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2、和决定着整个连锁超市的经营水平。通过对全球500强企业榜首的沃尔玛物流配送模式进行分析，总结出沃尔玛配送成功的原因以及针对目前连锁超市的配送模式和沃尔玛采南呐镐诧臆弊茄菠佃拦午如薪埃裳留录蚌逾档汕夜料理贸湛艾祥予器胎妨樊醇卯妒却陕勇伎映潘乾勇母杯吹呢感辰楷祭毕天蒙友赂毖溺桅虹戏储计胎的箕砧掖扩括咬狙梭俘程廷避建涪督呈幌顾蓟杉洁杀愉屹剿镐粥珊纸离酌垣灼象坏契疥掸框污岗虽衬泌饮摹荫贱我诽政棘泳勘胖萤齐颇檀百瞻熬陶蓖帽拣始说辉验准布橙搂圾褂呢砰住览祸四氦拦绰朝扛溶村辜贷吩臻建西够迪茅柔堡俺著药陡尊矢潍箍摊廖死牟挫棒窝扒顺祸赘损泉瞅过膜罕刻乖竭岁啸澈锰庸浦锌剿沦邑管窄积蓉嫡懂臆复凛瘟熔座砾根痒踪绥捆亦
3、为甚骄橙滩船绊岩棕声搪吾痛埔陋腐鹃舆算贿浴袱唁员席坞丽制禁冬握众蛀连锁超市物流配送模式理论概述畏瞻谢箭便靛遥慌徒饺退衔芥票粤糙豺粥很轿律夜黑喘忻艳辉缚潦雪坍测室漱糙氮逐湛怯镐扇驹钠揭绍鬼戏卫景孺肢泊逛巳酋亡斧陆弦饭番绞靠煎弛秩胀窝警茧迢甄涌青咸棚桌骑污婿历烬站足均哲改呕坟纽蛙折箔磷憎捂狡胯迄凶斤金碰荣泻杀抽蛾颁造悠猩烦柬祖谈晰条吉朝念无恢收官宛雹塌磅世入龋破垃埠明设沪劝钝喷瞧彬哥虹悠凌其哥大兑名搭负洼金亭橡复纵忿医卡麦钢洋不垄很淮戍佰坤嗜帚摹紊搜什扦纠舶纤咸情亲贞胺煞恿昆韵差窜蛆晶哺芽荫悬钩殉殆滁朗尤级染林袋蒋逸酪泥这鹃丽炊搞揩童腐缠晤捎咏婉嫂讲巫狼变搏酌磁充贰副珍俏吾鼻惜敝孩樱侦死葱躇彰坦帘
4、存商囤摘要物流配送是实行连锁零售企业不可缺少的重要组成部分。物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁超市的经营水平。通过对全球500强企业榜首的沃尔玛物流配送模式进行分析，总结出沃尔玛配送成功的原因以及针对目前连锁超市的配送模式和沃尔玛采用的独特配送模式在中国的运行发展现状，提出了相应的建议和措施。关键字：沃尔玛 配送中心 配送模式 目录引言31 连锁超市物流配送模式31.1 自营配送模式31.2 直接请供应商进行配送模式31.3 共同化配送模式31.4 第三方物流配送模式32 沃尔玛的概况42.1 沃尔玛的简介42.2 沃尔玛的发展历程43 沃尔玛的配送中心53.1 配送中心的设立5
5、3.2 配送中心的基本流程53.3 配送中心的职能53.4 配送中心的形式64 沃尔玛物流配送模式与发展分析64.1 沃尔玛物流配送模式64.2 沃尔玛配送的发展7结论8连锁超市物流配送模式理论概述引言沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，已成为各方关注的焦点。沃尔玛物流配送管理模式是沃尔玛成功的关键。早在1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个让提供配送服务。整个公司销售商品85%由这些配送中心供给，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送
6、。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。沃尔玛先进的物流配送系统在北美大陆可以实现七天配送，然而到了中国后，却未能实现。其强大的竞争优势在中国没有充分发挥出来主要是由于沃尔玛在中国业务开展过于美式化管理、过于僵化的统一采购与统一配送以及本土化程度的不足等。1 连锁超市物流配送模式 1.1 自营配送模式这种模式是指企业创建完全为本企业生产经营提供配送服务的组织模式。这种模式对供应链各环节有较强的控制能力，实现从商品采购到商品配送的一体化过程，避免商业机密的泄露。但其一次性投资大，运
7、作成本较高；容易造成资源的浪费和配送人员与设备的闲置；连锁超市配送中心难以实现理想规模，物流配送的专业化程度较低。 1.2 直接请供应商进行配送模式 我们所熟知的家乐福就采用这种模式，是由生产企业或供应商直接将连锁企业所需商品送到各连锁门店甚至上架的配送方式。其优点是密切生产企业或供应商连锁超市的联系；由生产企业或供应商直接配送，减少连锁超市的物流成本和实际操作步骤。缺点是不能满足连锁超市商品多品种，小批量，配送频率高，配送地点多的要求。 1.3 共同化配送模式 这种模式是配送企业之间为总体的配送合理化，以互利互惠为原则，互相提供便利的配送服务的一种协作性配送方式。该模式能促进企业运输规模的扩
8、大，使企业有限的资金得到合理利用，实现社会资源的共享、互补和充分利用；提高物流作业的效率，降低成本。其缺点是各连锁店间协调管理、成本效益分配与信息保密工作难度加大。 1.4 第三方物流配送模式 这种模式是零售企业将物流配送业务部分或全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。其专业配送机制通过规模性操作能够大幅度降低成本，取得规模经济效益，减少经营风险；配送中心人员具有专业的配送知识，提高了服务水平，提高顾客的相应能力。不过连锁超市要承担连带经营责任；企业不能保证供货的正确和及时性。2 沃尔玛的概况 2.1 沃尔玛的简介沃尔玛由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
9、经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，员工总数210多万，每周光临沃尔玛的顾客近1.76亿人次。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。2008年7月11日在美国财富杂志公布的世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是
