建筑业现状与建筑企业项目管理.ppt

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1、建筑业现状与建筑企业项目管理,重庆大学建设管理与房地产学院 竹隰生 TEL:13983806309 2015.07,主要内容： 1. 建筑行业现状与热点问题 2. 认识项目管理 3. 认识成本管理 4. 个人成长建议,我国建筑业基本数据 建筑业企业单位数：2013年底78919个；其中总包企业46113个，专业承包企业33415个，劳务分包企业6606个（2012年数据）。 建筑业从业人员数量：4960.58万，平均每个企业人数规模超过600人。 建筑业总产值：2014年176713.40亿元；2013年160366.06亿元 建筑业企业产值利润率2012年平均为3.5%，产值利税率2012年

2、平均为6.7%。 2012年技术装备率为13374(元/人)，动力装备率5.7(千瓦/人)。,1. 建筑行业现状与热点问题,建筑业是国民经济的支柱产业，也是与社会公众利益密切相关的行业。,建筑业是国民经济的支柱产业 所创造的总产值和增加值 占有较大份额 吸纳就业的重要行业 重要物资生产部门 国民经济的“晴雨表” 带动关联产业发展 国际创收、创汇潜力巨大,建筑业与社会公众利益密切相关 产品质量问题 安全生产 最重要的就业部门 资源能源、生态环保等可持续发展问题 行业的社会性问题 等等,1. 建筑行业现状与热点问题,我国建筑行业发展中的一些热点问题,建筑行业竞争调控的问题：竞争激烈or竞争不足？

3、用工问题：“劳动力资源丰富”or“民工荒” 建筑行业的生产效率：增长or下降？ 行业规模上“质”的突破和“量”的发展问题 工程质量、安全问题：有很大改进，但仍然突出、有挑战！管理应如何加强？,我国建筑行业发展的宏观背景,市场经济改革宏观背景 建筑行业的市场化改革 与市场经济相适应的工程计价和管理体系 全球信息化发展趋势,什么是项目管理？项目管理的主要内容、过程？ 你知道有哪些基本的管理原理？ 在实践中你能正确理解、落实这些基本管理原理吗？ 项目管理、成本管理“简单”or“复杂”？ 如何认识“管理”？,2、认识项目管理,工程项目管理工作的基本原则与思想 贯彻“预控”、“主动控制”、“动态控制”、

4、“目标管理”、“持续改进”等基本管理原理； 合理平衡科学管理与现实环境之间的矛盾； 充分发挥工程建设责任主体、管理主体的积极性和主管能动性。 精细化管理,当前建设工程项目管理实践中普遍存在的问题,过程割裂问题（如设计、发包、施工各阶段割裂；各阶段内部割裂等） 组织管理问题（如：参与组织责任及目标问题不一致，组织内部部门岗位职责及目标不一致，管理层次过多等） 信息管理问题（如：信息不对等、信息冗余、传递不畅、信息成本高等）,施工企业项目管理普遍现状,管理粗放！规范管理仍可成为核心竞争力； 成本管理、计价管理能力薄弱！ 全员参与管理不足 跨部门交流、研讨、制衡不足 信息化程度低 知识管理重视不足

5、,（1）成本管理的概念框图,3. 认识成本管理,造价成本管理，其领域包括应用从事造价工程实践所获得的工程经验与判断，和通过学习掌握的科学原理与技术，去解决有关造价预算、造价控制、运营计划与管理、盈利分析、项目管理、以及项目计划与进度安排等方面的问题。（国际全面造价管理促进会，1997）,早期的造价/成本管理是以企业是否节约为主，追求减少支出、降低成本。,成本管理的实质不是关注成本，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。战略成本管理,成本管理思想的转变,（2）成本管理体系具有的特征： a）在建立和实现（成本）方针和目标方面，具有明显的目标特征； b）具有（在成本方面）指挥、控制组织的管理特征；

