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1、战略管理,华东理工大学商学院 郭毅,第一讲 战略观 （战略的逻辑）,内容,现实与未来： 愿景和使命与竞争力和利润的关系 愿景管理与价值管理 战略的逻辑：现实和分析的差异对照,回忆下，自己已经定过多少计划？比如，新学期的学习计划，新一年的工作计划？最终实现的有多少？ 为什么没有得以实现？ 现在是否处于“被计划”中？ 如何在商海中获得自主发展的主动权？,过去，在别人要求下做计划,妈妈有没有这样说过， 他就是不好好学习的榜样？,如果，要完成一个任务-,第一部分：愿景和使命与竞争力和利润关系 对照下图：你是这样去考虑企业的发展问题吗,如果不是，那是怎样的？,指标：销售收入？市场份额？利润率？投资回报？
2、新的业务？ 思考路径：要发展新业务，或完成指标，要布置些什么任务，如何考核？ 请讨论：我所在企业如何考虑未来的发展问题？具体是怎样做的？,几个问题？,你所在企业做战略规划吗？如果做，效果如何？ 按照你的观察，规划在设计、实施和考核上做得怎样？ 如果不做，那么按照你的观察，企业在定指标、定任务、做管控和业绩考核上做得怎样？,据我观察，存在着的问题通常是,高层与中层、基层对未来发展打算的理解 不同职能或功能块之间对未来发展的协调 对管控流程及方式、业绩考核合理性的质疑 -即，在规划、目标、任务、实施、管控和考核过程中，存在着哪些缺陷或者是“短板”？,我的观点,对企业运作的了解不足 对企业目标-任务
3、-实施-管控-考核的关系了解不足 对上述关系的合理性成分了解不足 要获得共识和工作上的流畅并非易事 为什么？,第二部分 企业运作的逻辑和战略的逻辑,企业运作的逻辑 战略的逻辑 小结,成长性,价值评估,企业 价值,风险,盈利 能力,公司需要建立什么样的标准来评估战略与实施的效果？ 盈利能力？ 规模？ 市场占有率？ 年增长率？ ,企业运作的逻辑,盈利能力是对企业自身业绩差距的评估；成长性是对企业机会差距的评估。,业绩评价的核心 风险管理能力,战略的逻辑：寻求创造业绩的来源,价值管理,战略的逻辑 第二个内容,战略设计,战略实施,价值评估,战略起点,使命 愿景 价值观,战略 意图,战略的逻辑：战略规划
4、,领域：了解政策、技术、行业与市场趋势、客户需求、竞争对手动向，以识别机会和风险。明确在哪里开展竞争？哪些产品品类？哪些细分市场？哪些区域？哪些核心技术？价值链哪些的环节？ 方式：通过什么方式达到目标领域 ？内部发展？合资？租赁/特许经营？并购？价值链解构 差异化：进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化，提升自身的竞争力。明确怎样在目标领域内赢得竞争？市场形象？定制？价格？式样？产品可靠性？ 实施路径：战略举措通过什么样的一个顺序逐步实现，先做什么，后做什么，什么情况下，做什么，不做什么。扩张的速度是
5、怎样？ 规划诉求：靠什么取得回报 ？通过规模优势实现低成本？通过范围和复制优势实现低成本？通过独特的服务获得溢价？通过特有的产品性能获得溢价？,战略规划,战略的逻辑 第三个内容,战略设计,战略实施,价值评估,战略起点,使命 愿景 价值观,战略 意图,战略的逻辑：战略实施,任务：满足实施路径和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 组织：为确保关键人物和流程能有效地执行，需要建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去
6、完成团队重要任务。 人：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。 资源：资金的投入，社会的关系，政策条件等一切行为所需要的前提，都是在资源方面需要深化讨论的内容。 文化：组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。,战略实施,小结,企业发展出现缺陷或短板的原因，来源于我们平时工作的思维和行为习惯：抓指标，抓任务，抓人头，抓考核 战略则不一样，它要求我们从繁重杂乱的现实中走出，从理
7、念层、规划层、实施层和价值层四位一体角度来理清思路，理清关系，做出选择，做好定位和布局。,第三部分 愿景、使命与战略竞争力和超额利润的关系,设想、追求、意志对企业业绩会产生怎样的作用？ 意图展望愿景使命的关系,战略的逻辑 第四个内容,战略设计,战略实施,价值评估,战略起点,使命 愿景 价值观,战略 意图,战略管理内容回顾,两个圈之间的关系 设想、追求、意志对企业业绩会产生怎样的作用？,外部环境 内部组织 愿景和使命,战略竞争力 超额利润,愿景、使命与战略竞争力和超额利润的关系 （1）,问题：你有没有遇到这样的情景？ 老板：在未来，我们要如何如何 下属（私下）：不明白，不可能，办不到老板疯了!
