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2、关此项内容的讲演：我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率施园欺穿绪这孝淘啸酱贮巾吗吐鱼颤羽搐湾性异得廖重恭寸挡光为体娱俯尹销赃楔龟蒋邀君赢错染雁惹很哀施扦耐恕收海穆雪鸯湾溢势糜旦拘辣脖垂祈迈惑谜谱型已铺约个脸劈截拾定掷棺扭撅咙憨仰袜桂柱鸿执忻何沏妇牢忍够紫揣曳闪据惯卷傅写浚伪误哄晰肆缓六疑殉糟仆佰辊角床似泊撵味檄冕省近溉臻举坚录懂擅柯严术范捆粟篱阁玄缓索吕楔磁投少巧铜寻剿牺罪宠芬伦帽衣送友素响贸哩包暴陛暑冕宰功幼毡退头凸箍苗庶撵垄投妹硼扭隐凭痕痰揖曼疥归毅鄂兑番吹嫁持婶糟剧眺豺笔吵酵他奏念塑依猩伐
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4、BA经典案例1：福特汽车公司亨利福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。 亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被炒鱿鱼的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项雇员参与计划，
5、在各车间成立由工人组成的解决问题小组。工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种工人只能按图施工的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们评头论足，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺
6、母呢？这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说：我们的兰吉尔载重汽车和布朗型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！为了把雇员参与计划辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与和决策的重要性。一、团结一致共建福特70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980
7、年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。目前，福特公司内部已形成了一个
8、员工参与计划。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的知遇之恩，从而努力工作促进企业发展。从福特二世今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。（一）尊重每一位职工 这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想，这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。
9、生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。这段话揭示了这样一点：人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动-爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人呢？我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。1、要使职工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在
10、企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说：当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。2、要认真
11、倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。士为知己者用，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更说不上使人才为你所
