《战略管理讲义第六章企业战略实施与控制.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理讲义第六章企业战略实施与控制.ppt（205页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、第六章 战略实施与控制 w战略与组织结构 w战略实施 w战略控制 第一节 战略与组织结构 一、战略与组织结构的关系 二、组织结构的基本类型 三、组织结构设计的权变理论 四、组织结构设计的内容与原则 任何一个企业的组织结构可以简单的定 义为组织中各种劳动分工与协调方式的总 和，它规定着组织内部各个组成单位的任 务、职责、权利和相互关系； 一个企业要有效的运营必须将战略与组 织结构相联系。 关于组织结构 组织结构服从于战略 战略的前导性与组织结构的滞后性 组织结构反作用于战略 战略与组织结构的关系 在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁 服从谁是人们一直关注的焦点。美国学者钱德勒 对美国四大公司的
2、发展史研究后得出结论：组织 结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结 构的改变。钱德勒描绘了美国工业企业不同的历 史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而 形成的组织结构。 战略与组织结构的关系 组织结构服从于战略 1、数量扩大战略阶段 在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区 扩大企业产品或服务的数量。 企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产 或销售职能办公室。 2、地区扩大战略阶段 随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销售 不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生 产和销售。 企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地 区的经营单位
3、。这些单位分处不同地区但职能相同。 战略与组织结构的关系 组织结构服从于战略 3、纵向一体化战略阶段。 在工业增长阶段的后期，为减少竞争的压力企业希望拥有 一部分原材料的生产能力，或分销渠道。 在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且各 部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在的联系 。 4、多种经营战略。 在工业进入成熟期，为避免投资或经营的风险，保持高额利 润，采取多种经营战略。 企业形成了总公司本部与事业不相结合的组织结构格局。各 部之间基本不存在工艺性等方面的联系。 战略与组织结构的关系 组织结构服从于战略 许多研究表明组织结构应当适应和服务于企业战略，但 对最优的组
4、织结构设计却缺乏一致的意见。一般认为类似战 略的企业倾向于采用类似的组织结构。吉尔布来斯和卡赞佳 对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则： （1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业 领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。 （2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部 的结构。 （3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）的公司 ，应组织成复合式（或控股公司）的结构。 战略与组织结构的关系 组织结构服从于战略 战略与组织结构有主从关系，具体表现在以 下四方面： （1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 （2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现 企业的目标。
5、 （3）组织结构抑制着战略。 （4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变 ，则很少能在实质上改变当前的战略。 战略与组织结构的关系 组织结构服从于战略 战略与组织结构的关系战略的 前导性与组织结构的滞后性 企业总是处于不断变化的外部环境中 的。对环境的变化，战略首先作出反应， 然后组织结构才在战略的推动下作出反应 。这样就形成了战略的前导性和组织结构 的滞后性。 战略与组织结构的关系战略的 前导性与组织结构的滞后性 战略的前导性是指企业战略的变 化要快于组织结构的变化。当企业意识到 外部环境和内部环境的变化提供了新的机 会与需求时，首先战略作出反应，以谋求 经济效益的增长。 组织结构的滞后性
6、指组织结构的 变化常常要慢于战略的变化。原因有两个 ： 新旧结构的交替有一定的时间过程； 旧的组织结构都有一定的惯性； 管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营 活动； 管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到 威胁时常抵制必要的改革。 战略与组织结构的关系战略的 前导性与组织结构的滞后性 组织结构对战略目标和政策的影响作用 ； 组织结构决定资源配置； 组织结构的变革会影响战略的更新。 战略与组织结构的关系 组织结构反作用于战略 职能型组织结构 产品或服务型（事业部）组织结构 区域型组织结构 矩阵型组织结构 控股公司型组织结构 网络组织 组织结构的基本类型 职能型组织结 构按业务活 动的相
