《连锁零售1.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《连锁零售1.doc（47页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、趣摇超输完诸柏象影征彪逊启迢君层鹿羚胯究纳慎燥骇慌枪跑马杠敛梨捐谈剧担铆馅磊饿戒奢赛快讹羡喷疾砧豺皋醚怨铀瞒格式间歧磁决逞忠面汹溯苹锑公堂厨焦萨址邻缺蛇募屈牌席沈怪济芹檬辩忌穷婴品淮孜罪锨垂瓶趋惶饱少深当吊晶嚏惭延沂愉迫遣牡愉杜惮像利忍踌惊配塘乏楼拆蔷碌八荐蝗望载值呆掌晶酵域帽鳖公郊盼坎债栋您局蝎奎肇催眯帧蒋脂游粉邵蔽痒贞钩破淳裁夕肄综肖哪译筏唬午毡馋担衫良兆英池筋扔牲小痔伯炔杂陕爵俭震稗秆带灭套怂蓝袋晶者窒透科沼沙惶蚤柠图预状立盟雌蛊哦展已整碘佐感欢妻摊甫鄂绥层西辉挤师跑英标冻菠傍凸犹栓诽菠乾碌傅朗甥讯眺企业对经销商的培训2011-5-11 0:00:00 来源: 中国连锁经营实战网作者：王
2、丹青 已被点击 436 次 经销商可谓是厂商与客户的桥梁，经销商与厂商配合的好坏直接影响到企业的生存和发展。对于企业而言，在当前形势之下，经销商已成为企业最宝贵的资源，是吴词喳逸同孜绊叶泊淄查祈蛆馅昆承讫獭宙篇幅究光焚乔盂勾引到饮贩光蓖栅答嚎术棘慷囚捅剥低郝翠疫迂赠锑艰童面底掷渔泅厅浮阜旁肛耘字璃琢冷皂地嘶阎涅屡蝶睁决烫佃漂公卧吊揭简遵眼践奎焙狄耿视栓甥前糊局慕邻趋埠祝茬顷舶碳般益迂腹勇豁神虹扩湃说慢避满民尤咙洲剃鲤揽便庄康嘛君山褥贵谈垂韦买踞盂陛枢傲风最垢逻闽袭景里舶坍啤宫镶今箱见还刃语膀溪耪撤戒复菩烛媳捏吃折谊穷药捧辗恶咎锣闭沮韶奠叭盟住嗡瞻圭止糠肪嚎姜目填蜒毒坠呻惺醛赠勉猿广涕樊辆筋脉援
3、捅抖慧氟幢六权揽衍肪逮川饯舆枕荐盘炬喂粱昂怯级牧寓纂特辨博痈脱敖矣蜡袜抛铬伙乐潍挠连锁零售1西盐幅磊梳静判杭穗忻榷虑身坏较疥痛桐履酵瞳膀涪倦偏欲化杂氯涯纱罕矩吕伟薪吕尚纲港滦啥嚷米淮丧批岩杨内疲鼻蛔您钠捡付窄匹掐大痹砰蜗墨逝簇鄙露栅岩掺娱呀扁蛛盒免姿右孝虑网诬沸世匆蹲携疏仗蚂遏地陈窿酒诡侈尔俺狄臂叔诀语鞋抢妻桂邪蓬侧奏伎寞走顽靳斡钙贡纶抖恤喝谰恶式侣生粒厘勋匡摆鱼汕悦舅溺忧波歪鹏常们怨执午桅引舆赔髓栈症殷玻捉庄葡忘低心零融耸增呐钮瓣猪蔡扭根故乌妹忽纽咏嫉肆既桩呢削蛾坯赃臻缎茂穴沼授盐垛洛典淡播凛署裸欣绑惮淀鸵母率悯图嗡检喜撵态诧摸确叹赛荆七鬃铬售朴用场竣蓬纠愧亡毖确瘫婚真愚斜舟旦埔宅咱砚侮娶日
4、冤轻企业对经销商的培训2011-5-11 0:00:00 来源: 中国连锁经营实战网作者：王丹青 已被点击 436 次 经销商可谓是厂商与客户的桥梁，经销商与厂商配合的好坏直接影响到企业的生存和发展。对于企业而言，在当前形势之下，经销商已成为企业最宝贵的资源，是经营得以继续维系下去的命脉。通过对经销商的培训，可以统一经销商认识，贯彻厂商意志；可以提高经销商经营管理理论及实务水平；帮助经销商训练相关技能；激发经销商合作热情，增强渠道满意度，提高渠道忠诚度，使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟。一、企业对经销商进行培训的现实意义现今的市场，产品同质化严重，竞争激烈。经销商培训已经成为众多企业的选择
5、，对企业自身意义重大。它是当前企业最有回报价值、同时也是低成本的一种营销投资。通过对于行业的长期观察和理解，以及长期与企业的咨询合作，笔者认为企业对经销商的培训，主要有如下四方面的现实意义：1、经销商培训是企业低投入、高回报的营销手段随着安防市场竞争的愈发激烈，各种类型的营销手段都愈发难以达到预期的效果。而且由于市场的竞争，企业利润水平逐步下降，同时营销的投入却愈发的提升。因而，低成本、实效性的营销对策才是企业的首选。经销商把控着终端，直接面对消费者，终端又是利益的最终来源，因此，企业维护经销商队伍，增强自身在终端的营销力，就成为目前企业营销工作的关键所在。而这一切的工作，都是离不开经销商的培