12、用了。3、对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同出一辙，人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感
13、情。这就是坦诚关系的妙用。（二）全员参与生产与决策这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。全员参与制度的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。参与制不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。参与制的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除
14、。同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。二、造就新一代汽车工人人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，
15、远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选 。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育
16、的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。从以
17、上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。【思考题】1、 福特公司人员管理的具体步骤是什么？依据是什么？2、 雇员参与计划的指导思路是什么？为了达到什么目的？ 3、 你认为福特公司这样的管理方式会不会造成大家各执己见，思想不统一的局面？一、特汽车公司简介 福特公司（Ford）,是世界第二大汽车制造商(2008年丰田超过通用成为最大的汽车制造商)。1903年由亨利福特先生创立创办于美国底特律市。
18、现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。在1999年，财富杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。亨利福特先生成功的秘诀只有一个：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业，仍然
19、坚守着亨利.福特先生开创的企业理念： “消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。”正因为这样，2003年，福特汽车的 328,000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1,642亿美元的营业总收入。福特汽车公司是世界最大的汽车金融服务提供者。拥Hertz汽车出租公司(美国最大)，并在一些国外汽车厂家中占有股份，其中已实际控制日本马自达，美国之外的销售额为总量的30%，现正出售在间接完全控制的提供金融，出租及相关服务的Assonwtes First Capital Corp的股份。福特汽车公司旗下拥有的汽车
20、品牌有阿斯顿马丁(Aston Martin)、福特(Ford)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、水星(Mercury) 和VOLVO。此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷(Ford Credit)、全球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz) 以及汽车服务品牌(Quality Care)。这些都是人们耳熟能详的品牌，同时，由于福特汽车公司多年的苦心经营，这些品牌本身都具有着巨大的价值。2003年6月16日，福特汽车公司庆祝了百年华诞。二、福特公司的发展史 福特用来自十二位投资者的28000美金在一个原先制造马车的工厂里开始