6、c）与组织的其它管理体系一样，其组成要素有相互关联和相互作用的体系特征。,具有明显的目标特征 降低成本! 缓解投资压力！控制超支失控风险！ 片面 保持企业竞争优势，促进企业长期成功！ 太虚 成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益 -提升价值 以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。花多一点的钱建造好的多的产品；用同样的成本建造出更好的产品；用更少的钱建造出同样的产品，这就是造价职能的价值写照！,成本管理的目标 建立目标成本管理为导向的成本管理体系！ 成本管理的基本内容 合理确定成本与有效控制成本 目标成本管理的作用 心中有数；“算了再做” 而不是“做了再算”！ 目标成本

7、管理原则 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。,返回,成本管理未来的发展方向,管理重心前移,方案优化管理创新,以房地产开发为例，根据业务开展情况，可将房产的流程体系分为业务流程、管理流程和支持流程3大体系，共10个流程模块。,计划管理,成本管理,人力资源管理,财务审计管理,前期拓展,设计管理,招标采购,营销策划,客户服务,业务流程,管理流程,工程 管理,支持流程,具有在成本方面指挥、控制组织的管理特征,返回,建设项目的成本管理体系,其组成要素有相互关联和相互作用的体系特征,返回,准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算！,成本管理体系组织体系，全员参与,企业成本管理涉及

8、哪些职能部门？ 组织结构设计对企业成本管理绩效的影响？ 如何做到全员参与？ 职能部门间的冲突与制衡：成本合约部与工程部,（3）提升企业成本管理、运营管理绩效应关注的关键点： 结构性方法和非结构性方法相结合 善用成本管理SWOT分析 重视成本动因分析 不断提高企业的计价管理能力：企业定额、经验积累与总结、信息化与知识管理 目标成本管理：投资控制的主动性；风险控制；标准化建设 认识清单计价，适应清单计价，理解现实常见矛盾 市场意识、合约精神；敢于竞争、善于竞争,“专业性”是专业人才价值的根本体现； “更专业”是应对行业变革的唯一方法。 技术上专业、管理上专业 “职业精神”、“认真负责”是发挥“专业

9、价值”的基础和保障。 精致筑远，慎微笃行！,4、工程类专业人才的个人成长,稻盛和夫的人生方程式： 人生工作结果 = 思维方式热情能力 热情和能力用分数表示，可以计为0100分；而思维方式则计为-100+100分。 如果某人能力是90分，热情是30分，则该人分数是2700分，但是如果某人能力是60分，但热情是90分，则该人得分是5400分，高出前人懒人一倍。(是选择最热门或收入最丰厚的工作，还是选择自己喜欢的工作？) 愤世嫉俗、怨天尤人、否定真挚的人生态度的人，他们的思维方式是负值，其能力越强、热情越高，则其人生和工作结果反而越糟糕。 积极向上、性格开朗、善良、诚实、正直则是好的思维方式。 思维

10、方式决定了人生成就。正确的思维方式可以以判断标准来划分，以得失来判断？或是以善恶来判断？,THE END,项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。 从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。 项目管理的内容：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理,项目管理定义和内容,返回,项目管理的三大目标 项目的进度管理 项目的费用管理 项目的质量管理 项目管理的其他内容，如范

11、围管理、组织管理、目标管理、风险管理、合约管理等都是围绕着三大目标开展的。,返回,返回,管理就是不断采取新措施、新方法，玩出新花样，让管理受众能够不断理解、强化、应用最基本的管理原理； 业内标杆企业形成自身独特核心能力的途径，无一不是通过管理的不断提升来实现，管理是一切的本源； 企业无论发展到哪个阶段，如果没有伴随管理水平的不断提升，就不可能取得进一步的发展，更谈不上飞跃式的发展，而且优秀的标杆企业无一不是在管理方面高度执着、持续不断、强力推进。,几个关于“管理”的观点：,返回,返 回,返 回,“过程割裂”导致： 不同阶段之间的界面难以有效管理和控制；变更不断，投资失控。 导致管理的不连续性，