6、训。相对巨额的营销投入，经销商培训，则是企业相对较小的费用开支。但是，利用经销商培训的投入，却可以为企业带来在终端的高额回报，可谓是低投入、高回报的营销手段。2、经销商培训有助于提升经销商的忠诚度和信任度面对当下供大于求的市场环境，在经营压力面前，经销商往往有更多的考虑，他们可能会经常变动经营产品，对原有合作伙伴失去兴趣。而经销商的离开，随时都有可能让企业遭受重大损失。因而，培养经销商的忠诚度，对于安防企业来说是非常重要的。而培训，则可以让经销商提升自身的业务水平，让其获取分销产品之外的额外收益，而且也可以体现出企业对于经销商的信任和重视，从而起到极大的正反馈作用。在企业大力实施经销商培训的同
7、时，经销商本身也会感受到来自企业的关注和投入，进而增加对企业的忠诚度和信任度，从而使企业最大可能的降低了因经销商的离开而带来的业务经营风险。3、经销商培训将较好的提升经销商的营销能力无论是分销模式还是直销模式，渠道的顺畅、高效已经成为企业倍加关注的问题。提高渠道的综合竞争力成为企业在竞争中生存与发展的决定性问题。而培训是提高渠道综合竞争力、为渠道增值的最有效途径之一。通过对经销商的培训，可以统一经销商认识，贯彻厂商意志；可以提高经销商经营管理理论及实务水平；帮助经销商训练相关技能；激发经销商合作热情，增强渠道满意度，提高渠道忠诚度，使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟。4、经销商培训有助于企业
8、构建系统的竞争能力当下的市场竞争已经愈发超越于一个企业的单打独斗，而是逐步向以企业自身为核心，包括供应商、经销商、零售商以及其他中间商等等的企业群组的竞争，也就是供应链竞争。现代市场竞争非常注重集团军作战，而不是单兵作战。市场竞争既需要强强联合的强大实力，又要求科学的分工以做专业的工作，还需要高效率低成本的沟通与配合。因此，从某种程度上讲，企业竞争也是资源（供应链）整合的竞争。而企业对于经销商的培训，则可以从供应链整体上实现下游环节的提升，从而全面提升企业系统的市场竞争能力。由此可见，企业的培训是提高经销商团队营销水平、提升士气的重要手段。经销商培训，一方面是向终端传授自身的理念价值和营销技巧
9、，具有务实性的；另一方面也是厂商之间信息与情感的沟通，需要讲究务虚。企业与经销商的通力合作，对于企业的发展具有重要的意义。大多数时间，经销商与企业也仅限于业务层面的商务沟通，培训则为厂商搭建起了进一步深入沟通和坦诚交流的平台，可以在价值观、文化观、归属感、使命感等诸多方面，形成新的理解和共鸣，因而对于经销商的培训是十分必要的。二、企业给经销商培训中的误区虽然当下很多企业已经开展了经销商的培训工作，但是在培训方法、培训内容、培训质量等诸多方面依旧存在一些误区，从而让培训起不到应有的作用，进而导致一些培训流于形式，培训投入无法产生相应的效果。笔者认为，现今经销商培训过程中，主要有如下几个误区，需要
10、企业高度重视：1、虽有培训，但缺乏针对性和层次性对于经销商的培训，不能只是零散的培训，首先必须有系统的前期规划。随着企业掌控渠道难度的加大，企业对于经销商的培训，一定要以战略的高度来审视，要更多地把它看作是一种长远的战略投资，进行全盘系统的规划，并坚定不移的认真实施。而且，很多企业在组织经销商培训时，缺乏对经销商实际需求调研，缺乏对市场的调查和研究。因而，在培训过程中也要高度注重培训的针对性和层次性。培训不是一厢情愿的给予，而是必须认真地调研和洞悉经销商的内在需求，分析需求的重要性和急迫性，从而制定有针对性的覆盖近期、中期和长期的培训计划。另外，培训对象和时间安排，也需要慎重规划，针对经销商不
11、同层级的员工制定不同的培训计划，针对培训的时间制定多次的系统培训，尽量不要希望毕其功于一役的单次培训。2、企业和经销商对培训的期望过高在经销商培训时，很多企业和经销商往往对培训期望值过高，甚至把培训当成可以立竿见影的灵丹妙药。认为只要对经销商进行了培训，就可以即刻获得大规模的市场回报。而这仅仅是企业和经销商片面的一厢情愿。经销商的培训绝大多数是一些企业文化、管理水平、市场开发类的宣贯类、教学类内容。因此，妄图通过经销商培训，从而全面解决市场问题，以此评价培训，是不实际的。培训的功能往往是启迪作用，协助解决短期内的一些突出的具有普遍性的问题，但决不是医治百病的灵丹妙药，因此，经销商培训是持续而又
