） 来自目标客户群的销售收入% FTE成本%,客户满意度调查得分 针对得不到服务的投诉量,服务水准抽查得分 重复光顾选不同服务的客户的百分比 计划中的关键流程改进的完成数量,员工满意度调查 公认的优质服务的员工数量 员工使用新技术的比率 理解（公司）战略的员工比率,业绩评价的关键指标,兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标
21、：,BSC：,业绩评价：,财务,财务,顾客,流程,学习,顾客,总体要求,流程,学习,一致,业绩评价指标的构建,业务战略,出发点,战略业绩,因果链,关键指标,结果与过程相结合,外部与内部相结合,财务与非财务相结合,驱动点,财务层面指标,内部流程指标,创新流程,新产品在销售额中所占的比例 专利产品在销售额中所占的比例 新产品上市速度 产品开发周期 新产品盈亏平衡时间,客户管理流程,确认客户需求,满足客户需求,确认市场,开发产品和服务,生产产品和提供服务,提交产品和服务,服务客户,运营管理流程,订单响应时间 生产周期 良品率 生产成本,反应时间 服务成本 一次成功率,学习与成长层面指标,结果,员工留
22、驻率,员工生产率,员工满意度,内部流程层面,学习与成长层面,人力资本,信息资本,组织资本,战略工作胜任率,战略信息覆盖率,平衡计分卡的推广比率,结果指标,驱动指标,BSC关键指标构建模板,业绩评价体系,业务战略,出发点,战略业绩,因果链,关键指标,结果与过程相结合,外部与内部相结合,财务与非财务相结合,驱动点,战略与评价,现行评价指标计分,量化指标,与目标值比较,上年实际数据（鼓励增长）,本年预算数据（战略分解）,非量化指标,与以前情况比较,集团主管领导根据利润中心的实际情况提出个性化总体要求,行业标杆数据（有待研究）,业绩评价体系,业绩合同形式,个性化评议指标 关键业绩指标,纳入,业绩合同,
23、量化指标,非量化指标,财务,顾客,流程,学习,集团有关领导根据利润中心总体要求指标完成情况打分,落实战略目标，可以上年实际与本年预算加权值为计分标准,总体要求,业绩评价体系,业绩评价的联动效应,业绩评价,奖惩激励,互动,动态评价,加强 过程控制,互动,战略检讨,建立 业绩文化,业绩评价体系,战略规划的基本步骤,战略规划,战略规划6步法,明确股东价值增长差距 确定价值取向 制定时间计划 细化战略主题 建立战略资产准备 明确行动方案及资金保障,愿景 / 使命,公司战略,战略图,战略规划,战略规划6步法,明确股东价值增长差距,确定高标准的财务（或使命）事项 明确目标值及价值差距 选择减小差距的途径：
24、收入增长和提高生产率,在五年中，ROIC从?%上升到?%,生产率（提高）战略,改善成本结构,提高资产利用率,销售额增长战略,扩大增加销售额的机会,提高客户价值,战略规划,战略规划6步法,2. 确定价值取向,细分目标市场 确定目标客户价值取向 选择评价指标 使顾客目标的选择符合公司财务增长预期,客户满意,财务目标,客户产出,获得客户,客户保留,单个客户业务量,市场份额,客户利润率,战略规划,战略规划6步法,3. 制定时间计划,评估达到预定目标所需时间 以不同的主题事项冲刺价值增长,净利润增长,降低成本,增加客户,增加单位客户收入,效率,增长,产品服务特征,客户关系,企业形象,价格,质量,一体化,
25、财务建议者,一站式服务,诚信形象,运营管理,成本/客户,$100,90,80,75,75,$75,0,1,2,3,4,5,年,客户管理,#A,140K,150,160,170,180,180K,产品创新,收入/客户,$200,200,220,260,280,$300,净收入,$20M,27,47,96,119,$135M,60K,100,175,350,400,420K,#B,战略规划,战略规划6步法,4. 细化战略主题,明确对战略落实有重大影响的企业流程 建立评价和目标体系,客户角度,内部角度,客户价值取向,价格,方便,选择,功能,伙伴,品牌,产品 / 服务,关系,形象,运营管理,客户管理,
26、创新,法规 和社会,战略规划,质量,服务,战略规划6步法,5. 建立战略资产准备,明确战略落实所需的人力、信息和组织资本 评估现有无形资产准备对战略落实的支持度 建立评价指标体系,技能 培训 知识,战略性工作岗位,战略性信息技术,组织变革议程,人力资本,信息资本,组织资本,系统 数据库 网络,文化 团队 领导力 一致性,达成一致,学习与成长,战略规划,战略规划6步法,6. 明确行动方案及资金保障,明确战略落实所需改善的企业流程和所需的无形资产准备 筹备必要资源支持战略落实,使命,愿景,战略（图）,目标,评价指标,学习,内部,客户,财务,战略规划,关键指标举例,关键业绩指标 财务层面,平均利润收