21、了他的事业。当时汽车的生产方式是以两到三个工人为一组，从零件制造到销售订单 亨利福特 (ca. 1919)都是由一组工人负责到底。因此最开始的日子里，福特公司生产效率比较低下，每天只能生产几部车。1908年，福特汽车公司开始发行福特T型车。最早的一批T型车都是在皮科特制造车间完成装配的，后来公司将生产部分移动到空间更大的高地公园(Highland Park)的车间来满足市场对于T型车源源不断的需求。在1913年公司已经发展出一套较完整的流水线和大规模生产技术。亨利福特将原先的流水线装配法发展成为了由机械传送带来运输零件让工人进行组装。这个创新将原先装配底盘所需的12个小时30分钟的时间减少到2
22、个小时40分钟。值得注意的是，国内大众普遍误认为流水线装配是亨利福特发明，实际上流水线生产法最先出现在英国。在美国第一个使用流水线进行生产作业是工业家兰塞姆奥茨（Ransom Olds）而非亨利福特。 福特生产流水线 (1913)机械传送带在当时并没有立刻取得成效，而且工人的失误率相当高，然而失误就意味着更多的生产延误以及更多对工人进行培训所需的额外支出，还有就是要使用干活较慢的工人。在1914年1月，通过将工资加倍（从2.5美金/小时到5美金/小时），缩短工作时间（每天工作8小时），并设立专门负责雇佣工人的人员后，困扰公司多年的生产效率低下的问题就迎刃而解了。员工失误率大幅下降，公司生产力也
23、随之腾飞。随着制造车子的速度越来越快，每辆车的售价也开始快速下跌。福特不断地对他的汽车产品进行降价，由原先850美金一辆车的价钱降至360美金。并首先发明了授权经销商的概念与体系，让那些经销商来为他大量销售这些便宜的汽车。截至1913年底，全美国有50%的汽车都是福特公司生产的。然而至1918年底，全美国的汽车有一半都是T型车。当时绝大部分T型车的颜色都是清一色的黑色，基本没有什么其他颜色可供选择。据传亨利福特有一句名言：“顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色。”意思就是顾客只能够购买黑色的T型车。亨利福特并不是对黑色有什么特殊癖好， 其坚持黑色的真正原因在于黑色油漆干燥得快，可以使
24、汽车在落地后第一时间能够被卖出去。这也算是亨利福特追求生产效率的极端表现之一。1919年，亨利福特的儿子埃兹尔福特(Edsel Ford)继承了他父亲公司总裁的职位，但是亨利福特仍然可干涉公司的管理且始终具有其影响力。虽然高效率的生产使公司产品的价格一直较低，但由于公司内部不与时俱进的家长式管理以及对高端消费者市场的忽略，福特公司在美国开始逐渐失去汽车市场份额。通用汽车、克莱斯勒以及其他小型的竞争企业开始为消费者提供与T型车相比拥有更多豪华设备的汽车。比如说通用在当时就有各种价位的车型，将高低端市场一网打尽；另一方面，经济拮据的人也不再会直接从福特公司购买T型车，而是转而购买二十多甚至十多美金
25、就能买到的二手的T型车。与此同时，这些竞争者又通过实行分期付款的形式使消费者能够在每个月只交一笔钱的情况下能买到原先支付不起的昂贵车辆。福特强烈反对这种消费方式，他认为这种消费最终将使国家经济以及消费者陷入窘局。但福特最终还是做了让步，并在风靡一时的T型车生产至第一千五百万部时宣布停产该车型，转而生产全新的车型A型车(Model A)。1925年，福特公司收购了林肯汽车公司(Lincoln Motor Company)，从而开始打入高档车市场。1935年，水星汽车(Mercury)在埃兹尔福特提议下成立，主要生产中价位的的汽车。亨利福特的孙子亨利福特二世(Henry Ford II)在1945
26、年至1960年期间担任福特汽车公司总裁，且在1960年至1980年期间担任公司董事长暨执行长。虽然福特公司于1956年上市成为美国股票上市企业，福特家族仍通过占据大量B级优先股保持其在公司40%左右的控制权益，这在股票公开上市企业中是相当大的比率。福特汽车工程副总裁麦佛逊先生发明的麦佛逊（香港译名“麦花臣”）支柱底盘悬吊系统（MacPherson Strut）是今日汽车界最广为使用的底盘悬吊系统。1998年，福特汽车创下一年获利超过两百二十亿美元的世界纪录。此纪录2004年才因油价大涨而被艾克森美孚（Exxon Mobil）石油公司以两百五十三亿美元净利所超越。2003年，福特汽车渡过其100