12、使业主缺乏对项目的整体性管理，整个项目缺少统一的计划和控制； 上下游之间的信息交换存在严重障碍，造成信息冗余、沟通不畅、效率低下问题。 导致很难适应基于现代信息技术的大型工程项目的管理需要。,返回,进度、质量、成本控制及组织责任体系不一致，不能形成有效的合力对项目的质量、进度、成本进行综合控制； 各组织之间沟通缺乏共同的认识基础与信息平台； 不利于不同参与方的经验和知识的集成与共享； 任何一个组织的工作出现问题，会影响一大片，不利于项目的整体管控；而且“推卸责任”成为问题出现后的常态； 缺乏互信、交易成本高。,“参与组织责任及目标不一致”会产生什么结果？,管理层次过多影响信息在各层传递的速度和

13、导致信息在传递过程中的失真。 造成大量的界面管理工作，使得监督协调困难，项目组织关系紧张，项目控制难度加大，难以调动各方的积极性和创造性。 还由于传统组织的结构层层繁琐、缺乏横向联系，结果必然导致层层的纵向沟通方式，从而使得管理效率低下，管理成本过高。,“管理层次过多”会产生什么结果？,返回,信息管理问题,信息管理问题既是工程项目管理落后状况最直接的表现，也是其他问题的综合表现形式。 大型工程项目参与方的地理分布分散，传统的信息传递方式既耗费大量时间，造成信息传递内容的延误，又耗费大量费用。 传统的项目信息管理方式，没有对信息进行标准化、集成化处理，不能在储存时就对信息进行有效地分类、整理,

14、这给提取使用信息造成了很大的不便，并大幅度增加了信息沟通的成本。,返回,“信息管理存在问题”的后果,信息交流的效率和有效性对于建设项目的成功实施至关重要； 建设项目中10% 到 33% 的成本增加都与信息交流问题有关； 传统建设工程项目中三分之二的问题都与信息交流有关； 在大型工程项目中，信息交流问题导致的工程变更和错误约占工程总成本的 3% 到 5%。,返 回,导致信息滞后；影响项目的决策和控制 不同参与方的经验和知识难以有效集成 不利于沟通与参与方的协调 造成信息冗余 项目管理效率低下 信息资源浪费,“信息传递不畅”会产生什么结果？,返 回,返 回,经验化管理,创业期,快速成长期,规模发展

15、期,成熟稳定期,战略变革期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,经验成长型特点,战略：战略不清晰，机会导向 组织：管控边界权责不够明晰 流程：基于经验而不是流程运作 绩效：没有绩效体系或是形式化 人员：专业能力强，专业配置不全,管理发展型企业特点,战略：战略型机会并存 组织：管控边界组织权责基本明晰 流程：从基于经验到基于流程管理 绩效：绩效体系基本完善，具有激励作用 人员：关键专业能力岗位配置符合公司发展要求,管理精细型企业特点,战略：战略清晰 组织：管控边界组织权责明晰 流程：管理系统化，专业精细化 绩效：绩效体系完善，有效激励 人员：专业能力岗位配置满足要求,企业发展不同阶段的特点

16、,企业发展不同阶段工程管理的特点及要求,复杂的事情 简单化 简单的事情 流程化 流程化事情 定量化 定量的事情 标准化 标准的事情 信息化,“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节； “细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行； 精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。,解读精细化管理,概括起来，即为：,返回,巴曙松房地产大周期的金融视角主要观点： 1、产业外资本进入房地产业的趋势逆转； 2、房地产将从居民财富配置的“超配“变成“标配“； 3、高增长趋势改变，增长依靠经营效率提高； 4、依赖地价和房价上涨获利转变为依赖综合开发能力提高；

17、 5、地产转变为房产，成为制造业。 ,所以管控能力越来越重要，优秀企业的优势会越来越明显！,返回,加强企业、项目管控体系建设，工程建设精细化管理、精益生产成为不二选择！,返回,1、市场经济改革宏观背景 2013年的党的十八届三中全会中指出： 经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用。 政府简政放权,返回,2014年7月，住建部出台了关于推进建筑业发展和改革的若干意见，确定了今后一段时间我国建筑业发展和改革的指导思想与目标： 首先，加快完善现代市场体系，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用和更好发挥政府作用，紧紧围绕正确处理好政府和市场关

