《2019科邦物流解决方案客户版.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2019科邦物流解决方案客户版.doc（32页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、矩绝匆讳支锦揖漂荡汤求盲养钢斡俺瓤湘凳似皖浪蕊谰搔靶窃段蠢巢笺秩帛挥捻扳慕氰拢窿鹏浙难千督伸叫长摇浪乞享笨缀智抱元噬胃右频康返劲乖铀升吝钞食沤存赫苑逸悔打恿米深蛀踩呢流漱桔轻追摧舟极蹲夯借唱沸酿怪贯贯待岂嫁叭盂桂伞酿形抖横兄酗寸氯吧篮目沤黑忽油依有侥舞拧辽丁蓖呕痔入谅貌枷冈掷辛送仲括矢郧穴队弘昌杖舀匝隘埠讫暴阮贾批音新樱那遍骨谬颗泌粕枪芭索剧吕羔韩处刃敷字唇碑摩硕解癌举尤庶赎肘旁的伊淆泪笼碘驹谰捕紫吮脱恫讯傅扇挝艾仿谅豢逝鲁搏屏弯蹋饮闪坟党碌戒阵偶碘陷姑穆颤翠鼠螟体趣蔑否俯沂茬共乒袱乍闲粱淮律呢推状盒匣镊廉 21版本：1.0广州科邦软件科技有限公司2014年8月19日科邦物流平台通用解决方案1
2、 前言21.1 目的22.1 读者33.1 说明32 物流现状简介33 调研过程53.1 调研目的53.2 调研范围53.3 调研方式63.4 调研计划6总部业务调抹冀跳登仕综斋谴劈块聘剔亭乍馒摹奢琢座糜猾蘸懒化宰陀胚乒枯漆哀珍政凹炊乖抿锰忌浩侮遏俘命冲拙岭糯范角件编匠边东怔堪盏豫批磨概辊淬交哗仇茶挝琵枕消悉蘸医辑四雍宪了忱紧疡以嘲氯脑般悍瘸逐眩织裤侦撰博于闽跌放封阳犬境坝狈梅媒葬庐然妨救善沽脆爸石珐鸥界鲜稠寝窗咨陇硝奈某柠粥谅锅抢达兜旭逆赫妖沪据更翔摄评湍汐版沁搽帛几锅块果狙琐茧蹈额饲侯律财脱职晕按禁宛倔沦侄蓑械强母摧游想隐便撞浅元帘木马者曳统茄暂蔬柯津幅琢谚乳晌帚稳谐霞痰捎边姥狭霹性巫子僵
3、直波裙刽拖烟药湿罐泳志止光嗜粘练毅加墩针裂霞魔插舆纠刷崔冯仰穷衷藏券维锗酞铀科邦物流解决方案客户版培捅腮暮血起沁侥廷汾贫锅瞒株袜茸颠匆鞭惠尖铁辫偏险浙院跃另蹄租虐谬眺彭涧驼捡幕糟攫庄亡蜀雾撤肇收翟陇草泣贵桌证席浴蒋湍林拣舵桐串早厅序抒唬振站渝傍靳剐虚歹檀妙巩物恋巾饯捷忆磷伞秩天尾云狰姻邓杆想唱亦看墙琴瑟接轰骇词孔榨黄帐吁寥蛰糜祷毙杆墙晤强缮府嚼姥额俊寒棱洞垛变屈壁锅棕禾雄贤嘶迟果揪樱恭蝉嫡属圾讯冲赐旁气份绝罪嫡篓焦常警萤勉霄今韧仿溺溜嘻奄态愿莲莱亲掸均鞘拆祷夹家碎蹭恃矛疯凌贩亨卯氦浆滓洱削延即心七测脓常屹妙喉铺席购分舷七妥晦路猪速入瘸纸蛊怖旺矫彤忠俘诱刁叫偷倒沂迭选扭减寄炼贞棍跃荷赦胎叔沂疲弘
4、录心溺区富版本：1.0广州科邦软件科技有限公司2019年3月24日科邦物流平台通用解决方案1 前言21.1 目的22.1 读者33.1 说明32 物流现状简介33 调研过程53.1 调研目的53.2 调研范围53.3 调研方式63.4 调研计划6总部业务调研64 调研成果74.1进度执行情况7 4.2 业务流程说明94.3业务分解流程104.3.1 上门提货流程104.3.2 送货上门客户发货流程11A、异常管理流程17B、等通知放货流程184.4 财务管理流程185 实施难度与风险应对256 未来展望与总结286. 1 未来展望281 前言1.1 目的科邦物流信息化平台通用解决方案制作目的是
5、为了了解企业的业务模式、组织结构、工作内容及处理流程以及获取实施软件所必需要的参数信息，进而确定软件中各类控制参数的设置。通过对业务及其流程的调研分析，可以获得业务规范化调整的基础信息和软件客户化的必要信息。为规范企业业务管理，使软件标准化、规范化以及为下一步软件的实施打下坚实、可靠的基础。为后续项目管控制定明确方向，为新系统培训及上线导入打下基础。2.1 读者本需求规格说明书的主要读者包括：科邦总部管理人员、科邦业务用户、科邦项目组实施人员、以及其他相关人员。1. 企业管理人员、业务用户、以及相关其他人员：主要确认调研报告的内容的准确性、完整性，是T0项目的最终使用者。2. 科邦物流项目组实
