战略管理ppt课件.ppt

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1、主讲人: 金占明 清华大学经管学院教授 博士 博士生导师 邮编 100084 电话 (010)62789877 E-mail:,战 略 管 理,战略是什么？常常引起人们困惑的问题,业务是什么？应该是什么？为什么？ 做什么？如何做？由谁做？ 我们在哪？想去哪？怎么去？,使命、远景与执行的关系？ 战略制定与战略实施的关系？ 命运、机遇与战略的关系？ 企业战略与职能策略的关系？,关于战略推动力的假定和不同战略视角的区别比较（如表）,艾丽斯问道：“请你告诉我，从这里可以去哪儿？”猫回答：“这要看你想去哪儿”。 美国金子20英尺两倍,制定企业战略的必要性 20-30年代 生产 40-50年代 销售 60

2、-70年代 营销 80年代以后 战略,第一讲 企业战略的概念形成与发展 一概念和特征 （一）概念 1. 安德鲁斯的定义 2. 魁因的定义 3. 安绍夫的定义 4. 明茨博格的定义,5. 企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。 以未来为主导 在经营活动之前 有目的有意识地开发 建立强大而灵活的态势 适当地定位 是一种观念,图4-5 一个人的个性由以下一些因素决定,拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面完美结合,图4-6 一个公司的个性特征取决于以下因素,2,1,3,公司的自我认知,公司所期望的认知,市场认知,图1-1 内部的公司形象与外部的公司形象对公司个性特

3、征的全面描绘,图1-2品牌精神模型,价值,产品：没有任何“附加价值”的一般产品仅具备一些普遍要素 概念化品牌：在情感价值的基础上而非产品资产的基础上得以运行的品牌 公司理念：与一个整体运作完全一致和和谐的公司相融合的品牌 品牌文化：在消费者心中占有十分强大的地位，以至于消费者将其等同于其所代表的功能的品牌 品牌精神：这是品牌的最终境界对于消费者来讲，这种品牌就是一种必须的选择，就是一种信仰。,图 品牌地位越稳固，品牌等级就越宽,最终的品牌等级,品牌精神,品牌文化,公司理念化品牌,概念化品牌,产品,参与性价值,高品牌等级,中度品牌等级,低品牌等级,无发展的品牌等级,图4-12 品牌参与程度,高参

4、与度,低参与度,品牌精神,公司理念化品牌,品牌文化,理念化品牌,产品,Body Shop,迪斯尼,可口可乐,耐克,硬石咖啡,微软,哈雷太子,法拉利,高露洁,斯沃琪,施乐,阿贾克斯,壳派石油,三菱,佳能,菲力浦,贝纳通,Jet,Dial a Cab,图3-9 品牌精神,Body Shop,护理化妆品,哈雷太子,迪斯尼,可口可乐,耐克,麦当劳,硬石咖啡,摇滚,世界新闻先导,美国生活方式,胜利,自由,家庭价值,商人航空,家庭价值,运动用品,快餐,航空运输,漫画,摩托车,化妆品,饮食,新闻,可乐,图4-4 价值增长的管理发展模型,产品,远景,使命,体系,体系,体系,承诺与责任,承诺,行动,产品 我们实

5、际在销售什么产品,使命 我们生存的基石，我们向市场提供的价值是什么？,远景 指路的明星。我们的目标是什么？,公司精神 将组织团结和凝聚在使命和远景周围的一套价值观,体系 保证精神能够得以有效实施的准则,承诺与责任 组织理解使命。愿意并履行使命的保证,行动 保证公司在市场中的运作能够想理想的方向进行,VISION,A,B,C,D,E,F,G,利润是生存的必要条件，但利润不是目的。利润就像人体所需要的氧气 食物 水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。 人活着需要吃饭，但活着不是为了吃饭。乔治 默克二世在50年说 要牢记药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来，如果我们记