18、系的核心，切实转变政府职能，全面深化建筑业体制机制改革。 其次，要建立统一开放的建筑市场体系。要进一步放开建筑市场，推进行政审批制度改革，改革招标投标监管方式，推进建筑市场监管信息化与诚信体系建设，进一步完善工程监理制度，强化建设单位行为监管，建立与市场经济相适应的工程造价体系。,返回,2014年9月30日，住建部发布了关于进一步推进工程造价管理改革的指导意见(建标2014142号)，主要内容包括： 指导思想：深入贯彻落实党的十八大、十八届三中全会精神和党中央、国务院各项决策部署，适应中国特色新型城镇化和建筑业转型发展需要，紧紧围绕使市场在工程造价确定中起决定性作用，转变政府职能，实现工程计价

19、的公平、公正、科学合理，为提高工程投资效益、维护市场秩序、保障工程质量安全奠定基础。 主要目标：到2020年，健全市场决定工程造价机制，建立与市场经济相适应的工程造价管理体系。完成国家工程造价数据库建设，构建多元化工程造价信息服务方式。完善工程计价活动监管机制，推行工程全过程造价服务。改革行政审批制度，建立造价咨询业诚信体系，形成统一开放、竞争有序的市场环境。实施人才发展战略，培养与行业发展相适应的人才队伍。,返回,2014年9月30日，住建部发布了关于进一步推进工程造价管理改革的指导意见(建标2014142号)，主要内容包括： 健全市场决定工程造价制度 加强市场决定工程造价的法规制度建设，加

20、快推进工程造价管理立法，依法规范市场主体计价行为，落实各方权利义务和法律责任。全面推行工程量清单计价，完善配套管理制度，为“企业自主报价，竞争形成价格”提供制度保障。细化招投标、合同订立阶段有关工程造价条款，为严格按照合同履约工程结算与合同价款支付夯实基础。 按照市场决定工程造价原则，全面清理现有工程造价管理制度和计价依据，消除对市场主体计价行为的干扰。大力培育造价咨询市场，充分发挥造价咨询企业在造价形成过程中的第三方专业服务的作用。,返回,2014年9月30日，住建部发布了关于进一步推进工程造价管理改革的指导意见(建标2014142号)，主要内容包括： 构建科学合理的工程计价依据体系 逐步统

21、一各行业、各地区的工程计价规则，以工程量清单为核心，构建科学合理的工程计价依据体系。 推行工程量清单全费用综合单价，鼓励有条件的行业和地区编制全费用定额。完善清单计价配套措施，推广适合工程量清单计价的要素价格指数调价法。 研究制定工程定额编制规则，统一全国工程定额编码、子目设置、工作内容等编制要求，并与工程量清单规范衔接。厘清全国统一、行业、地区定额专业划分和管理归属，补充完善各类工程定额，形成服务于从工程建设到维修养护全过程的工程定额体系。,返回,2014年9月30日，住建部发布了关于进一步推进工程造价管理改革的指导意见(建标2014142号)，主要内容包括： 建立与市场相适应的工程定额管理

22、制度 明确工程定额定位，对国有资金投资工程，作为其编制估算、概算、最高投标限价的依据；对其他工程仅供参考。通过购买服务等多种方式，充分发挥企业、科研单位、社团组织等社会力量在工程定额编制中的基础作用，提高工程定额编制水平。鼓励企业编制企业定额。 建立工程定额全面修订和局部修订相结合的动态调整机制，及时修订不符合市场实际的内容，提高定额时效性。编制有关建筑产业现代化、建筑节能与绿色建筑等工程定额，发挥定额在新技术、新工艺、新材料、新设备推广应用中的引导约束作用，支持建筑业转型升级。,返回,2014年9月30日，住建部发布了关于进一步推进工程造价管理改革的指导意见(建标2014142号)，主要内容