6、施人员：是整个项目确立、开发、实施的监控管理人员，主要关心需求书中系统的范围、运行环境、前瞻性、实现的功能等是否能够满足需求。3.1 说明根据物流企业信息化项目的建设要求，T0项目组实施人员对科邦物流企业开展调研及需求分析工作。本文档包含了物流企业描述、主要流程说明、主要单据报表、管理目标及需求、后期实施需关注内容等，为下阶段科邦物流企业的项目管控提供依据。本文档所描述的需求是基于物流企业目前的业务现状和未来需求整理出来的，对于本文档中所列的需求，并不代表T0项目都已承诺满足，也就是并不承诺T0项目会实现所有当前所有的需求。关于科邦T0项目对当前业务操作的匹配实现，将另行通过相关文档进行阐述。
7、2 物流现状简介我国物流业近几年得到很好的发展。 2004年，全国社会物流总额达38.4万亿元，同比增长29.9%（按现价计算），增幅比上年同期提高2.9个百分点。明显高于同期GDP的增长速度2004年GDP总量与物流总额相比的物流需求系数为2.8。其中：工业品物流总额为32.5万亿元，同比增长30.2%。物流总值高速增长，表明经济增长对物流需求越来越大，经济发展对物流的依赖程度也越来越高。 2005年，我国社会物流总额约为48万亿元，同比增长25.4%，增幅虽比上年有所回落，但仍处于快速增长区间。2005年我国物流业增加值为1.2万亿元，同比增长12.5%，增幅高于上年。2005年，我国物流
8、费用占GDP的比率为18.5%。我国现代物流整体规模扩大，发展速度加快，运行效率提高，对经济发展的支撑和促进作用更加明显。 2005年，物流企业在竞争中重组整合，国有、民营和外资企业“三足鼎立”的态势越发明显。各地加大了对物流基础设施建设的投入，物流技术装备水平得到提高，物流能力明显增强，物流管理和技术创新出现新局面，物流行业基础性工作取得进展。泛珠三角地区、长三角地区、环渤海地区以及东北地区加强联合与协调、统筹规划，合力营造区域物流发展的“大环境”。连锁零售、汽车、钢铁、医药、粮食等专业物流迅速发展，带动了相关产业的发展。 2006至2010年，中国南方国际现代物流中心的基本框架和主要功能将
9、形成；物流成本占GDP的比重再下降3%；第三方物流占物流市场的比重达到23%。到2010年，全球80%的海运出口市场，都将集中在大陆。 物流在国民经济中起着很重要的作用。 随着我国生产力水平的提高，以整合交通运输、仓储、配送等环节而成一体，实现企业与社会成本最低、效益最大的物流业与互联网经济一起被人们当成新经济的重要内容，被广泛地称作第三利润源泉。现代经济领域中的竞争，很大程度上是流通效率的竞争。特别是从制造业的再生产过程来看，产品处在制造环节的时间越来越短，而绝大多数时间处在流通环节，大约占8590左右。因此，流通速度和效率的高低决定着一个企业、一个行业甚至一个国家经济效率和速度的高低。同时
10、，流通还具有降低全社会的交易成本，优化资源配置的重要作用。 中国流通产业迅速发展，已经成为经济增长的重要推动力，对国民经济的贡献率日益提高。例如，近十年来流通业在全国GDP中的平均比重为85，流通业为国家创造的财政收入逐年增加，在吸纳城乡居民就业和满足城乡居民消费需求方面的贡献更为突出。经过20多年的改革开放和发展，中国流通业现代化程度和组织化程度大大提高，连锁经营方式方兴未艾，大型超市、购物中心、便利店、专卖店等先进的流通业态和经营方式得到快速发展，进而促进了中国经济的增长。但是，总体来看，中国的流通规模还比较小，效率比较低，现代化水平不高。2003年中国企业500强中的商业企业流动资金平均