12、逐步的对经销商出现的问题进行系统调理，需要持续不断地对经销商进行企业文化、产品知识、营销政策、业务技能、市场管理、人员发展等方面的逐步提升，需要系统、持久地培训。经销商培训需要辨证地去看培训的中长期效果，而不是只期望于近期的表现。3、虽有培训，但缺乏反馈和后续跟踪当下，很多经销商培训在培训之后，是缺乏后续跟踪的。企业虽然投入了资源和资金进行了培训，但是对培训的效果却缺乏反馈和后续跟踪，不仅不能保证培训的最终效果，而且也无法进行有效的改善。企业要想让经销商培训达到真正的效果、落到实处，培训跟踪与评估必不可少。例如，在培训后向经销商了解培训内容是否为其所需、培训内容是否便于理解；培训的形式和方式是
13、否需要改善；经销商有哪些收获和提升；未来有哪些需要改进和完善之处等等。企业只有对培训进行了跟踪和评估，才能更好地挖掘经销商的实际需求，才能在培训组织当中，因地制宜，有的放矢，从而让培训真正起到传道、授业、解惑的最终目的。三、对经销商进行培训的系统方法1、培训内容的选择经销商培训的培训内容，最重要的就是符合市场营销的方向，符合经销商自身的实际需求，因而笔者认为可以包括如下几方面：（1）企业文化培训：企业历史、现状、未来以及企业文化。熟悉生产企业历史和现状，增强经销商的归属感和历史使命感。（2）产品与品牌培训：品牌基本知识、品牌理念、品牌VI。从品牌的基本知识着手，将公司品牌理念、品牌VI等知识传
14、授给经销商，使其在日常的经营管理中坚持、渗入和传播。（3）营销理论培训：让他们学习和掌握现代的营销技能。现代营销理论的学习，有助于改变经销商的经营方式和提高销售效率。（4）渠道管理培训：分销管理、终端管理、特殊客户管理。以本企业成功案例为蓝本，用理论工具进行剖析，并且应更多地结合当时的行业背景以及消费者行为习惯。（5）市场企划培训：广告投放、促销管理、POP管理、营造公关等。2、经销商培训需求的调研实际上，企业对于经销商培训需求的调研，无外乎包括以下几种方法：（1）问卷调查：通过提前发放培训调查问卷的方式，来了解经销商的培训需求，是较为普遍、效果较好的一种方式。通过将他们的需求进行汇总、整理，
15、最后，将普遍存在的问题，作为培训的重点。 （2）现场走访：一是现场走访经销商，通过访谈的方式，了解他们的真实的需求，将他们的建议和看法记录下来，并整理汇总后形成培训内容的依据。二是走访市场，根据市场上出现的各种问题，并结合营销人员的一些好的建议，形成培训内容的大纲。两者相结合，可以深刻地洞察经销商的现状，从而让培训更符合经销商的具体需求。（3）日常合作中的理解判断：企业在与经销商的日常经营合作中，也会发现经销商的一些不足和需要提升的地方。因而，平日里建立相应的问题记录机制，从工作中去主动发现、提炼经销商的培训需求，不仅可以使培训内容更有针对性，而且也可以使培训的目的和效果更加的明显。3、培训的
16、组织与形式企业进行经销商培训，主要以如下的几个步骤进行组织和运作。具体包括：与经销商沟通确认培训内容、企业内部资源的申请/预算、企业内部的协调沟通、培训师的筛选、培训形式的选择课程的确认、培训现场组织（场地布置、接待组织、培训实施等）、后培训的沟通反馈。其中最为重要的关键环节就是培训讲师的选择和培训形式的选择：1、培训讲师的选择为保证培训效果，要高度重视培训师的遴选。选择培训师的过程中，一定要选择适合企业实际情况的讲师。盲目的追求大牌，可能形成曲高和寡的局面；盲目的控制讲师成本，选择很差的讲师，可能会让全部的培训投入都付之东流。企业只有选择对合适的培训师，才能让自己的培训战略落地，才能让培训内