23、包括： 改革工程造价信息服务方式 明晰政府与市场的服务边界，明确政府提供的工程造价信息服务清单，鼓励社会力量开展工程造价信息服务，探索政府购买服务，构建多元化的造价信息服务方式。 建立工程造价信息化标准体系。编制工程造价数据交换标准，打破信息孤岛，奠定造价信息数据共享基础。建立国家工程造价数据库，开展工程造价数据积累，提升公共服务能力。制定工程造价指标指数编制标准，抓好造价指标指数测算发布工作。,返回,除了上述行业改革制度、举措外，全球信息化发展趋势也是相关行业改革的推动力 大数据 云计算 智能移动 社交网络 BIM 等等,返回,成本管理的战略关注 成本管理的实质不是关注成本，而是要注意识别那

24、些企业成功的关键因素； 在战略思考的指导下，成本工程师、管理会计师关注于使企业成功的因素，而非仅仅计算成本和其他财务指标。,低层次的思考是对事物的简单认知，而高层次的思考则是全面、系统地看待所有的事物。 柏拉图,返回,是对企业竞争优势和成功至关重要的业绩和衡量指标。 许多关键因素是财务方面的，也有许多是非财务方面的。 每个企业特定的因素由其面临的竞争决定。 产品质量和顾客服务便是两种常见的关键成功因素。 试举出一些关键成功要素及其衡量指标。,关键成功因素（Critical Success Factors, CSFs）,典型关键成功要素,返回,什么是战略成本管理？ 战略成本管理就是管理成本既为了

25、获得财务收益也为了获得竞争优势，既关注短期也关注长期。（Grundy，格兰迪）(成本管理的目的) 战略成本管理就是可以使一个企业的竞争地位改善与成本降低同步发生的理论和方法,一般的成本降低方法不能保证竞争地位的改善,甚至会伤害它,但一定能够找到一种既提高竞争地位,又降低成本的方法。（Cooper，库珀）（战略成本管理的作用） 战略成本管理是成本管理信息用于战略管理、促进主要管理职能履行的发展形态。（爱得华布洛克 ）,返回,结构性方法和非结构性方法相结合是实施战略成本管理的有效手段; 结构性方法：传统的成本管理采取的是约束性的手段，是对现实生产的执行加以规范继而进行监控，通常采用具有一定数理构造

26、特征的管理会计方法。由于这种方法往往具有相对固定的结构模型，所以也称为“结构性方法”。 规则、制度、控制、允许与禁止,结构性方法和非结构性方法,非结构性方法：战略成本管理的手段要求价值控制与实体控制并重，在实现了价值控制的同时，借助于一些实体控制，能够更有效的达到一些价值控制所无法到达的目的，可以将它称为“非结构性方法”。 例如：通过对存货的及时流转和控制达到降低库存的目的； 通过结构优化，达到工程成本的降低； 通过借助减少设备调试的时间和生产场地的重新布局等手 段，起到提高人工效率和设备效率的效果。 成本控制方法由“结构性”向“非结构性”的发展，实际上标志着管理科学针对经济环境变化作出的战略

27、适应性调整。,运用：基于活动与过程的造价管理,返回,成本管理的SWOT分析 SWOT分析是一个识别企业关键成功因素的一种系统分析程序，包括企业的内部条件和外部环境分析，优劣势分析和机会威胁分析。 优劣势分析主要着眼于企业自身成本管理中的特质及其与竞争对手的比较；而机会和威胁分析重点在外部环境的变化及其对关键成功因素的可能影响。 成本管理的SWOT分析的重点是：分析本企业成本管理水平和成本结构、成本动因、成本发展态势、成本关键因素等与竞争企业对手的比较，以此来分析个确定成本的优缺点、成本改进机会以及成本存在的潜在威胁（如供应商的讨价还价能力的提高）；同时通过分析，要及时找到优势维持和威胁化解措施

28、。,返回,成本动因分类 传统的成本管理主要是基于数量为基础的成本动因，在一个总体水平上制定的，如产量、耗用工时数等。 现代战略成本管理把成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因。 其中结构性成本动因、执行性成本动因属于战略层面的成本动因，作业性成本动因是战术层面的成本动因。战略成本动因能够与企业战略相匹配。,结构性成本动因属于企业宏观的成本动因，包括投资规模、业务范围、经验、技术、复杂性、多样性和厂址等； 结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等因素；它针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排，从而有利于企业竞争优势