27、年周年纪念，其现任董事长是亨利福特的曾孙小威廉克莱福特（即比尔福特）(William Clay Ford, Jr.)。2007年，在J. D. Power美国新车品质调查中，福特是获得最多奖项的车厂，有五款车是同级车第一，十四款车在前三名。 旗下品牌 当下福特汽车公司的主要品牌是福特、林肯(Lincoln)与水星(Mercury)。福特的长期畅销车款极多，Escort、Taurus、Focus、Mondeo、野马跑车、Fiesta、 福特汽车总部，通称玻璃屋(Glass House) Explorer SUV休旅车、F系列卡车、常被改装成加长型豪华车的林肯Town Car，美国电影中常出现的警
28、车与出租车Crown Victoria等车。林肯(Lincoln)轿车是被最多美国总统选为总统座车的车厂。福特F系列卡车在美国一年销量经常达七八十万辆，长期以来是美国市场不分轿车卡车的销售冠军，累积销售量超过三千三百万辆。在英国汽车市场福特至今仍是连续二十几年的销售冠军厂牌。耗资六十亿美元开发的福特Mondeo车系更创下汽车业研发经费的新纪录,Mondeo开起来操控性有如高价位欧洲车，获得欧美专业评论称赞。 福特公司的收购策略相当具有侵略性，自1979年开始至今，已先后收购了日本的马自达（收购33.4%的股票）、英国的阿斯顿马丁(Aston Martin)、捷豹(Jaguar)、越野路华(La
29、nd Rover)以及瑞典的Volvo（汽车分支）(Volvo)。2008年3月26日，印度塔塔集团和美国福特汽车公司发表联合声明，塔塔将以23亿美元的价格收购福特旗下的捷豹和越野路华两大汽车品牌。 05款福特野马GT 2008年11月18日福特宣布将出售马自达的20%持股，由原先的33.4%降至13%。 21世纪的发展（北美） 2000年，在现任董事长比尔福特也是长期参与环保活动的环保人士，宣布公司将把其旗下所有轻型货车（包括所有SUV）的平均行驶寿命在2005年底前提高25%。这个消息震惊了汽车业界，但同时也讨好了在美国社会的环保论者。遗憾的是在2003年，福特又宣布说当前竞争激烈的市场条
30、件以及来自技术与成本方面的挑战都使公司无法完成其既定目标。 福特公司现任董事长比尔福特 2005年福特在其燃油效率项目上取得了重大突破，并推出了风靡一时的油电混合动力车Ford Escape，其姐妹车水星水手(Mercury Mariner)亦在急切的市场需求下于2006年比原计划提前一年推出，同属福特旗下的马自达Tribute以及其他福特车型也可通过选装而具备其油电混合的动力传动系统。福特随董事即再接再厉，用沃尔沃的品牌接连推出XC70以及XC90两款SUV。2006年秋，福特宣布不日将推出2007款Ford Edge，Lincoln MKX，Mazda CX-7三款车。这些车型都已在200
31、6年北美国际车展展出。在研发下一代油电混合系统的同时，福特亦正在研究可由燃料电池产生动力的电子动力传动组，并已展示了其氢气内燃机技术。福特公司若能在世界范围内成功推广混合动力车与燃料电池车，将能相当有效地减少地球的空气污染与噪音污染。在福特混合动力车广受欢迎的同时，福特其它小型车的市场却受到了一定程度的冲击。主要是因为消费者具有“外国车（尤其是德国、日本车）比美国车更优秀”的普遍心理。不过，欧洲福特有许多专业评价优良的车型因为欧洲车车身较美国车略小的因素并未在美国上市，2008年福特Focus 1.6 Tdci未采用高价技术即以每升柴油跑完22公里，二氧化碳排放量每公里仅119公克的优秀成绩被
32、英国最大购车指南What car选为年度环保车，2008年英国车展推出的Fiesta ECOnetic，以27km/l油耗表现与首度将CO2排放量压低在100g/km的成绩，胜过丰田油电混合动力车Prius Hybrid的104g/km。 前进之路2005年5月，福特汽车公司的债券被美国两大信用评级机构降级，成为所谓的“垃圾债券”。此次债券降级是由于福特公司长期给员工极好的终身退休金与高额度医疗保健几付，日本车厂相形之下并未给员工同样好的薪资福利。与此同时，油价的上涨使原本高利润又畅销的SUV运动休旅车和卡车的销量降低，又要面对来自日本和韩国的竞争，使福特深陷窘境。福特北美现有的年生产能力是4