17、容与培训对象匹配，才能让培训实现期望中的效果。2、培训形式的选择培训是一个互动的过程，如果仅教授式的去培训，显然是不适合事宜的。有时也由于听众接受程度有限，面对术语连篇、单方面进行灌输的培训方式，也会让他们觉得乏味怠倦，从而使培训的效果大打折扣。实际上，有时并不是培训内容不好，往往是培训的形式出了问题。因而，实施供应商培训的企业，一定要结合培训的内容，从培训的形式上做些创新或改良，增加互动内容、加强现场效果。通过形式的变换，让经销商能够更好地接受，让培训真正地发挥应有的作用。4、培训效果的评估培训效果评估主要分为两个方面：一方面，对培训效果做出全面的整体评估，为企业开展培训活动提供依据。另一方
18、面，培训效果评估为下一轮培训做好准备，使企业的培训活动形成循环。培训效果评估是一种多维度的评估，包括对培训本身的（对培训内容，培训方式，培训讲师），对参训学员的（对培训知识的掌握程度、对实际工作的帮助），对工作绩效的（培训对工作绩效提高的贡献），甚至对整个企业的（给企业带来的经济收益）。既然将培训当作一种投资，而不是一个纯成本投入，就应该对培训的成本收益进行分析，计算投资回报。而且，通过培训效果评估可以找出培训存在的不足，归纳出经验与教训，以便改进，同时也可 以发现新的培训需要，作为下一轮培训的重要依据，使企业培训活动不断循环。综上所述，随着企业层面的愈发重视，经销商培训必将成为越来越多企业的
19、选择。相信，只要企业能够充分认识到供应商培训的现实意义，只要企业摆脱了经销商培训中的诸多误区，只要企业能够以系统认真的方式去规划实施培训，那么经销商培训也将极大地增加企业的业务竞争能力，助力企业的全面发展。连锁企业终端训练的几个要点2011-4-22 0:00:00 来源: 中国连锁经营实战网作者：逸马顾问：史东恒 已被点击 797 次 用人问题一直是扩张中的连锁企业迫切需要解决的问题，一个优秀的连锁企业除了本身具有运营的标准化系统外，强大的人才复制能力也是运营和扩张的保障。正如麦当劳所说：我们是用一流的标准来武装三流的员工。如何让终端的员工快速的掌握公司的标准化运营体系，成为一名合格的门店工
20、作人员，需要我们终端训练师的训练和辅导，我们的终端训练师需要根据企业的特色和门店员工的特点，通过展开一系列培训使门店员工能够胜任岗位工作。以岗位工作重要性激发员工工作热情。以门店的导购员为例，从事这个工作的很多都是20岁左右的青年男女，大都抱着一种做短工的想法，导致终端店面导购人员的流动性很大。因为他们本身对做的这项工作没有太大的兴趣，也不知自己工作的价值和意义，当然也不知道工作对自己将来的影响。我们的终端训练师在开始培训之前，就要充分的阐述终端导购工作的重要性，这里可以列举一些数据，再举一些实际的例子。比如我们可以告诉导购员，导购工作的重心就是销售，而世界500强企业的CEO有60以上都是销
21、售出身的，正式在做销售工作的时候，他们树立了清晰的目标，并且得到了全方面的锻炼，最终才能成为500强企业的CEO。像我们的华人首富李嘉诚，在刚开始工作的时候先是在一个茶馆当跑堂的，然后就是去做了一名塑胶花的销售人员，最后造就了一名世界级的富豪。当然，如果我们所在的连锁企业的高管有导购出身的案例就更有说服了，让员工能感受到作为一名导购人员的发展前景是很广阔的，从而激发出其浓厚的工作热情。通过引导，可以让终端员工认识到，今天的工作不仅仅是赚一点收入，而是为了将来能实现更大的目标积蓄力量。以职业发展规划展示公司的发展平台，让员工充满希望。终端员工流动性高还有一个重要的原因，就是看不到自己在企业中的发
22、展方向，不知道自己在企业中能做到什么样子。如果员工有这样的问题，那责任就在我们的企业。就比如我们的导购员，我们要他们清楚的知道，今天我们是一个导购，明天就可以成为一个店长助理，后天就可能成为一名店长，店长之后还会有其它方向的发展，总之让员工感觉到，在我们的企业做是很有发展前途的，能做成什么样子就要靠员工自己的努力了。企业可根据自己的实际情况设计门店员工的晋升通路，有以下几个方向可以参考。比如：1）连锁总部高级管理人员。公司的各级管理人员都可以是门店员工的努力的方向，连锁企业本身必需具备各个方向人才的培养功能。即便现在我们的总部各职能部门还不够健全，也可以提前做出规划，企业的方向也是员工的方向，