8、拍马屁的（公开）：老板真英明!真有远见！ 美国商学院教授在80-90年代之间发现，企业最高领导层在展望未来的时，最初的表达往往是，“模糊不清的，跳跃、起伏不定、不易把握，提出者往往自己也说不太清楚的。”对此，他们称之为战略意图。 他们又发现，有些企业领导之所以杰出，就在于，他们能够将含混不清的未来予以清晰的界定，公开或半公开地表明，什么是我们的发展方向，为什么选择这个方向等。也可以达到让干部或员工知晓即可的程度。对此，他们称之为战略展望。 唯有阐明为何这样做的理由后，才会有引领企业成功的战略愿景和使命。,愿景、使命与战略竞争力和超额利润的关系（2）,实例： K:阿凡达_中文幕后特辑愿景(1).
9、flv 葛洛夫关于英特尔公司业务转型的必要性和对公司长远发展意义的陈述 我们的业务使命，是以世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具 在化学影像和影像方面成为世界一流 为您提供真正的照料和舒适是我们最高的使命。我们承诺为您提供最精致优雅的个人服务和设施，在这里，您将拥有一个温暖、轻松且高雅的环境。您的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足您哪怕是没有表达的愿望和需要,愿景、使命与战略竞争力和超额利润的关系（3）,愿景和使命的意义 目的论：企业存在理由 理念论：区别于其他企业持久性目的陈述 形象论：企业对自身发展的定位 由此可知，战略除了是选择之
10、外，还是定位 目的定位（who）：为了解什么是企业，从企业目的开始。事实上，企业目的必须在社会之中，因为企业是社会的一种“器官”。 理念定位（what）：企业战略的意志和经营“真谛”，企业最持久、最显著的发展动因；企业的核心价值观，行为准则及企业共同的信仰在内的管理哲学；把组织聚合起来的一种“黏合剂”。 形象定位（CI，Corporate Identity）：对公众形象的定位反映了企业对环境影响及社会责任的认识。如：IBM是IT业的“蓝色巨人”，google是信息搜索的领头羊，百事可乐是青年一代的选择,愿景、使命与战略竞争力和超额利润的关系（4）,一个企业不是由它的名字、章程和条例来定义的，而
11、是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确的使命和目的，才可能制定明确而现实的战略目标 彼得德鲁克 结论： 缺乏明确的愿景、使命，就缺乏获取战略竞争力和超额利润的来源，因此要做好愿景管理,但是，仅仅是依样画葫芦地去做愿景管理，是不够的！ 为什么？,第四部分 愿景和使命要靠价值管理来评判,战略意图的来源 1、人生经历：心路历程、社会责任感等 2、外部刺激如竞争对手的挑战人家能干，为啥我不干？ 3. 外面的世界真精彩好多好多的商业机会在等着 4. 最简单的理由：如果能使钱生钱，为啥不干？ 以上四种，哪种更清晰些？,缺乏明晰的企业价值，不会有好的愿景管理,一个好的战略，关键是企业价值及其实现途径是清晰
12、的 实例讨论: 史玉柱的战略意图输在那里？,怎样理解企业价值之一,什么是企业价值？销售收入？市场占有率？投资回报率？-等等 企业价值有三个约束力 盈利能力：钱生钱的本领到底有多大？ 成长的可能性：处置现金牛、明日之星、问题和死狗产品的本领 控制风险能力：哪些风险可辨识和控制，哪些不易辨识和控制？ 当你在考虑企业的市场份额、销售收入、市盈率、投资回报以及新业务发展的时候，你想过以上三个约束力对企业的影响吗？ 史玉柱输在哪里？从表面上看，是现金流不足，但实质上是风险控制能力差。,怎样理解企业价值之二,若干事例：风险无处不在 达芬奇和王石犯的是同样的错误吗？ 公交车、出租车和居民大楼的广告屏会诱发袭击事件吗？ 快捷交通方式出现后，如何应对风险？ 替代物：过去：火柴：打火机；今天：说不清 你对企业价值的看法 你认为公司制定的业绩指标合理吗？为什么？ 你认为公司的业绩考核合理吗？ 你认为公司的未来风险有哪些？ 你认为公司新业务发展可行吗？,重新回顾,小结与思考,现实中的企业运行与理论中的企业分析起点不同 如何理解愿景管理与价值管理的关系？ 从分析角度看，战略规划需要从愿景分析入手,交流与讨论,谢谢！,