6、住这一点，就绝不会没有利润，记得越清楚，利润就越大。（返回上屏）,（二）、特征: 全局性 长期性和相对稳定性 风险性 战略与策略的“金三角”,术,势,时,（三） 演变的趋势： 过去的计划和指标未来的变化和挑战 中上层最高层 盲目乐观危机意识 亚计划的合并和折衷整体和全局把握 静态的数量指标动态的哲学思想和 战略意向,未来不在过去的延长线上,在通用电气传奇一书中：,韦尔奇不用详尽的战略性规划指导业务少数明确的目标下级会找到机会克劳塞维丝认为详尽的计划通常会失败。 吉姆 诺斯特龙斯坦福大学商学院诺世全的店员穿过的衣服退货如何办吉姆 诺斯特说不知道但认为店员会做,双方对抗多点竞争 你死我活合作双赢（

7、猴与狼共生） 硬软,为什么要制定企业战略 1. 战略对成功的影响 2. 战略的多重作用,1,2,4,3,Im ill. Wu,wu,方案,1,方案,2,方案,3,方案 Good Bye, the World,4,安浓乃慕斯 令事情发生者 观望事情发生者 惊讶于已发生事情者,二 企业战略究竟是怎样形成的？ 自然选择 逻辑渐进 文化 政治 想象 综合,三、战略管理过程,我们追求一个个瞬间的精彩 我们更追求真理的永恒,5. 入世后，制造与分销将更加集中,明天,今天,只有10%的组织实施他们的战略,图表1.2 实施战略的障碍,第三讲 网络环境下行业结构的变化分析,一 基本结构原理,二 潜在的进入者分析

8、 1 进入来源（新产品：电褥子，照 相机闪光灯，荧光灯管，黑夜看电影。新企业）,2 进入障碍及其主要来源 （1）规模经济效应,（2）差异化 （3）资金需求 （4）专利和专有技术 （5）分销 （6）政府 （7）其它来源（长期合同，首创品牌）,三 、 供应者分析,（一）、作为对手的供应者 （二）、作为合作伙伴的供应者 （三）、供应商的管理,四 、 现有竞争者间的抗衡,（一）、了解竞争对手的职能战略 1. 产品研究和开发 2. 制造 3. 采购 4. 市场 5. 批发渠道和销售 6. 服务 7. 财务管理,（二）、了解竞争者的个性,1. 竞争者的目标 2. 公司的投资历史,3. 竞争者的战略 4.

9、成功和失败的历史 5. 公司所有权 6. 理事会 7. 主要管理者,（三）、产生激烈竞争的因素,1. 众多或势均力敌的竞争者 2. 工业增长缓慢 3. 固定成本或库存成本高 4. 缺少产品差别化或缺少转换成本 5. 生产能力的大幅度提高 6. 退出障碍,（四）抗衡的转变和退出、进入障碍,（五）、竞争对手选择,1. 增加竞争优势 2. 改善当前产业结构 3. 协助市场开发 4. 扼制进入 5. “好”竞争对手有哪些特征？,替代分析（不列巅百科全书的沉没）,1990年销售额达到顶峰，十年后，在美国下降了80%以上小小的貌不惊人的光盘。一部纸质的不列巅百科全书1500-2200美元，光盘版的50-7

10、0美元,六、网络环境下 5 力的变化,1 供应商的议价能力 +采用标准产品的比例增加，替代性增强。 - 低的进入壁垒使竞争者数目增加，增加供应商议价力 - 供应商有机会接触更多顾客，采购数量和金额不重要 - 互联网使供应商直接到达顾客，减少了中间环节，分 销商议价能力减弱。 - 所有公司都能通过互联网采购和虚拟交易市场找到供应商，企业不具有特别的渠道优势,2 当前竞争强度 - 企业很难保持差异性，转换成本降低。 - 将竞争的重点转向价格。 - 地理意义上的市场范围扩大导致竞争者的数目增加。 - 成本结构中可变成本的比例降低，企业销售更多产品收回固定成本的压力变大，企业价格打折的倾向性更强。,3

11、 采购者议价能力 （1）中间商的议价能力 + 取消了中间渠道或提高了对传统渠道商的议价 能力。 （2）最终用户的议价能力 - 易于收集有关产品和销售商的信息，议价能力增强。 - 产品标准化程度高，转换成本降低。,替代产品或服务的威胁 + 由于整个行业效率提高，相对传统替代品的竞争优势增强。 - 互联网应用的发展产生了新的替代威胁。,5 进入壁垒 - 对销售队伍，分销渠道和存货需求的减少降低了进入壁垒。 - 互联网的统一性和开放性使企业的经营方式很容易被新进入者所模仿。,第四讲 组织的资源、战略能力和竞争地位分析,一 资源和能力,二 市场份额和市场地位分析,1. 波士顿咨询公司的成长-份额矩阵。