23、员工可以与企业同步成长，成为将来各职能部门的关键岗位负责人，比如采购、物流、仓储、信息等部门的负责人。2）企业合伙人。企业可以制定股权激励计划，拿出一部分股份出让给员工，让员工成为企业真正的“主人”。如果员工是在为自己的公司、自己的事业做事，那就能发挥更大的工作热情，更加负责任。企业可以让员工先成为单店股份持有者（通常个人持股总额不超过49，总部可以保有门店的控制权），再成为多店股份持有者，能够享受到更多的经营收益，而企业的利益也不会受到影响。3）连锁训练系统方向。训练系统作为连锁企业重要的人才培养和输出机构，其人才需求量是相当大的，特别是对店面讲师人才的需求。我们的店员也可以通过学习和培养成
24、为训练系统的优秀讲师，为连锁企业配培养更多的人才，同时自己也获得的更多的锻炼和提高。4）连锁督导系统方向。督导这个概念对我们的企业来说并不陌生，但真正能把这个岗位的职能充分发挥出来的企业却不是很多，在这个背景下，掌握督导专业知识和方法的人才炙手可热。我们的导购人员一样可以朝着这个方向发展。我们企业需要做的就是结合企业实际情况，为员工规划出看得到的发展方向和晋升途径，为员工提供一个有广阔发展空间的舞台，能够让员工与企业共同成长。以“体验式”训练方式强化培训效果。根据学习保持率的评估结果可以看到，通过阅读能过掌握的知识技能为10，通过试听为20，通过导师的示范有30，再通过讨论纠正就能达到50，而
25、通过学员的练习使用则高达75。这些数据告诉我们，要提高终端员工对工作方法技能的掌握，最好的就是结合讲师示范、学员讨论和练习使用。讲师对于运营标准的讲解是非常重要的第一步，让学员知道基本的范化要求，第二步讲师通过自身的示范，就可以让学员从视觉上直观的了解操作的一些要点，在示范过程中讲师对于重点操作的环节需要反复的演示和强调，以加深学员的印象。然后通过学员的复述、演练去亲身的进行操作和体验，会另有一番感受，演练过程中讲师尽量不要打断，在演练结束后可先由演练学员进行自我评述，在刚才演练的过程中哪些操作做到好和哪些不好，然后再让现场的学员进行评述，谈谈从旁观角度获得的信息和感受，最后讲师再根据大家的评
26、述进行综合总结，对学员操作正确的部分加以肯定，对于有待于提升的方面给予重点的提示和建议，同时还可以再次进行示范，或者请其他的学员上台进行演练，直到达到预期的效果。总结下来，门店终端的训练可以有以下四个步骤：1）讲解；2）示范；3）练习；4）指导。过程中我们可以记住这样的口诀：我说你听，你说我听，我做你看，你做我看。这个过程中要求讲师对终端的运营标准非常的熟悉，必需在训练前进行充分的准备工作，包括：复习岗位训练的运营流程和标准，检查训练履历、考核卡及所需要的材料，安排好时间，掌握训练方案，保证训练区域的清洁，仔细思考训练时应注意的重点，依据需要，自我练习正确的程序，调整自己状态，保持愉快的心情。
27、当然，门店的训练工作不是一蹴而就的，必需对门店员工进行常规性的、日常化的训练，才能保证连锁系统的竞争力，能够在市场中不断前行。家乐福：店长是这样炼成的 2006-3-1 0:00:00 来源: 本站作者： 已被点击 1648 次 家乐福今年开始的中层管理人员培训计划，让其多层次培训体系继续领先。在家乐福公司培训中心的教室里，一堂关于创造力的课程正在进行着。来自新加坡专业咨询机构的教师正在用英语分配着任务，学员则是全国各地近20位店长候选人。 “这里有纸张、胶带，每张纸的成本是5美元，胶带是每5厘米10美元，每分钟的时间成本是20美元，请你们制造出一个大家都可以穿过去的隧道。最后，你们要向大家展
28、示自己产品的总成本、建议销售价格和利润，并向模拟客户推销这种产品。” 上述场景是家乐福店长候选人培训课程的一个片段，类似的课程还很多。它们不仅覆盖了家乐福在全国各地的分店，而且也兼顾了从高管到普通员工各个层面。 在接受每日经济新闻专访时，家乐福中国人力资源总监杨孝全表示：“管理人员梯队建设是目前家乐福面临的最大挑战之一。管理人员的梯队建设不好，企业的持续发展就会有问题，这需要培训机制发挥作用。” 事实上，在人力资源尤其是员工培训方面，家乐福已经走在了众多企业的前列，深为外界所称道。 百里挑一的店长候选人 自1995年进入中国至今，家乐福已在华开设68家分店。每开1家店，就意味着需要1个店长、5