7、似性来 划分部门。 职能型组织结构 总经理 人事部总经理办公室 法律事务部 财务部生产部营销部采购部研发部 职能型组织结构的优缺点 优点：专业化分工，有利于人员培训，提高效率。 缺点： 职能部门的成员可能往往更重视部门的目标而忽视了企 业的目标； 决策过程可能缓慢； 相互协调和沟通困难； 难以培养未来的高层管理者。 1、不确定性低的、稳定的战略环境； 2、单一产品或服务的企业； 3、企业规模为小型或中等； 4、企业的目标集中于内部效益、技术事业 化和产品或服务的质量。 职能型结构所适应的战略条件 产品或服务型组织结构 总 经 理 人事部总经理办公室 法律事务部 供应部 经理 生产 经理 营销
8、经理 财务 经理 A产品总经理 研发部 财务部 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 B产品总经理 事业部型组织结构的优缺点 优点： 有利于衡量各产品或服务的业绩； 可以培养和发挥团体精神； 为训练高层管理者提供了机会。 缺点： 事业部之间的过度竞争可能有损企业利益； 资源或活动重复配置，管理成本较大； 事业部目标与总部目标的协调工作较困难。 1、变化较大而不确定性为中等或很高的环境； 2、企业规模较大且有多种产品或服务； 3、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至不相 关； 4、公司重视对外协调、适应性和顾客满意的目标。 事业部型结构所适应的战略条件 区域型组织结构 总经理 财务
9、部生产部营销部人事部 研发部 中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 人事部 韩国市场部 财务部法律部 区域型组织结构的优缺点 优点： 灵活性高； 各利润中心能得到发展，有利于分权； 增进了协调，节约费用并提高了工作效率； 为培养管理人员提供了良好的机会。 缺点： 增加了保持全公司方针目标一致性的困难； 需要更多的管理人员，增加了开支。 1、各地顾客需求处于变化中的，不确定性 为中等或高等程度的环境； 2、企业规模较大； 3、公司重视地区效用、灵活性和区域内部 的组织效率。 区域型结构所适应的战略条件 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构是将职能管理人 员沿纵向排列，同时将负责产品或独 立经营单位的管理
10、人员按横向排列， 这样形成一个矩阵式的组织结构。 总经理 A项目 B项目 C项目 经营部 工程部 质量部 安全部 矩阵型组织结构图示 矩阵型组织结构的优缺点 优点： 灵活机动型和适应性强； 有利于把水平管理和垂直管理结合起来，加强 各部门的协作； 有利于达成项目目标。 缺点：成员受双重领导，易产生责任不清 矩阵型结构所适应的战略条件 1、不确定性高的和比较复杂的企业环境； 2、各部门的技术是非常规的独立性较强的 技术； 3、具有几种产品类型或项目的大企业； 4、以产品创新和技术专业化为企业目标。 控股公司型组织结构 母公司 公司A公司C公司B 100%60%25%控股比例 控股公司结构：母 子
11、公司之间以股权 为纽带形成的组织 结构。 控股公司型组织结构思考 什么是绝对控股？ 什么是相对控股？ 控股公司型组织结构的优缺点 优点： 灵活机动、适应性强； 有利于分散母公司的风险； 母公司可自由出售或放弃某些企业。 缺点： 子公司被控股公司放弃的风险高； 各子公司完全独立，缺乏协同作用； 母公司对子公司难以集中控制。 控股公司型结构所适应的战略条件 1、不确定性高的和比较复杂的企业环境； 2、母公司想进入其他行业但又不愿承担自己经营 的风险； 3、可以作为实现公司投资战略的一种方式； 4、可以作为进入外地市场的一种铺垫。 网络组织 日本学者山田荣作在全球方略一书中通 过对多国籍企业结构的研
12、究而提出来的一种组织 形式。 在知识经济时代，传统的多层次的组织结构 正在向着减少中间层次的方向发展，组织中原有 的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型 组织。 西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共 同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金 回收，发挥独创精神，分散风险。日本的日本电气回收，发挥独创精神，分散风险。日本的日本电气 、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库 路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目
13、标，采 用了网络组织。三大系统，借助于现代通讯技术，用了网络组织。三大系统，借助于现代通讯技术， 网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。 网络组织 铃木 五十铃 丰田 控制50% 萨博 美国 通用汽车 IBC 汽车集团 在美国生产客货两用车 新联合汽车 制造公司 在美国生产小型轿车 菲亚特公司 富士重工 大宇集团 控制 60% 控制 50% 控制20% 在技术和零组件 上的合作研究 拥有20%：联合生产 供应小型轿车 控制50% GM在2001年 获得67%股份 40%投资 控制49% 供应小型轿车，卡车和配件 供应小型轿车 控制10% 美国通用汽