12、,2. 通用电气公司多因素业务经营组合矩阵,3. 市场份额矩阵在经营战略分析中的应用,本田的战略：世界级的发动机 发动机技术 摩托车 汽车 割草机 链锯 佳能 光学技术 平板印刷设备 照相机 复印机 夏普 光电技术 计算器 微波炉 光盘 显示器 摄象机 飞行座舱,北方电信 数字开关软件 混合模拟数字开关 组合办公室开关 PBX 3M 集合物化学 涂层 粘合剂 投影仪 收录机 软盘 光盘 即时贴 胶带 砂纸,驱动力战略的发动机,产品导向的战略 一个追求产品导向战略的公司有目的地限制它的战略在某个单一产品和其系列上。 例如可口可乐软饮料、波音飞机、米琪林轮胎； 卡特皮勒公司在20世纪6070年代，

13、推出了几十种竞争者难以模仿的推土机械，成为行业内领导者，但后来收购了许多公司，偏离了产品导向原则，结果被竞争对手Komatsu赶上，领导地位也被动摇。,用户/客户导向的战略 一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地限定自己的战略在希望的客户或用户（人）群上。 例如强生公司（医生、护士、病人、母亲）、AARP50岁以上的成人、花花公子男人用品 强生和宝洁公司，两个用户导向的公司每年为了测定用户的喜好、习惯和总数方面的变化所作的访问和调查都在竞争者之前，因此能比竞争者更快地调节产品结构。另一个最优领域是用户忠诚度，强生通过赢取部分用户的“信任”来积累用户忠诚度。,市场导向的战略 一个追求市场导向战

14、略的公司有目的地限定自己的战略在希望的市场份额或销售方式上。 例如美国医院供给品公司现为Allegiance 迪斯尼的理念整个家庭的娱乐 技术导向的战略 一个技术导向的公司扎根于一些基础的、艰深的技术，如化学、物理或其他软技术技能或专业知识。 例如杜邦化工、3M聚合物、英特尔微处理器 辉瑞公司在20世纪80年代初只是一个中流公司，当时提出的公司愿景：让辉瑞成为世界上“最好的处方药制造商”，将研发费用从8%增加到14%，继任者继续执行这一战略，8年内又将研发费用增加了3倍，因此获得了惊人的收益，1998年收入超过130亿美元，利润26亿美元，8年内销售翻了一番，利润增加3倍，股票价格增加8倍。,

15、生产能力导向战略 一个生产能力导向的公司在其生产设备方面投入了大量的资金。 一个生产能力导向的公司在其生产过程中融入了公司的特色，使它能够制造竞争者很难模仿的产品。 例如造纸业的美德（Mead）和钢铁行业的AK钢铁公司。两家公司都在其生产设备上投入巨额资金，所以他们希望机器跑得越多越好。造纸业的大多数公司都赔钱，但美德全力以赴提高生产率，降低成本，这一战略获得了成功，1998年，美德在将近40亿美元的收入中获利1.5亿美元，是行业中最好的公司。,销售或营销方式导向战略 一个销售或营销方式导向的公司拥有一个鲜明的销售方式，他所追求的所有机会必须利用这个特点。 比如上门销售公司雅芳、玫凯琳和安利、

16、直销式公司戴尔、通过目录销售的公司L.L.Bean和Lands End、通过网络销售亚马逊 戴尔计算机公司，它的电话销售代理网络是最有成效的，并且已经将这个客户-友好的优势扩展到互联网上。,配送方法导向的战略 一个配送方法导向的公司有一个鲜明的特点，从一个地方向另一个地方运输有形或无形产品。如沃尔玛商场、联邦快递、家居仓库 联邦快递从小型卡车到飞机到另一端的小型卡车的配送体系使得公司可以接受系统能够处理的各种规格的包裹 沃尔玛的配送系统是在中心仓库附近设置1012个商店，这样可以随时为商店供应所需商品。,自然资源导向的战略 一个开采石油、天然气、黄金、矿石、木材和其他资源的公司可以说是追求天然