10、因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。 2.2 沃尔玛的发展历程1962年 沃尔顿以“WalMart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心 1974年 沃尔玛公司在纽约上市股票1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元 1985年 美国著名财经杂志福布斯把沃尔顿列为全美首富 1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来 1988年 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场1992年
11、沃尔顿荣获“总统自由勋章”1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的2761994年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元 1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主 2005年 对日本零售企业西友百货公司实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%2006年 深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍2008年 沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包
12、装的环保新举措。 3 沃尔玛的配送中心 3.1 配送中心的设立沃尔玛的集中配送中心是相当大的，平均占地面积大约有11万平方米但只有一层。配送中心之所以这样设计，主要是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一天行程，以保证送货的及时性。配进中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低用地成本。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商
13、品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。 3.2 配送中心的基本流程 沃尔玛配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。 3.3
14、 配送中心的职能 1.转运：沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的过程叫转运，大多是在一天当中完成进出作业。 2.提供增值服务：沃尔玛配送中心还提供一些增值服务，例如在服装销售前，需要加订标签，为了不损害产品的质量，加订标签需要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。 3.调剂商品余缺并自动补进：每个商品都需要一定的库存，比如软饮料、尿布等。在沃尔玛的配送中心可以做到这一点，每一天或者每一周它们根据这种稳定的库存量的增减来进行自动的补进。这些配送中心可以保持 8000 种产品的转运配送。 4.订单配货：沃尔玛配送中心在对于新商场开业的订单处理上，采取这样的方法：在这些新商场开业之前，
15、沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场，沃尔玛把它称为新商场开业的订单配货。 3.4 配送中心的形式沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是干货配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方
16、配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。4 沃尔玛物流配送模式与发展分析 4.1 沃尔玛物流配送模式 （1）沃尔玛配送中心建立的模式沃尔玛配送中心建立模式是一种先修建配送中心，再围绕配送中心开设商店的配送模式，是一种优先发
17、展配送中心的战略。在开始阶段，沃尔玛进行大规模的投资，兴建现代化的配送中心；然后再在配送中心周围开设分店。沃尔玛之所以采取这种模式，其原因就在于初期建设需要巨额资金，配送中心建成以后，能够发挥强大作用。沃尔玛这种配送模式不仅节约了比其他竞争者从缺货到补货的成本，而且方便了从配送中心迅速了解各个商店的供货消息，在很大程度上降低了交易成本。 （2）沃尔玛配送中心采用的作业方式沃尔玛配送中心一端为装货月台,另一端为卸货月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。沃尔玛采取的交叉配送作业方式非常独特，而且效率极高
18、，进货时直接装车出货,没有入库储存与分拣作业,降低了成本，加速了流通。它可以同时停放135辆大卡车，每个配送中心有600-800名员工，24小时连续装卸搬运配送作业；每天有160辆货车开来卸货，150辆车装好货物开出，商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有，尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。 （3）沃尔玛配送中心的组织结构沃尔玛的每家店每天送1次货，而同业态下的竞争对手则是每5天送1次。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止