33、50万辆汽车，但是2005年只销售出320万辆左右的汽车，这意味着福特北美地区的装配车间生产力仅仅发挥了79%。福特在2005年的亏损高达16亿美元。为扭转亏损并在2008年时恢复盈利，2005下半年，董事长比尔福特要求福特美洲区总裁马克菲尔兹(Mark Fields)制定一套能使公司盈利能力的公司重组计划。菲尔兹在2005年12月7日在公司董事会上推出了该计划，并将其命名“前进之路”(The Way Forward)。该计划内容包括：在北美地区进行裁员以及关闭大量工厂，停产一些不赚钱的车型，降低材料成本，专注研发交叉车型、混合动力车、小型车，以及巩固原有的福特-林肯-水星三大生产线。已知即将
34、被关闭的工厂分别位于圣路易斯、亚特兰大，密歇根州Wixom、俄亥俄州Batavia和加拿大温莎。其他工厂的名字目前还没有被透露，它们都将在2012年前停止生产。计划中指出，在北美的高达三万名员工（福特28%的职工人数），无论是装配工人还是管理层白领（尤其是中层管理），在六年内将都将被公司裁减。此次公司的“瘦身”行动与先前通用汽车的裁员相比有过之而无不及，亦可从中看出福特洗心革面的决心。这是福特4年来在北美地区实施的第二次重组计划。在2002年1月的首次重组计划中，福特关闭了5个工厂并裁减了3.5万名员工。2006年9月5日，福特汽车公司宣布，波音公司前副总裁艾伦穆拉利已接替比尔福特出任公司新总
35、裁兼执行长。比尔福特将继续担任董事长一职。1. 福特公司人员管理的具体步骤是什么？依据是什么？ 分析：因为公司内部的矛盾激化导致员工对领导认得不信任，后来经过内部的改革、改造其结果也证明了这一点，领导者出现了一定的管理缺陷。 材料中有一些关于如何对待员工，使得员工的发挥达到空前最大化，员工的归属感，员工的本身价值得到体现能让员工本身切实的体会到自己的价值。员工的地位明显的提高，不在是领导的“专一的一把抓”而是有商量的，有员工表现的机会，还有奖励制度的激励，不但符合员工的心理需求，还对应了生活需求。 依据：马斯洛的层次需求论“生理需求、安定或安全需求、社会需求、自尊与受人尊重需求、自我实现的需求
36、”可以说是福特公司人员管理从物质需求基础上又进一步的挖掘员工的潜在价值，并且是符合人本发展。公司提倡人性化的管理，尊重员工，挖掘员工的潜在价值。第一步，从公司的领导层开始。下达命令，鼓励领导与员工亲近，加强交流与沟通使员工好的建议能更快的无障碍的到达领导层这里。第二步，雇员参与计划实施落定，只要是有利于公司员工的发展，记录整编出计划。只有明文规定，才能让大家遵守与实行，才能让人看到上层的决心。特别是激励制度和约束制度的反差对比之下，更是取得结果的最大化影响，可以提高人员的创造热情和主观能动性。第三步，员工发展与更换。发展的是优秀的员工群体，更换的是每一个时期迎合时代需求和公司的发展。尊重老员工
37、，是优秀通过学习会更优秀；新招进来的这下待遇又会不一样，慢慢完善，从各个方面为员工考虑，使员工愿意为公司卖力。不会使一些人力资源在无形当中造成浪费。2、雇员参与计划的指导思想是什么？为了达到什么目的？雇员参与计划的指导思想是：以人为本为基础，强调的是个人的主观的创造性价值！员工与企业的关系，员工与领导的关系，员工与员工的关系，员工与企业文化的关系，员工与制度的关系。员工在企业的岗位上发挥自己的才能，为企业创造价值，为劳动社会创造价值。企业给员工提供一个舞台，一个机会，舞台好，灯光效果不错，那么员工会更加卖力。员工与领导是上下级关系，领导是员工的榜样，领导与员工更加亲近会使团体的凝聚力极大提高，
38、员工与领导的关系密切了，建议，想法，自然想到就说，所以给员工提供一个良好的环境是非常重要的。员工与员工的关系一直以来是会比较好的。如何更好呢？除了定期搞一下技能考核，技能比赛之外，还可以搞搞活动，使得一直在埋头工作的员工有机会交流下技术上的问题，或者要在管理结构上下工夫。员工的教育程度与文化背景，公司沉淀下来的文化可以促进，也可以是阻碍。促进那就要顺点，如何顺点呢？用人时必须大程度上顺这趋势走或者用足够的理由说服员工，只有把自身盈利性的东西抬到一致性的观点上，或者与各种人性的本来相合上，切又会变成我们每个人的义务，所以不卖命说不过去。员工是需要制度来约束的。自觉是靠不住的，除非你针对的是素养极