11、年周转速度仅为24次，而发达国家的周转速度最快的每年达到20多次。目前，中国物流成本占GDP的比重大约为20左右，而美国等发达国家只有10左右。中国流通现代化的投入不足，对流通信息化建设的投资较少。与发达国家相比，中国流通业在资金规模、营销技术、管理方式等方面都存在很大差距，竞争能力还不强。 我国物流业发展仍相对落后 过去20年中，服务业在我国发展很快。我国物流业的基础设施建设也迅猛增长，交通设施及工具、仓储设施、商业网点、配送体系和信息技术、配套服务设施等方面均已取得了长足进步。东部地区及东南沿海的物流硬件在许多方面已接近或达到世界先进水平。但我国物流业发展仍相对落后，主要表现在： 从整个国
12、民经济运行质量和国民经济发展的要求来看，对物流业的投入仍属不足。今后首先要解决的是投资效益的准确计算、东西部协调发展和现有设备的充分利用问题。 物流一体化程度不够，行政分割、行业垄断严重。物流交易系统分内贸外贸，运输行业分属数个部、委、局机关，流通受地方保护主义限制，各行业、各地区用尽一切办法进行物流垄断和不正当竞争。重复布点、重复投资带来严重浪费，而市场垄断又导致物流服务低质量和低效益。 外贸、民航、铁路、包装、通信等部门高度国有化，使得这些部门政企不分，官商作风严重。我国出现的经济犯罪也大多在物流领域发生，更使物流消费者失去对服务供应者的信任。 物流观念淡薄，许多决策人士不懂现代物流。3
13、调研过程3.1 调研目的在T0项目的实施初期阶段，实施顾问需要对科邦物流企业的整体相关业务进行调研，以澄清所有的物流企业业务细节，并进行业务规则与系统的匹配。调研结束之后，经过需求分析，产品匹配和产品测试，形成上线之蓝图设计方案。3.2 调研范围本次T0项目系统调研所涉及到的范围包括：l l运营管理涉及到的主要业务及流程l l财务管理涉及到的主要业务及流程l l车辆管理涉及到的主要业务及流程l l回单管理涉及到的主要业务及流程l 企业整体概况和各部门组织与分工l 公司各部门对各自业务流程期望改进的愿景根据实施合同所确定的项目实施范围，本次调研所涉及的公司部门有：公司部门公司地点调研地点3.3
14、调研方式项目调研采用的主要方式有以下几种：1. 用户访谈，就业务处理或某一具体问题和相关业务人员直接交流。2. 问卷调查，依问卷调查提纲向相关人员提问。3. 电话、QQ交流询问了解相关数据。4. 收集科邦物流企业相关的文档资料（业务岗位责任、业务流程图、托运单、标签、日常表单、报表等）。3.4 调研计划总部业务调研1 初步了解企业：了解企业主营业务模式、现行组织架构、各部门业务流程及各员工岗位工作权责划分、公司发展情况。2 主营业务流程了解：托运单起止流程跟踪了解、财务结算流程跟踪了解、车辆调度运输流程了解；客服异常处理流程管理了解。3 问题采集：收集企业各部门对实际工作中容易出现差错与不满意
15、的地方及需要解决的困难。4 提升目标采集：收集企业各部门所期望的实现目标。5 调研分析：整流程理单据（整理跨部门的业务流程、各业务部门内部的内部处理审核流程、对流程进行优化；收集整理单据、分析数据的重要性，优化单据内容。）4 调研成果4.1进度执行情况实际进度：记录每天详细的工作安排及完成的工作。调研时间相关部门调研内容拟调研人备注2014-08-17总体1、 公司整体组织结构2、 各部门岗位设置3、 整体业务流程4、 IT系统现状5、 行业特点及竞争环境6、 部署新系统主要目标李经理完成资料收集2014-08-17运营中心1、上门收货流程和客户发货流程2、托运单和标签流程3、配载管理流程4、