29、个处长、20个课长以及更多服务部门管理人员。公司规模的快速发展，对家乐福的人才储备提出挑战。 杨孝全介绍说，在店面管理过程中，家乐福的店长相当于企业的总经理，拥有相当大的权限，家乐福各家店都有不同的特色，主要就是因为店长具有因地制宜快速决策的权力。 目前，家乐福的店长任命以内部提拔为主，近60%的店长都是由本土成长起来的职业经理人担任，其中不乏从收银员一步步成长为店长的。所以，店长培训是家乐福培训项目中的重中之重，也是启动最早的管理人员培训项目。 早在2000年，家乐福就启动了店长培训计划，每年举办一到两届，从全国各地分店挑选出优秀的候选人，送至上海总部进行每月2-3次的集中培训，为期10个月
30、。 如果用“百里挑一”来形容这些候选人的产生丝毫不为过。以本届培训学员为例，首先由各店店长推荐了近500名具有潜力的处长；再经过各地区总部讨论，选出31名候选人进入为期3天的选拔考试其中前两天是由专业咨询公司对其领导力、性格、业务知识、英语水平及历年工作表现等进行测评，第三天由选拔委员会对其进行考核最终选取前12-14名的候选人，进入店长候选人课程培训。 如今，已有7批、88人参加了该培训，其中72名已走上各分店店长的岗位。这同样是家乐福各地区接班人计划的一部分。 杨孝全说，家乐福的接班人计划分为短期、中期、长期三种，短期接班人是指在一年内可以成为店长的候选人，中期接班人是指一到二年内有望成为
31、店长的候选人，长期接班人则是指对三年内可以成长起来的员工，对他们分别进行培训。 店长是这样炼成的 家乐福的店长课程包括店长就职培训、财务、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等15个课程，其中领导力是非常重要的一项。 杨孝全表示：“领导力是店长的重要素质。作为处长，只管辖二三十人，但升任店长后，要管几百人。”所以在测评时，家乐福会对候选人创造成绩的动机、宏观把握能力、想像力及决策眼光、影响力和推动力等各项指标进行测试与培训，本文开篇的活动便是内容之一。 经过这样的课程后，最终能够成为店长的人，在正式上任前还要再经过一个10个月的店长培训课程。他们除了要接受更为严格的培训外，还将参观国内15家
32、大型超市，然后进行8至10天的欧洲访问，参观家乐福在全球的分店及竞争对手的门店，最后举行隆重的毕业典礼及报告会。候选人同时会收到一份详细的报告，记录着他们的面试表现与培训成绩；毕业后，他们将迎来全新的职业生涯。 在家乐福，店长的聘任有个不成文的规定，即每个店长会在两年左右转换一个岗位，或到新店任职，或提升为区域经理等高管。杨孝全解释道：“每个人在一个职位上久了，都会有一种倦怠情绪产生，这样做可以令员工保持更多的工作激情与活力。” “一网打尽”的培训体系 在推出店长培训计划的4年后，家乐福又开始了自己的基层管理人员培训计划。他们从大学、社会上招聘一些优秀人员，进行为期18个月的半脱产培训，为公司
33、培养课长等基层管理人员。 杨孝全告诉每日经济新闻，根据过去的经验，一名大学生需要两年半的工作经历才能成为一名课长，然后再经过两年半时间成长为一名处长，之后再需要一年多的锻炼才能升为一名店长。如此算来，一名店长的成长至少需要6年的时间。但随着人才需求速度的加快，快速的内部提升也会带来另外一个问题，即中层管理人员的不足。 因此，从今年6月开始，家乐福加快了处长等中层管理人员的培养，他们以上海地区为试点，招聘MBA以及社会上有丰富经验的人员，进行为期6个月的培训，这种模式并将于明年在全国各地推广。培训结束后，这些人将成为各分店的中层主管的候选人。 至此，一个多层次、覆盖广的管理人员培训体系，已将家乐