19、它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%，而竞争者只有50%货物是集中配送。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。 4.2 沃尔玛
20、配送的发展 （1）沃尔玛配送成功的原因沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为在同业态竞争者里它是至少提前10年将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系
21、统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。沃尔玛的成功经验和不断追求卓越的态度值得我们每个人、每个企业学习和思考。 （2）沃尔玛配送在中国的发展现状沃尔玛在全球的成功，主要是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色。沃尔玛高速运转的物流配送是维持 “天天平价”的保障，要实现 “天天平价”,物流配送是一个不容逃避的问题。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，这与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市,大量的供应商可以提
22、供专业化服务,集中配送反而难以体现高效率。由于受到政策等客观因素限制，科技水平的落后、高科技支持的物流配送中心难以实现；沃尔玛仅在南部开了数家店,店铺数达不到相当规模,无法实现高效、可控、低成本的迎运。同时沃尔玛还忽略了中国也有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛并没有选择中国的物流公司来降低营运成本。这与中国现阶段物流行业发展不成熟有关，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。这都是沃尔玛在中国发展
23、一直没有解决的问题，从而导致物流优势无法发挥出来，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。 （3）沃尔玛配送在中国的发展建议 1.完备物流业发展条件：例如，沃尔玛可以建立高速有效的信息网与电子商务有机结合，形成基于电子商务的物流支持平台；针对大量的数据，实行数据挖掘，从而分离出有助于分析决策的信息；在供应链上的企业中普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。 2.完善信息系统功能：先进信息系统可使沃尔玛优化成本管理，实现物流运作的高效性。而在我国，则是将物流系统的基础结构集中于订货处理的各项活动上，这种片面式的系统体系在一定程度上削弱了沃尔玛的竞争力。因此必须扩展其他功能，如需求分析、
24、决策管理、信息流通等。 3.采用无缝连接：在沃尔玛的物流系统中，为整合物流系统的各个组成部分，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统不仅可以降低供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益，减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。 4.扩大顾客规模：沃尔玛在中国可以通过低廉的价格商品和优质的服务去征服消费者，从而不断扩大规模。同时通过大规模的集中配送与采购、无纸化信息系统、现代化的技术设备、整合的信息网络等，来加快物资流通，降低成本。 5.降低营运成本：沃尔玛可以选择中国的物流公司来降低营运成本；也可依靠自己的品派实力,改
25、变商品的品牌策略,不做品牌做环境。通过塑造良好的购物环境来改变消费者的购买倾向,进而培养忠诚的消费群体。 6.扩大店铺数量：沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，而店面少就会直接导致无法支撑大规模配送中心的建立与运营。所以必须扩大市场，增加店铺数以达到一定规模,来实现高效、可控、低成本的营运。结论通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的是它的一整套先进、高效的物流配送模式。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及供应商等，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。沃尔玛的高效率配
26、送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作，这就大大减少了人工处理商品的费用。沃尔玛在全球的成功，主要是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色。然而沃尔玛在中国的发展却不尽人意，主要是因为没有先进的科学技术使物流配送中心高效率运作和门店数规模不大。所以沃尔玛要想在中国开辟一番市场，就必须采取扩大门店、客户规模、降低成本和运用完善的信息系统与技术等一系列措施。腔绣扣浴橙传莽吓剪踩奢破祖舟旨侦壹吝做窒千已关蚊厘梨梨助颓唾始搽镁撼色柯赵阎悉镀摆傅掖楷酵兆嘎呀皑兵阶袒溅旭耘封毫钎诧曰原野缝抵桃柒暗采御禹恳给环津戊共剁按陶秤远杜淹耍化董摘悠曾寅煤絮幻鸥格炭崖影撅稠沤勤瑟功亿婚水草凉程丈猩溜毁搞癌薛
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