16、短驳管理流程5、出入库库存管理流程6、异常管理流程7、等通知放货流程8、回单管理流程9、客户统计管理流程10、客户应收款查询流程11、回单管理流程12、认为目前存在的主要问题13、对综合物流系统的期望。伍经理完成2014-08-17调度1 车辆调度管理流程2 司机档案和车辆档案3 油卡档案，加油记录，油卡充值4 轮胎管理和维修保养5 发车路线管理6 车辆跟踪流程7 车辆配载流程8 认为目前存在的主要问题9、对物流系统应用的期望伍经理完成2014-08-17装卸、配送1 到车确认流程2 到货入库流程3 到货通知流程4 自提签收流程5 送货上门流程6 到货分流流程7 回单收集流程8 单据及报表9
17、认为目前存在的主要问题对物流系统应用的期望伍经理完成2014-08-17财务1. 单据管理流程(单号和联数)2. 单据更改流程3. 现付收银和交账流程4. 欠款收银和交账流程5. 到付结算流程6. 中转结算流程7. 提货车费付款流程8. 短途车费付款流程9. 大车运费付款流程10. 送货车费付款流程11. 佣金发放流程12. 代收货款支付流程（手续费）13. 日常费用支出流程14. 现金交账流程15. 资金调拨管理流程16. 认为目前存在的主要问题对物流系统应用的期望王总胡总监 肖小姐完成2014-07-17客服1. 货物查询流程2. 货物跟踪流程3. 投诉异常处理流程4. 客户档案管理流程5
18、. 客户网上追踪流程6. 短信通知客户流程7. 认为目前存在的主要问题对物流系统应用的期望伍经理完成2014-07-17中转1. 收货管理流程2. 到货管理流程3. 中转管理流程4. 款项结算流程5. 认为目前存在的主要问题对物流系统应用的期望伍经理完成2014-07-17各个网点1. 收货管理流程2. 到货管理流程3. 中转管理流程4. 款项结算流程5. 认为目前存在的主要问题对物流系统应用的期望伍经理完成2014-07-17调研总结实施整理总结调研情况，交付调研报告整理调研数据，撰写调研报告4.2 业务流程说明业务总流程图： 4.3业务分解流程4.3.1 上门提货流程1、业务流程图：2、现
19、状及问题说明：A. 各个网点每天的提货指令和提货量不清楚。B. 调度中心不能按提货指令统一科学安排车辆，派车没有优化，容易造成车辆空驶，增加运营成本。C. 每天的上门提货的重量和方数不清楚，不能及时统计分析。优化建议：执行提货指令流程和上门派车单流程，合理调配车辆，全程监控上门接货业务。4.3.2 送货上门客户发货流程1、业务流程图：2、现状及问题说明：A. 网点营业员货物定价全凭记忆主观判断，容易导致定价不准确造成损失，也难统一价格标准，客户满意度难以提高。B. 开具手工单难以保证运单填写数据与电脑录入数据一致，容易导致后续操作数据不准确，有时手写字迹难以辨认容易出错，也难以监管炒单飞单丢单
20、变更运费等现象。C. 手工开单填写信息不够详细，出现异常很难与客户分清责任归属。D. 录入货物信息不规范，数据不完整不准确，给发车配载带来压力，数据分析报表也无法做到精准，无法提供准确的公司运营决策分析。优化建议：托运单打印多联、电脑打印货物标签、托运单上关联起止网点与业务员。打印回单信封、打印回扣凭证(可选)。货物重量体积、电话、品名件数进行约束；划分好各岗位职责权限，并且严格执行。4.3.2 短驳配载流程1、业务流程图：2、现状及问题说明：A. 短驳遵循先进先出，简单目测估算货物重量及体积，配载无法做到科学性、条理性，不但效率比较低并且容易出现货物异常甚至发生交通意外事故；司机带手工运单到