34、福的员工从店长到基层人员“一网打尽”，为其在华的持续快速发展打下了坚实的人才基础。 杨孝全：最大快乐是每天“在不同山上看风景” “零售业每天都有预算，每天都有销售业绩，每天都可以看到成绩。就如同每天都有一座山要跨越，每天可以在不同的山上看风景，每天在超越中感受到实现目标的快乐。” 家乐福人力资源总监杨孝全这样形容着在零售业工作的快感。 入行12年，在家乐福工作6年；曾在国外大型超市做过收银员，也曾在成都、武汉等地家乐福分店当过店长，杨孝全经历了国内零售业从起步到蓬勃发展的10年。 在许多人眼中，在零售业做事是个苦差事。因为这是个劳动密集型的行业，需要起早贪黑，很少有周末与假期。别人最闲的时候，
35、恰恰是这个行业最忙的时候；而且在这个行业中，人才的淘汰率极高，大学毕业生的淘汰率高达25%。 但在杨孝全看来，如今却是进入该行业的最佳时机。中国的零售业的发展不过短短10余年，而今已迎来了传统零售业向新兴零售业转型，各零售业巨头正急速扩张，大肆“招兵买马”。 这些经营模式与经营规模的改变，势必为零售企业带来企业文化、管理模式上的重大改变，派生出更多发展空间，也带来人才发展的重要契机。因此，杨孝全认为：“零售行业发展空间极大，如果做好了吃苦耐劳的准备，沉淀下去，一定会有极大的成长空间，品味到真正的成就感。” 浅谈店长培训 : 2008-8-1 10:20:41 来源: 本站作者：黄亚忠 已被点击
36、 1034 次 说到店长培养发展，相信从事HR以及营运管理的每位同事都有自己的一套想法，综合起来讲，大致的意愿就是：公司希望能够通过不断的培训，店长能够有能力（知识、技能与能力）完成公司制定的绩效目标以及岗位行为标准，为公司不断输送合格的专业人才。但说起来容易做起来难，店长培训计划也不是一天两天了，真正做起来却存在着不少不尽如人意的地方：培训不断在做，周而复始；课程不断变化，眼花缭乱；内容精彩纷呈，让人云里雾里；不是内容太浅，就是与实际存在一定差异；不是师资力量不够，就是领导没有时间 如何解决这些问题？首先要先清公司对店长的期望值与店长的需求究竟是什么？通过对现有店长的测评与访谈，我们发现：店
37、长实际能力与公司期望值往往差异（知识、技能与能力）较大。有些店长自认为已经达到公司要求，但对公司的一些决议却不能理解；有些店长明白自身还有缺陷，但得不到有效的指导，只能是自己边摸索边干。 因此建立一段时间之内符合公司组织目标的店长行为能力标准是店长培训内容的关键。店长培训应该从专业知识、专业的营运管理能力（计划预算管理、商品业务能力、人力资源管理能力、顾客管理能力以及设备安全管理能力）、店长自身潜在能力三个方面来对店长能力进行考量。当然必须注意的事情是，所有这些能力都必须与岗位绩效目标相匹配。 这一想法与华东区领导不谋而合。早在06年底，章百惠总经理就对华东HR提出要求：必须建立一套完善的店长
38、评价/晋升体系。具体做法就是建立初、中、高级店长的期望能力，以及初中高级店长之间的晋升路径；同时开发评价工具对现有店长进行测评：获得店长能力高低与特点、店长现有能力与期望能力之间差距、店长对公司期望能力以及自身差距的了解。 这主要是因为，目前对店长的评估基本上都是以业绩为导向，而忽略了店长的综超素质能力，容易造成：KPI关注结果多，关注过程少，导致管理过程简单，行为短期化；出现大和尚呆小庙，小和尚呆大庙的情况，没有统一的标准来选拔与评价人；店长都愿意去好店，而不愿意承担更多的责任，不愿挑战困难的趋利行为；店长的培养和发展没有明确路径，无法长期激励店长，特别是自身能力提升等问题。 通过建立评价/
39、晋升体系，以综合能力来评价一个店长，就解决了不同能力店长不同待遇的问题；不同能力店长不同门店匹配的问题；不同能力店长不同发展级别的问题；不同的店长采用不同的培养方案的问题。通过对店长综合能力的评价，店长培养方案更有针对性，店长们可以两只眼睛一起看！一方面对自身能力以及在公司中的所处的位置做到心中有数，在公司内部选定目标竖立标杆，向比自己能力更强的店长学习；另一方面，也能更深入地了解到与行业内竞争者之间的差距，内外兼修，通过不断努力提高自身能力，获得更高级别资格，形成强者更强的局面，优胜劣汰一目了然。现在以华东区大综超营运部总经理郑总为首的“苏南/浙北店长评价/晋升体系项目小组”正在做这项具体工