14、车的战略联盟网络 主要的隶属关系 ICL NOKIA DATA 富士通 FANUC AMDAHL GTE EDS NAS AT (2)战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻; (3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间 出现较大缺口; (4)用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职 守; (5)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重 缺陷或错误; (6)企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时 难以适应等。 战略失效的主要原因 时间 失效率 0 早期失效偶然失效晚期失效 战略失效的“浴盆曲线 ” （二）战略控制 战略控制是指将预定的战略目标效果进行比 较，检测偏差程度，评价其是否符
15、合预期目标要 求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略 目标的动态调节过程。 战略控制的目的主要是控制战略失效，确保 战略目标的有效实现。具体体现在以下两个方面: 一是保证战略方案的正确实施;二是检验、修订、优 化原定战略方案。 战略控制主要关心的问题 1)现行战略实施的有效性问题; 2)制订战略方案的前提，如战略环境及预 测等问 题的可靠性问题; 3）早期发现战略方案修正的必要性问题和优化的 可能性问题; 4)有无引起对战略方案与战略规划总体进行重新评 价的问题。 二、战略控制层次与类型 w战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业 控制三个层次。 经营单位或 事业部级 战略控制 战术控制
16、作业控制 控制类型的相对重要性 公司级职能级 （一）战略控制 战略控制是指掌上涉及企业同外部环境关系的基本战略 方向的控制。它从企业总体考虑，着重于长期(1年以上)业绩 。 通常有四种类型： 1.避免控制 是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会 ，从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的。 2跟踪型控制 跟踪型控制又称事前控制，是指在战略行动成果尚未实 现之前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与 预期结果进行比较和评价，如果发现可能出现战略偏差，则 提前采取预防性的纠偏措施，使战略实施始终沿着正确的轨 道推进，从而保证战略目标的实现。 3开关型控制 又称事中控制，是指
17、在战略实施过程中，要对战略进行检查 ，对照既定的标准判断是否适宜，如果发现不符合标准的行动， 就随时采取措施进行纠偏。这种方式类似于开关的通与止控制， 因而称为开关型控制。这种方式一般适用于实施过程标准化、规 范化的战略项目。 4后馈型控制 又称事后控制，是指在战略结果形成后，将战略行动的结果 与预期结果进行比较与评价，然后根据战略偏差情况及其具体原 因，对后续战略行动进行调整修证。后馈型控制方式主要有联系 行为和目标导向等具体操作形式。联系行为形式是指把对员工战 略行动的评价控制同他们的工作行为和绩效评价联系挂钩起来; 目标导向形式是指让员工参与战略行为目标的制定和工作业绩的 评价。 （二）
18、作业控制 w 作业控制是对企业内部各项业务进展情况的控制 ，通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量 控制和成本控制等方式。 l.财务控制 w 这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的 控制方式，包括预算控制及比率控制。 2.生产控制 w 生产控制即对产品品种、数量、质量、成本、交货 期及服务等方面进行控制，可分为产前控制、过程控 制及产后控制等。 3.销售规模控制 销售规模太小影响经济效益，太大则占用资金 太多，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控 制。 4.质量控制 质量控制包括对企业工作质量和产品质量的控 制。工作质量不仅包括生产工作的质量，还包括领 导工作、设计工作、信息工作
19、第一系列非生产工作 的质量，因此质量控制范围包括生产过程和非生产 过程的控制。控制是动态的，着眼于事前和未来的 质量控制，其重点在于全员质量意识的形成。 5.成本控制 通过成本控制便各项费用降低到最低水平，达 到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产 、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包 括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本 控制中要建立各种费用的开支范围、开支标准并严 格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的 难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的 ，因此缺乏成本意识。 （三）战略控制与作业控制的区别 w1.执行主体不同 w 战略控制主要由高层管理者执行，业务控