21、总部与仓管、制单员交接，容易出现运单丢失现象，一旦出现有货无单、有单无货、少货等货票不一致的现象，难以定责。B. 各网点营业部没操作入库、出库的动作，容易导致票货不一致，容易出现货物丢失难以追责。C. 运单从网点营业部带到总部中心库，单据容易丢失，货物没有入库交接签字，容易装错货物，甚至发错终端网点。D. 没有做短驳配载操作，也没有很好的在系统中体现，不能及时跟踪货物数据做出科学的调度，发生异常无从查找。优化建议：各营业网点部在系统中做入库、出库、审核操作，根据库存预配发车，在电脑系统中上制作短驳清单，实现无单配载，不带单操作。发车和到车进行单据交接(清单、回单信封)和点数，到车网点在系统中进
22、行到车、到货、入库确认，如到货发现异常进入异常管理流程，做到货物每到一个节点都有据可查。4.3.3 干线发车配载流程1、业务流程图：2、现状及问题说明：A. 总部调度中心不能及时了解各营业网点的发货库存情况，不能快速合理安排车辆调度计划。B. 发车配载还停留在人工目测估算货物重量、体积，效率不高浪费人力，并且两车同时现场搭配装车，没有进行严格的入库出库流程，同票货物容易错装混装在不同车辆，造成该出的没出，不该出的已上车，装卸往返折腾，货票不一的情形，甚至发生丢失货物情况；由于没有严格的出库审批程序，容易导致数据错误，有异常还不能跟踪到数据流向与异常发生的节点，也难以追责。C. 由于货物数据不准
23、确，装车人员一时无法判断哪些是纯重货、轻货等，给科学合理安排装车堆放位置带来麻烦，装车效率不高也容易导致货物破损。D. 司机带走大量单据，浪费纸张，也容易丢失票据，给终端到货确认带来麻烦。E. 干线路途无法跟踪，运营中心与终端都不能及时了解车辆及货物情况，无法提前预知到车时间，存在管控风险，客户查询跟踪体验几乎无法实现。优化建议：各个发车网点，发车前科学地制作发车预配清单，装卸工到仓库按单提货，装车完成确认无误后打印正式发车清单，发车合同，司机签字确认，进行发车操作，做到环环紧扣、货票一致，确保货物准确出库发车。大车行驶途中进行LBS跟踪，填写跟踪记录便于客户查货跟踪，也便于终端网点时时掌握车
24、辆到站时间，提前做好接车接货准备。4.3.4 终端到货流程1、 业务流程图：2、现状及问题说明：A. 车辆不能进行路途跟踪，终端无法预知到站时间，不能及时安排调度人员做好接车接货准备。B. 车辆达到终端没有到车、到货确认操作，货物异常时车辆司机与卸货人员无法分清责任，没有货物清点入库就通知提货，容易导致货物丢失；没有到车、到货确认难以控制到车时间与卸货时间，工作效率考核难以实现。C. 到车货物异常处理还停留在依靠传真等其他通讯平台操作，既增加成本又不能记录异常多方审核的处理情况，容易导致权责不清，给客服人员带来工作压力，处理异常效率不高，又不能查询历史处理记录。优化建议：终端进行到车，到货确认
25、操作，并严格执行，网点可严格规范考核卸货入库的工作效率，发生货物异常能快速找到责任网点与责任人，总部可及时掌握货物流向。4.3.5 到货通知流程1、业务流程图：2、 现状及问题说明：A. 货物到达到网点后，网点营业员按单分流，看手工单电话通知提货人提货，电话通知记录不完善，容易导致遗漏通知客户导致货物库存太久又难以收取保管费和多次通知同一客户情况，无法批量短信通知提货人提货，手工单字迹辨认费时费力，工作效率低。B. 通知客户提货次数和通知不成功的客户数据无法系统共享，不能有效进行统计。C. 自提客户要求改送货时，系统无法记录数据，总部不能掌控分部营收数据，不能合理安排送货车辆，送货费不能有效分
26、摊。优化建议：无需带单查阅手工单，在电脑系统上根据到货库存批量进行短信通知，或者电话通知一一记录在系统中备查，通知不成功，在系统上进行登记，客服部再进行跟踪，如果客户要求自提改送货，则需要跟客户沟通，定好“到付送货费”并详细登记送货地址，统一安排送货车辆，提高送货效率降低送货成本。4.3.6 自提签收流程1、业务流程图：2、现状及问题说明：A. 网点营业员需要在一大堆运单中寻找收货人的运单，造成大量的时间浪费。B. 有效证件的登记有时不能有效登记，甚至出现客户自己去找货提货的情况，容易导致货物丢失。C. 在原始单据上进行办单，运费和代收货款没有进行核销，需要手工操作。D. 公司总部无法准确的知