27、入资产 平均利润收入负债 客户预付款的坏帐 资金充足率 现金流 坏帐和不确定债务的费用 收益率成本 交叉销售 客户和生产线收益率 股息 盈利与股息比率 直接费用 每股收益 异常及其他条目 费用比率 (效率比) 基于费用的利润增长 对客户的总预付款 无实施的贷款总额 没有执行的贷款总额与客户预付款之比 间接费用,无利润的服务/产品百分比 税前利润 利润率 投资支付率 贷款流失储备 资产收益 资本收益 用主要资产种类回报资金使用 资产净值回报 地区销售增长率 每个员工的销售额 股价 股东资金 特殊储备覆盖率 特殊储备 生产量 运营资本率 资产收入 产量,投资回报 流动比率 每期净现金流 税后净利润
28、 税后净利润与股东平均投资之比 税后净利润与平均总资产之比 净销售额 无息费用 无息收入与运营总收入之比 无息利润 无实施的贷款 运营费用 拨款前的运营利润 其它运营收入 计算总收入前的日常管理费用 偿还借款 新客户的销售百分比 新服务/新产品的销售百分比 无利润客户的百分比,关键业绩指标 顾客层面,战略服务 / 产品的年增长率 每个客户的平均存货量 每个客户平均总预付款 每种客户类型的平均利润率 客户认知的品牌价值 产品提供的广度 第一时间解决的投诉 客户忠诚度 客户渗透率 客户满意度 每个员工服务的客户 员工对客户满意度的认知调查 知识性员工 客户关系深度 客户的市场占有率 服务 / 产品
29、类型的市场占有率 推销和广告的费用 获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润 每月投诉次数 每个客户区域的净利润 假货渠道数量 每个区域新客户的数量 新客户销售的百分比 无盈利客户的百分比 相对于竞争对手的价格 产品 / 服务的取消率 成功销售给客户的产品数量 / 范围 现有客户的推荐率 要求完成时间 每个销售渠道的销售额 现有客户的销售增长 合资企业的销售增长 地区性客户的销售增长 产品类别的销售增长率 每个客户的销售额 目标客户的参与度,关键业绩指标 内部流程层面,资产利用 参与团体 成本收益率 每平方米建筑费用 客户资料库暂停时间 周期 员工推举 每个客户的费用 产品开发费用
30、（销售百分比） 内部客户满意度指标 交货时间 新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）,新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） 新销售渠道的数量 地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量 不遵守风险管理事件的数量 不遵守规定和条例事件的数量 正面媒体的覆盖数量 地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 新服务 / 新产品的销售百分比 每个市场分割的利润率 新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 每个员工的销售额,关键业绩指标 学习和成长层面,功能性部门内平均的晋升时间 员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） 员工对专业或商业组织的参与程度 员工满意度 员工培训支出（占销售
31、量的百分比） 员工流失率 每个功能性部门的员工流失率 授权指标（经理人数） 道德违反 内部沟通率 信息费用 员工服务期限 交叉培训的员工数目 交叉分配工作（转岗）的数量 新招聘的人数 综合招聘的次数,未聘用的申请工作人数 股票分享计划的参与度 小组开发商业计划的百分比 拥有技术资格的员工百分比 拥有高级学位的员工百分比 分享信息系统的百分比 享有激励机制的小组百分比 调整个人目标的百分比 工作环境质量 研究和发展 每个员工的销售量 战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率 培训支出 每个员工的培训投入 不同部门的每个员工的培训时间 员工与上级的沟通,一切以人为本、人口驱动增长、 尊重人文精神、改善人们生活,海量管理资源免费下载：,管理资源吧（http:/）,