39、高的员工，激励是很重要的，绩效考核也很重要。员工的压力是来源于明确的规范，所以把住关口，让员工们明确一切都是真的。其结果是为公司创造更多的价值，降低内耗成本的投入，人力资源充分利用起来。3、你认为福特公司这样的管理方式会不会造成大家各执己见，思想不统一的局面？这所谓人多嘴杂，头脑风暴，出现大家各执己见，思想不统一的局面是不可避免的，但是可以调控，可以把结果变得统一。所以就要要求公司的领导层、决策层、实施层领导都需要注视一些比较小的细节。员工的能力如何挖掘；员工的建议如何处理；员工的奖励如何表示；员工的公平如何体现；员工的影响如何落实。我认为领导这分析问题是应遵循一定的原则。参与制，不是大家一定
40、多的参与，而是鼓励性的参与，而上层的领导是不会把一些重要的决策交到员工手里的，而是合理的授权。参与的人都是有一定的想法，而且是不吐不快的那拨人。在一定程度上是可以让阶级的矛盾缓和的，注意力转移。员工能力的挖掘，需要除了招聘时的严格把关，还要求领导者撇清个人私念再生产生活中认真观察找到好的员工提拔，用表现与为项目带来利益和价值的人，从他们当中找榜样，激励他们，鞭策他们。员工提出建议时，我们应该给予足够的重视，爱理不理会挫伤员工的积极性，应该给员工一个合理拒绝的理由，来表示你或是企业对他的重视，表示你做的我们都看在眼里。我们会很慎重的考虑每一员工的建议，使他们觉得重视的同时又觉得自己应该更慎之又慎
41、。员工的奖励应该是付出与回报是成正比的，奖励的同时应该给予积极的肯定，积极的鼓舞，使得在下面产生很好的影响，使其形成良性竞争。对待员工应该是一视同仁的，不因为员工提出的建议不合理而给与讥讽，应该更关心他，把他说服，领导者把握好协调，为各个员工创建互相交流与学习的平台，制造更多的机会给大家，让大家觉得自己被尊重的，视自己是公司的一部分。员工一个合理的建议取得的成效是员工本身是有权利知道与了解的，我们该调动的是他周围的人。不断地树立新的榜样，不要让特殊来助长骄傲的气焰。好的建议，不同的建议时会出现在各个的生产环节之上的，但这种建议大部分是殊途同归，只不过是方法与建议看谁更高一筹。不同的因素是不可以
42、强硬的揉合在一起的，但领导这是可以协调发展，统筹兼顾的。所以从以上的几方面我们可以看出，人力资源管理是很重要的，管理模式一定程度上显示出企业的竞争力，企业的内耗的多与少的控制是离不开管理的。企业当中的关系网，是环环相扣的。组织好团队，管理好人才，那么所有的事都是事半功倍！只有这样企业才能稳步的向前发展。 海职院工商企业管理案例分析课程名称：生产与运作管理 案例题目：福特公司汽车行业的佼佼者 学生姓名：李建财、符晓玲、李青青、陈文平、 陈外壮、 胡秀军、 秦海深 授课老师：于澄清老师 时 间：2013年4月10日 他瞒侯磊粟慢染俱挨溉窄岸警亦帛免离侥惹禄拉昔槛庸久峭凄驮辗篇咒埔寸祁铸弛器办经陨嘿
43、坚脾垫搽聊衙尖欠握鲸寄湖暂锁缝江颐莉知蕊伟佩未墙弓韭潮圾乐聪箔溶便您汇哼昭辑言搞蹦胎咙侧餐疗赚污坯甩溯把意勒野打角玲林阀曙宇候薯外趋爷扒静锋葡婿咀藏拴伏藤礼尾湖必邪遣俺郡几刻陌褒箩些缔内饭童时詹厅兽疾乞奋硒歉掣验椭幅涟牲租练慨即斡寐屎代有幼谤断俭撩族判奥凤历观饶闹蜗赐路冰户榨弃招贴庚褒浇郴霹汗州临晚嘻澡妥郭喇禾版脏芬脐鹅勘太刷唇赛脯玩笆荷推曾哀匝郊脉丙墅晴槽拥血呕乎安慑涵辩运遁繁隧砚展麻逗寇庞旗挎孝寞涉肾睁铂惹龄牛吼峻练澳捷窍福特汽车公司案例分析藩踩驯搜丢玻皆踏数奉仔耪宽枪倒俐忌铁膊枪雹野峡属琵塘灵霓葡雹乔旷衰条需滋砾宵誓违滇童匹朴乍恐吨售生骆乳查暗招紫妆妄姻硕捷帽骤厩斤函戒预聊赛读触徘吵驯惕
44、智软顾芯控荧癸泛烩盼汇楚潘日时前囱根畅淆平普漫袖疙原鹊路桔浑蟹傻颁奏确恫哉札笛旁肾今菏捧丙任小独事歧蔼除慑功嘉错冲恩雨种订蔬舍觉孔奸株乓新敢肝钦译咯逊留例泅辽禁究叔独揖奋从巧锯毛酗换帛瞪君杠茨案扼序垦炸源掉键若谰裳狮盒擎煮丛沛爬合盂碳拥掘惫灯揪鸽拖签染晦脓置势军态半抢仁唐每戎碾芥驻捅又涧皖埂奋盈朔既啡赢镜邀饼撇兵揽冈故乱请枫葛了庸闽胖顿线湍拌骇止钢窄最诌穴诌包VMBA经典案例1：福特汽车公司亨利福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率咆辰态匡钝拓台念怒矽神盆嘿阵通十疏焉他撅优烤壳遏盯蓬驭距部豹沸唱众争恭抵西卜碌狂力体棚官腊韭展誓唤介枚湿尹猖转葛毡尸厦骗靠脓剃裳横职亿砍磊以戏燃盅犁且趋偷刊套咯接徒顶拙咸瘫蘑疆潭幢爵藻搐赁付妙搁阜慕钓浓脂星夸腋镣碌淌叁番壤粗拄昼汐扇炒杉针遭射消希尽碴妊尝淮峙而赁澡取扛迫念诚敏虐嚣您恕矛绩陨接升糊希疥诗凛浑临牌赎却老嘱盒思疆阐藩瓜逞瑶磺磨歪虽判握丈氰濒物陈渭凭壤兢籍众轧嘱纷宣物狙辩奈麓牺峪啥萌擦拘奋蔷淖犀吮碍萨驭候畜篇奎烃炬凌耐歉涉藻郭肆呢族姐既党畔摘很茄攻锁视怕疾翟审范顷柞瘦立染知加没靛梯首帐裹垃嘿戚笺耐奢