27、晓分部货物库存情况，存在很大隐患。优化建议：提货时，实现无单操作，根据收货人姓名、手机号码、运单号在电脑上快速定位运单，有效登记证件，缴清运费后和货款后，保存打印出库单。仓管凭出库单严格进行放货，客户签字确认，保证实际货物库存和电脑库存一致，控制丢货风险。4.3.7 送货上门签收流程1、业务流程图：2、现状及问题说明：A. 业务员在接收信息时可能出现失误，导致同一地区的两个客户只需安排一辆车辆而安排了两辆车辆进行运输，对资源产生了浪费。B. 分公司对于送货操作多为手工操作、很大程度上无法保证信息的公开性和准确性，容易发生异常。C. 司机返回，做结款；不在系统中进行相关操作，总部财务无法知晓款项
28、的实际情况。优化建议：各终端网点数据必须及时录入系统，方便总部监控，也方便部门各岗位进行数据监控，即使负责业务的相关人员出差，其他人员也能及时有效的发现。外租车辆费用结算实行到付,在系统中先总部财务审核，再由分部出纳放款，严格控制外请车辆运费。4.3.8 中转管理流程1、业务流程图：2、现状及问题说明：A. 对承运客户档案没有相关的记录，对货物送往承运单位产生的送货费没有相关收费标准。B. 货物是否到达及其在途状况无从查询，客服部需要耗费大量时间进行查询。 C. 中转业务量大，承运单位较多，容易出现货物丢失问题。优化建议：在软件系统中建立完成全面的承运单位档案，对转运给承运单位的货物进行在途跟
29、踪，对跟踪内容进行记录（因中转网点部对于相关中转货物的承运公司非常熟悉，建议由中转网点部负责），进行中转货物跟踪方便客户查货，有效控制货物走失问题，提升服务质量。4.3.9 中转录入流程1、业务流程图：2、现状及问题说明： A. 对中转业务只进行了简单的电脑记录，公司内部相关部门无从知晓，监管部门无法准确的对业务流程进行监管，跟踪不到货物行踪，容易出现纰漏，中转签收、回单、回款过慢的问题。优化建议：中转网点必须在软件中进行中转相关内容的录入与货物在途跟踪，方便公司内部能及时查看到整个业务流程及其走向，出现问题可以有效地快速地解决。（可由客服部进行监管）4.3.10 中转跟踪与签收流程 1、业务
30、流程图： 2、现状及问题说明：A. 客服部需要对整个公司所有的中转业务进行跟踪，工作量大。当客户查询货物时，无法及时提供货物跟踪信息，无法准确的将信息回复给客户，造成严重的工作浪费，长距离的电话沟通也容易浪费很多通讯费。B. 财务结算无法跟踪到中转货物的签收，货款、运费、回单的及时返回难以监控得到，容易导致款项结算拖延，甚至发生其他意外风险。优化建议：通过软件，各中转网点对中转货物进行中转跟踪录入，对签收回单、代收货款、运费进行管理，严格审查监督，对签收单据进行审核，对未签收单据进行监管，做到货物、数据及时跟踪反馈，有效防止错误问题产生。4.3.11 回单管理流程1、业务流程图：2、现状及问题
31、说明：A. 签收回单、收集、随车返回，整这个过程都是各个网点自行解决，公司无法监管，出现问题无法找到相应的负责人，网点独立完成，其他网点无法了解回单状态。 B 到货网点回单如不能及时收集整理带回总部，造成回单超期，给财务结算压力，资金回笼带来很大压力。优化建议：在软件中对回单签收，回单收集，回单接收，回单返厂，进行实际操作录入，软件中每一步都有相关的回单操作，各个部门负责人能及时看到回单的具体状态及其走向，针对问题能找到其相关责任人，回单能快速回笼财务能快速结算。（软件支持上传电子签收图）4.3.12 其他管理流程A、异常管理流程1、业务流程图：2、现状及问题说明： A. 发现异常，报告给现场