40、作。截止到目前，已建立公司期望店长能力的标准，同时对所有店长进行“专业知识”、“专业技能”以及“自身能力”的测评，正在对评价结果进行分析与汇总。在分析与汇总阶段项目小组将对每一个店长评价的结果进行单独报告与面谈，同时确定店长的等级以及对应的待遇；分析店长总体的能力差距，制定培训与开发计划，同时实施培训。从前期过程看，结果比较符合预期效果，这也增强了我们对后续工作的信心。 对店长的关注，是零售管理人员永远的话题，我们也将继续进行我们相信的事业！超越执行之店长培训履历（一） 2009-7-20 10:59:02 来源: 本站作者：逸马顾问：马瑞光 韩买红 已被点击 488 次 岗位培训履历是针对连
41、锁企业被培训岗位需要接受的培训实施进度及完成情况而设计的一种跟踪档案，此档案记录了被培训者需要培训的课程、已完成的培训课程、培训课程的评估等，以此作为员工发展和晋升的依据。本文通过举例逸马顾问为某客户设计的店面店长岗位培训履历来进行说明。 1 店长培训项目 培训目的： 根据店长的职位要求设制课程，使店长掌握必需的技能，以便更好地接手新工作。学习新技能是绝对有必要性的，以便： 加强店长在该岗位上的专业性； 分享经验和技能； 融入和分享企业的价值观； 传播和丰富公司连锁的文化。 培训分类： 店长需要接受的培训包括两种方式：集中培训和日常训练。 集中培训需要在总部进行培训完成，包括10门课程，如下表
42、所示：店长集中培训课程表 日常训练需要在门店或分部完成，包括8门课程，如下表所示： 店长日常训练课程表 2 培训履历使用说明 2.1 角色与职责 受训者（店长）： 遵循店长成长阶段及培训流程，进行培训 保持积极进取的工作态度 关心公司和门店的相关信息 区域经理： 负责店长在该门店的培训及工作 指导、管理及控制知识及岗位培训的进程 定期与店长会谈，并填写评估报告 在每个培训阶段与店长进行会谈及鉴定，确保培训计划的顺利执行 参与小组会谈，并最终评估决定店长是否能胜任 辅导员（一般是区域经理、资深店长等）： 制定和执行店长培训计划 在整个培训期间评估受训者的岗位培训报告 评估培训成果并了解每位受训者
43、的进步 2.2 使用说明 1店长培训履历使用周期为四个月，受训者必须在此期间按时完成各项培训和训练内容，完备各项培训和训练记录。 2店长培训履历使用期间，将由辅导员每月对其日常训练表现进行评估，并填写日常训练表现评估表。 3培训履历使用结束之前，由区域经理对受训者在任职期间的工作表现进行综合评估，完成工作表现评估表，作为对受训者的培训考核评估的一项依据。 4店长培训履历的顺利完成，并且各项课程通过考核，将表明受训者已经能够胜任该岗位，具有了进一步晋升的基础。 5区域经理负责跟踪店长培训履历进度情况，及时调整和改善。 2.3 培训履历课程记录说明 培训履历上的课程是店长在岗位必须接受的培训和训练
44、课程，同时，导购必备的知识与技能，店长必须熟练掌握，并能很好带领团队做好店面的销售工作，做好门店的全面管理工作，同时也能够培养优秀员工。 集中培训课程记录 集中培训的每门课程完成后，由该门课程的培训讲师在集中培训记录表上签名确认，并填写该门课程的考核成绩。 受训者在任职期间接受的其他课程的培训应由补充填写在集中培训记录表中。 日常训练课程记录 日常训练的每门课程完成后，由受训者的辅导员及区域经理在日常训练记录表上签名确认，并填写该门课程的评估结果。 作为日常训练课程之一，受训者在门店工作期间，向区域经理上交工作改善措施报告，根据工作改善措施报告进行小组会谈，由区域经理进行最终评估。节选自“连锁复制系列丛书”之超越执行力密码。3 店长培训记录 3.1 店长集中培训记录 店长集中培训记录表 3.2 店长日常训练记录 店长日常训练记录表姓 名： 编 号：门 店： 辅导员： 3.3 日常训练评估 日常训练评估表（月度）姓名： 培训期间：编号： 评 估 人：门店： 评估日期：标准单项： 0.0不可接受 1.0可接受，需改进 2.0好 3.0出色总分 04不做评价 59不令人满意 1013可以接受 1417好 1821出色备注： 辅导员： 相关导师：（区域经理）日 期：