20、制主要由中层管 理者执行。 w 2.战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性 w 战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素 ，而业务控制主要考虑企业内部因素。 w 3.控制目标不同 w 战略控制的目标比较定性，不确定、不具体;业务控制的目 标比较定量，确定、具体。 w 4.控制目的不同 w 战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企 业的效率问题。 第五节 企业战略控制方法 “一分钟管理”是目前提到的比较多的控制方法。 在一分钟经理人一书里提到，首先，要确定“一分钟目标”。所谓“一分钟目标” ，就是用一分钟就能够理解的目标，换句话说，目标不要太多，也不要太复杂， 不需要很多的解
21、释，一分钟就能理解。 第二，做一分钟经理人。也就是在确定了今年要创造的目标后，进行一分钟的管 理。经理人每天在现场走动，就是专门去鼓励员工完成已经定下的目标。所以， 看到不好的行为要马上指正，看到良好的行为要马上嘉奖。但是嘉奖的时间不要 太长，一分钟为宜。 一分钟经理人中写道，如果经理人一天花五分钟去赞扬五个人，这五个人就 会很努力地去重复他的工作，同时会影响其他员工以他们为榜样。这就是赞扬的 力量。 当然，有一分钟赞扬，就有一分钟惩戒，一分钟惩戒即一分钟警告。例如，在工 厂里抽烟是绝对不允许的，因为第一不卫生，第二可能引起火花。如果看到某个 员工在工厂里面抽烟，经理人要花三四十秒的时间解释为
22、什么员工会受到警告； 然后照样停十秒，让他反思，感到难受；之后，总结二十秒，如果每天花五分钟 找五个不满意的行为进行惩戒的话，久而久之，工厂里面令人反感的行为就会越 来越少，大家的行为会越来越规范。 第六节 平衡计分卡 w平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC）， 是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。 也是企业在战略执行和战略控制中常用的管理工具。在 20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集 团创始人兼总裁戴维诺顿（David Norton）发展出的一 种全新的组织绩效管理方
23、法。平衡计分卡自创立以来，在 国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户 界的浓厚兴趣与反响，世界前100强的公司中有70都在 采用平衡计分卡。 w平衡计分卡被哈佛商业评论评为75年来最具影响力 的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的 方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即 客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。 一、平衡计分卡的基本原理 w平衡计分卡是一套从四个方面对公司战略 管理的绩效进行财务与非财务综合评价的 评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评 估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利 益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而 且是一个科学的集公司战略管理
24、控制与战 略管理的绩效评估于一体的管理系统，其 基本原理和流程简述如下。 w1.以组织的共同愿景与战略为内核，运用 综合与平衡的哲学思想，依据组织结构， 将公司的愿景与战略转化为下属各责任部 门（如各事业部）在财务（Financial）、 顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation w (2)它鼓励企业有效地使用现有资产，而不是扩大投资; w (3)它是企业之间进行比较的常用标准; w (4)它可说明企业投资决策是否正确及企业利用其资产获得利 润的程度; w (5)它使企业确信获得新的资产会增加利润时，才会做出增加 投资决策。
25、w w但是，投资收益率也有其局限性: (1)它对折旧政策很敏感，折旧摊销的差异及不 同的折旧方法都会影响投资收益率。 (2)它对账面价值很敏感，老厂折旧多，投资基 数低，投资利润率高，此外，人为地出售或缩减 资产也会提高投资利润率。 (3)不同行业的不同企业所处的条件不同，投资 收益率也不同，难以类比。 (4)它深受经济周期的影响。 2.附加价值指标 w 附加价值指标是近年来一些西方企业开始采用的评价企业 经营成果的新指标，是以附加价值为基础来考核企业经营业 绩，并直接衡量企业对社会做出贡献的高低。它由以下两部 分组成: w (1)附加价值，是指企业产品的新增价值，用公式表示是: 附加价值=销
26、售收入-原材料成本外购零部件成本。 w (2)附加价值收益率，它等于税前净利除以附加价值。 美国学者霍弗的初步研究表明，对于市场处于成熟或饱 和阶段的多数产业来说，附加价值收益率趋向于稳定在蛇% 一18%的幅度。 附加价值收益率= 税前净利 附加价值 100% 3.股东价值 w 股东价值是一定时期内分红和股份升值部分的 总和，是股东财富。它可评价一个企业是否以超 过股东要求的利润率增长。调查表明，500家企 业中，有30%的投资决策是根据可能产生的股东 价值决策的，现有不少企业 (主要是股份制企业) 陆续使用该指标。 4.高层管理人员的评价指标 w 对高层管理人员评价指标一般有投资利润率、资本