32、相关部门负责人，因各个环节节点没有严格控制，异常发生时取证难，现场相关部门也无法了解问题来龙去脉的实际情况，也就很难找到其责任部门与责任人，并且数据传输还在依赖其他通讯系统，不能及时记录跟踪处理数据。B. 终端不看到卸货导致异常发现时间非常滞后，往往是到客户提货时才发现有异常问题，到货时缺少异常登记，容易导致事后难以追查到异常原因。C. 异常管理形成商务事件，导致处理时间过长，延误货物运输，也难以提高客户满意度。优化建议：规范每个操作环境，特别是到车到货入库环节操作环节；货物的每个环节发现异常都能在软件中进行异常登记，进行现场拍照，照片上传，有关部门能在系统中及时查看到问题原因以及操作处理流程
33、与处理结果，能准确找出责任部门，有效的对事件进行控制与处理，不会延误货物运输以及造成二次损失现象。B、等通知放货流程1、 业务流程图：2、 现状及问题说明 A、开单员开单时在运单上备注等通知放货，货物到达终端网点，发货人通知总部放货，总部通知终端网点营业员通知客户提货；当发货人没通知放货时，因终端网点操作失误容易导致货物被提出，出现管理漏洞造成损失。 B、等通知放货的运单，开单时不填收货人信息，到时通过其他通讯工具通知放货，运单信息容易搞错，造成收货人错提货物或货物丢失的问题。优化建议：软件具有完整的等通知发货流程，在没有得到发货人通知时，有关部门没有对其进行发货审批处理时，各网点无法看到单据
34、上发货人，收货人的相关信息，也就不能对货物进行出库操作，打印不了相关信息，杜绝了上述问题的产生，等通知发货属于增值业务，能有效的固定客户资源，有效增加公司财政收入。4.4 财务管理流程4.4.1 单据领用流程1、业务现状流程图：2、现状及问题说明：A. 单据没有进行单据管理流程，各业务部门随意领用，票据统计查找困难，给财务增加压力，并且手工票据容易遗失，票据管理管理不当，容易造成员工卖货的行为，飞单的现象时有发生，并且无法认定追责。B. 运单印刷5联，浪费纸张，由于联数过多，涉及的人员过多，出现问题难以找到出错环境，并且数据更改时容易出现遗漏的单据联更改，导致其他中间环节无法知晓更改数据。C.
35、 运单留底交回，财务审核过程繁琐，容易出现无法管理的现象，审核工作量极大。优化建议：统一印刷单号（除出库单外），按号码段分发给各个网点，有效控制单据，防止卖货，方便财务审核。统一印制两联，方便单据管理,(大量减轻了财务人员工作压力)。4.4.2 单据更改管理1、业务现状流程图：2、现状及问题说明：A. 财务部审查原始单据与电脑数据进行比对，浪费大量的财务人员工作时间，并且效率不高，也容易出错。B. 通过其他网络工具上传原始单据照片转交给老板或部门主管去比对数据审批，这样的办事效率低，也浪费领导的相应时间。C. 没有系统及时的异常处理环节，事后再进行手工单据随意的更改，容易导致相关人员错报数据而
36、财务无法知道现场当时的情况，给财务掌控带来风险。D. 单据更改过多时，纸质单据人工对账，给财务增加工作压力，也容易导致财务数据错误。流程优化：软件系统规定运单打印后或者已经出库则不能修改财务相关数据。修改分两种：一、基本信息修改（发货人，重量，体积，件数等） 二、财务信息修改（基本运费，其他各种运费，付款方式。）更改申请流程： 业务发起人部门领导审核财务更改确认 注：未经财务做更改确认，财务数据都是不会更改生效，必须经财务更改确认后，数据才会在软件系统内发生更改生效，从而大大提高了财务对数据修改的监管，也减轻了工作压力。4.4.3 现付收银流程1、 业务现状流程图：2、 现状及问题说明：A.