17、资源导向的。例如埃克森、壳牌等 规模或增长导向的战略 一个以规模或增长导向的公司通常是各种不同业务的组合体，它唯一的目标是追求规模和增长。 回报或利润导向的战略 一个重视回报和利润的公司，其重点是各种不同业务组合体。,你的战略受“绥比综合症”的困扰吗？ 电影绥比一个有多重特性的女人每天早上醒来时不知道她到底是谁。 如果公司有多重战略重点，并且同等重要，公司就会发展成多重特性的公司，结果自己也无法忍受。 你的战略受到“精神分裂症”的困扰吗？ 若公司不能有多重业务驱动战略，则找两个同等重要的方面“精神分裂” 利润不是公司的唯一目标吗？ 人吃饭才能活不吃饭会死去但生活的目的不是吃饭，一定有另外的理想

18、 大多数公司有不同于赚钱的目标公司不能盈利就会倒闭利润是战略工作的结果，不是它的目的。 战略是否服从达尔文主义 每个战略是否要进化？ 一个好的战略会一直有效和保持下去,第五讲 文化与所有利益相关者的期望,一 文化分析,霍夫斯蒂德的研究： 1 权力距离 2 对不确定性的逃避程度 3 集体/个人 4 阳刚/娇柔,中西方文化的差异： 1 坦率/老成 2 家庭/社会 3 责任主体：明确/模糊 4 认知方式：局部整体 整体局部,文化比较,清华 科学精神 未名湖有什么了不起，除了能淹死诗人，还能干什么？“荷塘月色”很美，在无数次对抗赛中，你们赢过几回。 实干家与工程师的摇篮 天生务实,北大 人文主义 你们

19、有未名湖吗？ 你们连跑步都喊口号 没有比你们更乏味的了。 思想家和革命家的圣地 富于民主与科学，牺牲精神,文化比较,清华 科学精神 踏实肯干，紧张沉稳 傻子 斯巴达 苦修者 自我中心者 谦虚谨慎 清华如李白,北大 人文主义 激进抗争，充满朝气 疯子 雅典 是北大人天生抗拒做官吗？不是，是过早的爆发，使他们在遇到青春的顶点之前就耗尽了心灵的功能，甚至未老失衰，这是北大人至死不悟的悲剧。 独傲清高 北大如杜甫,永远的清华魅力,难忘的北大情结,蝎子与青蛙 孙悟空的金箍咒怎么不见了,第六讲 企业的一般战略,一 成本领先战略,（一）、概念 （二）、成本领先战略的优势,（三）、实现低成本战略的措施,四、成

20、本领先战略的风险,1 福特汽车 2 德州仪器 3松下电器（电熨斗） 4 次伞 5 沃尔玛（1945开始）农村包围城市 西尔斯 凯玛特大城市 25000人 沃尔玛小城市5000-10000人,天天平价，始终如一 一是中央采购制，尤其对可口可乐和柯 达等 二是买断进货，固定时间结算（别的企业采取代销方式） 三是和供应商采取合作态度 物流成本控制最大的配送中心全美最大的私人卫星通讯系统和私人车队 配送中心从收到店铺定单到向生产厂订货和送货只要2天，而西尔斯 凯玛特5天,二 差异化战略,一、概念 差异化战略是指厂商提供的产品和服务专业化，造成某种被全行业范围视为独特事物的战略。 二、差异化竞争战略的优势和风险 1. 优势 2. 差异化战略的风险,三 市场集中战略 一、概念 二、集中战略的风险,台湾电阻生产企业 90年代初Intuit与微软的竞争 1989年Intuit 50人，年销售额1900万美元 微软 4000人，同期收益8亿美元 1993年Intuit仍保持60%的市场占有率 Intuit的战略： 1 在垄断者容忍的范围内经营，即专门用户,2 发现市场缝隙并抢先进入 3 提高资源集中使用度，否决收购一家生产个人财务组合程序软件公司 4 核心业务必须成为最强，1994年Intuit 1000人专事财务软件，而微软仅60人 Intuit 是2002年财富杂志评出的100家最佳雇主,