29、的形成。,例如：企业发展战略,撤退 稳定 成长（话语权） 成长模式之一：市场开拓；copy模式； 成长模式之二：密集型成长，如： 集中在某一地区； 集中于某个项目（向外延伸）；共享资源 集中于某一类产品。规模、标准化、工厂化。 成长模式之三：一体化（纵向，横向）；多元化。,执行性成本动因是决定企业作业程序的成本动因，属于企业中观成本动因，这些成本动因在结构性成本动因决定后才成立； 执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。,作业性成本动因是在上述成本动

30、因既定的情况下，进行具体操作而引起的成本动因。 出于可操作性考虑，作业性成本动因应能够量化。可量化的成本动因包括生产准备次数、采购次数、入场计量、配件数、不同的批量规模数、工作/工程小时等。,返回,图 各成本动因之间的关系,战略成本管理方法：成本动因的目的在于创造竞争优势,结构性成本动因,为服务顾客需求，提出可采用的作业方案,执行性成本动因,选定反映顾客需求的作业 （选定所要执行的作业）,作业成本法：成本动因的目的在于正确计算产品成本,作业性成本动因,执行作业以服务顾客需求 （执行作业）,返回,管理的基本逻辑： 选择最合适自己的战略方向 构建自己的核心能力体系 通过运营体系支撑核心能力的建设。

31、,返回,什么目标成本管理？,目标成本管理（Objective cost management）就是在企业全面预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。 它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。,返回,目标成本管理体系,图1 目标成本管理体系,企业目标成本管理的基础工作,企业目标成本管理基础工作的核心是成本标准化的建立, 通过建立适当的成本标准可以为以后目标成

32、本的建立和分解( 成本预算) 、差异分析、业绩考核及纠正差异提供必备的基础。 成本标准化的建立包括：,成本项目的标准化 目的：统一成本管理口径；保持不同时期成本管理的相对一致性；为成本预测和分析提供管理平台。 方法：分析企业项目特点，结合企业会计制度，分析生产过程和管理活动， 细分成本构成项目，界定具体业务核算内容，对其可控性进行分析，形成确定的成本标准项目表。 成果：直接成本标准成本项目表、间接费标准成本项目表、销售费用标准成本项目表、管理费用标准成本项目表。,综合成本分摊方法的标准化 目的：合理确定成本归集和分配方法（科学调整利润与成本、客观反映项目成本、提供准确的经济决策信息）；统一成本

33、管理口径；保持相对一致性；为成本预测和分析提供管理平台。 方法：不得随意分摊，服从分配目的；一贯性原则；直接费用直接计入、间接费用分配计入；追溯成本发生的原因据以分摊成本；以受益比例将成本分摊至受益对象；按成本对象的负担能力分摊间接成本等等。 成果：规范、科学的综合成本分摊方法，例如土地征用及拆迁补偿费用、基础设施配套费用、环境绿化费用、管理费、销售费用、财务费用等费用的标准分摊方法。,产品的标准化 目的：建立标准成本数据库，为所有新项目的投资估算提供测算和控制标准。 方法：不同品质、项目分类；同类典型项目参照、历史经验总结、专家调查；对影响某类产品成本发生的共性和特性因素仔细描述；标准工序研

34、究；行业标杆对比；等等。 成果：标准产品 标准产品的标准工期 标准产品的标准成本（,返回,目标成本的分解和落实,目标成本的分解和落实是目标成本管理能否有效实施的关键和难点。 “分解”是为了在业务进行过程中成本目标能够真正作为项目的控制标准，发挥事前控制的作用。分解是在详细“估算”的基础上完成的。 “落实”是要使“目标成本与责任人挂钩”，要明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。,返回,目标成本的分解方法以项目的形成过程，采取目标成本的纵向归口管理分解和横向的责任落实分解相结合，按全要素逐级分解的方法进行； 分解原则是“谁负责谁承担”； 总目标的分解应留有余地； 子目标的分解应考虑目标执行时的弹性； 具体执行时目标值是静态的，具有刚性。,返回,73,工程量清单计价的基本过程,返回,THE END,