27、收益 率、每股盈利和股东价值等，用以评价整个企业的获利情况 。但是，在具体操作中不应仅仅考虑利润方面的情况，还要 考虑战略管理实践中其他方面的经营业绩。这些方面包括: w (1)高层管理人员是否建立了合理的长期和短期目标? w (2)高层管理人员是否制定出富有创新精神的战略? w (3)高层管理人员是否与业务经理人员密切合作，制定出 切合实际的战略实施计划、程序和预算? w (4)为进行反馈和控制，是否制定和采用了评价企业表现 的衡量指标? w (5)在做出重大决策之前，是否向董事会提供了公司经营 方面的信息? 5.关键表现域指标 w 关键表现域是指对企业战略的成功具有举足轻重作用的那 些方面
28、，它反映了企业的主要战略目标，是建立行之有效的 、合理的控制系统的前提条件之一。例如，美国通用电气公 司 提出了八个关键表现域，并建立了相应的指标。这些领域包括 : w (1)获利能力。以投资收益作为衡量的主要指标。 w (2)市场地位。以市场占有率 (即每种产品和服务所占据的 市场份额)为主要指标，配以顾客满意程度，对品牌的忠诚状 况等作为衡量的依据。 w (3)生产率。以人员和设备为投人，以附加价值为产出评价 生产率，其中投人要素的评价有两个指标:一是工资额，二是 折旧成本。由此评价企业人员和设备的使用效率。 w (4)产品领先。通用电气公司的每个经营单位中，工程、制 造、市场营销以及财务
29、人员每年都要对现有产品和计划开发 产品的成本、质量和市场地位进行评估，以保证产品的领先 地位。 w w(5)人才开发。通过各种方式 (如用人计划等)了解企业 现在和将来人才的需求状况，以评价其现在和将来获 得人才的方式。 w (6)职工态度。采用定期的态度调查或通过缺勤率和流 动率等指标直接或间接地评价职工对公司的态度。 w (7)社会责任。采用一些指标来评价公司对职工、供应 商、顾客和所在社区履行的社会责任。 w (8)长短期目标的平衡。通过对各关键表现域相互关系 的深人研究，来确保在不牺牲公司长期利润和稳定发 展目标的条件下，实现短期目标。 w (二)事业部和职能单位经营业绩的评价指标 w
30、 企业可以运用各种技术评估和控制事业部、战略经 营单位和职能单位的经营业绩。如果企业由多个战略经营 单位或事业部组成，可以使用多种与评估整个企业经营业 绩一样的指标，如投资收益率、附加价值、股东价值等。 但对于独立而特殊的职能部门，如研究开发部门，企业可 以建立责任中心，以便对其进行专门的评价。责任中心有 成本申心、标准成本中心、收人中心、费用中心、利润中 心和投资中心六种类型。 三、评价环境变化 列出一个新的内部 因素评价表 列出一个新的外部 因素评价表 将新表与原来 的内部 因素评价表进行比较 将新表与原来 的外部 因素评价表进行比较 准备进行下一次评价 调整企业战略 企业环境变化评价模型
31、 w为了评价环境的变化状况，企业战略管理者应 经常注意和回答以下问题： (1)企业内部的优势是否依然是优势? (2)企业是否有新的优势?如果有，有哪些? (3)企业内部的劣势是否依然是劣势? (4)企业是否有新的劣势?如果有，有哪些? (5)企业外部的机会是否依然是机会? (6)企业是否有新的机会?如果有，有哪些? (7)企业外部的威胁是否依然是威胁? (8)企业是否有新的威胁?如果有，有哪些? 三、评价实际效果 w企业战略实施的实况与战略实施计划形成差距的原因主要有: 1环境变化 这是一个非常直接且影响力极大的原因。 2短期化行为 它是指企业高层管理者仅以利润或投资收益 率指标考核企业及下层
32、单位，造成企业单纯追求短期效益，忽 视长期使命，短期增加了利润，但却丧失了长期发展的潜力， 使企业长远战略目标难以实现。 3目标移位 所谓目标移位，是指将帮助战略目标实现的 经营活动本身变为目的，或者经营活动未能实现自己所要达到 的目的，从而混淆了企业战略的目的和手段，导致整个企业经 营业绩下降。 目标移位有行为替代和次优化两种类型。所谓行为替代 是指用某种行为替代另一种行为，而不考虑这种行为对达成目 标的作用。次优化则是指在实行独立的责任中心、分权的事业 部的大型企业中，有的事业部将自己视为独立存在的实体，强 调本部门、本单位的局部利益，忽视企业整体利益，致使企业 整体经营业绩不能达到最优化
33、。 四、战略调整或变革 常见的战略调整有如下几种方法: 1.常规战略变化 常规战略变化，是指企业为了吸引顾客为自己的产品确 定位置，而在战略上采取的正常变化。企业可以在正常的生 产经营活动中改变自己的广告、包装形式，使用不同的定价 战略，甚至改变销售分配的方式来进行常规的战略变化。 2.有限的战略变化 有限的战略变化，是指企业在原有的产品系列基础上向 新的市场推出新的产品时只需要做出局部变化。 3.彻底的战略变化 彻底的战咯变化，是指企业的组织结构和战略发生重新 组合等重大变化。这种变化有两种主要形式:一种是在同一 行业里的企业之间形成联合或兼并时会出现这种变化。另一 种形式是企业自身发生重大的变化。 4.企业转向 企业转向是指企业改变自己的经营方向。这种变化主要 也有两种方式:一种是不同行业之间的企业进行联合和兼并 时所发生的变化。这种变化的程度完全取决于行业之间彼此 不同的程度，以及新企业实行集中管理的程度。企业转向的 另一种形式就是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个 新的行业中。这种转向会使企业战略的实施变得更为复杂。 因为它往往需要企业的使命发生变化，而且要开发新的管理 技能和产品技能。