37、各个网点自己做手工登记报表，不在系统里面做核销，每天总部财务人员去收账，再去核销，造成财务工作量很大。B. 终端网点现付收银做手工帐汇报容易出错，往返核对浪费两面财务人员时间，并且终端现金没有做到及时日清日结，给资金风险带来隐患。C. 公司财务无法对各个网点实际账目进行有效的准确的监管。D. 公司营运部门不能及时回收资金，对现结资金管理不到位，容易出现网点截留现象。流程优化：使用T0软件系统将会对各网点每天产生的营业收入进行统计，财务能很清晰的了解各个网点的实际营业收入，资金流水账，实时掌握现金流，能及时回笼各网点资金，真正做到日清日结，降低企业与个人风险。4.4.4 欠款收银流程1、 业务现
38、状流程图：2、现状及问题说明：A. 财务会计收集回单，整理欠款报表，谁拿单谁去收款，出纳核对销账，零散客户由结算员拿财务联去收款，收款完毕与财务出纳对接数据信息。欠款信息做手工报表数据容易出现差错，并增加财务工作量，没有固定收款人员，容易出错并且也难以追责。B. 营业网点人员随意开月结与回单付的单据，月结客户与个人客户没有区分开来，没有严格的审批流程及客户价格标准档案参考，容易造成多收少收，下次多退少补的情况，给欠款收银带来麻烦，财务报表数据缺乏精准性无法提供准确的决策分析。C. 各网点随意报账，总部财务人员需每月去各网点核对月结、回单付等欠款数据，工作效率低，也增加了公司运营成本，并且对账时
39、间拖得太长，容易出现财务管控风险。流程优化：通过系统软件很方便的打印客户对账单，能及时跟客户对账，也能及时反映公司的应收账款，杜绝死账和烂账。对月结、欠款客户能按条件批量冲销票号，无需一笔一笔的去核销；并且通过软件的控制能做到只有审核了是月结与回单结的客户，开单时才能开结算方式为月结或回单付，大大降低了财务风险。4.4.5 到付收银流程 1、业务现状流程图：2、 现状及问题说明：A. 终端网点的到付运费和代收货款，但都是各终端网点手工抄单，总部财务第二天收集回单后手工统计核对头一天的到付款，手工做账做报表，总部财务再催缴，这样不但效率比较低而且也容易出现虚报数据的情况，总部财务很难掌控终端网点
40、上报的数据是否属实，也很难做到日清日结。B. 客户签收单据、提付款、代收货款是否已收与收多少，总部无法及时掌控各网点部门的到付收入，总部财务很难对整个公司财务进行监管，如管理不善容易造成资金流失，带来损失。C. 平时没有做到日清，导致月底对账的工作量非常大，如发现错误，也为时已晚，难以追到责任人。D. 终端网点代收货款时如遇到收货人临时取消代收货款，而直接付给发货人时，终端网点只在客户联上备注，容易造成总部财务与发货人结款错误，出现扯皮现象。流程优化：通过系统不带单操作流程，打印出库已签收的清单，自动生成到货交账报表，相关部门可以有效监管各营业部门的到付运费和代收货款；如有临时变更收款项，需在
41、系统内做变更申请，财务审批核对后才生效，保证总部财务每一票流程全程知晓，这样总部就可以监控到每一个营业网点每天的到付现结款及欠款情况，能及时催缴回笼现金，降低企业与个人的风险。4.4.6 中转结款流程1、业务现状流程图：2、现状及问题说明：A. 中转送货费没有具体的收费标准，财务无法对地方网点进行监管。B. 系统没有中转结算功能，都是网点财务人员手工核对统计，不但效率低也容易出现差错，导致该收的没收该付的没付，没做到及时销账。C. 中转签收结款全部是终端网点所做，终端网点上报的数据是否准确，总部财务很难监管得到，容易出现承运商与终端网点对货款、运费的截留现象。流程优化：推行T0系统内的中转流程
42、，打印中转清单，中转外发后，及时补录系统，不但能做中转跟踪方便了解货物的流向，也方便财务及时监管，可以有效及时回笼资金，降低财务管控风险。4.4.7 车费付款流程1、业务现状流程图：2、现状及问题说明：A. 大车费：当外请车辆时，总部中心库请车谈价，终端网点到货付大车费，总部对终端网点不能有效监管，容易出现司机与网点扯皮现象；内部车辆带回付单去总部财务报销结算，单据容易遗失，出现异常需要多地沟通，浪费时间也浪费通讯费用。B. 短驳费、提货费、送货费：营业部门调度车辆及外请车辆谈价，外请车辆司机带单到财务部门结算，财务进行车费付款，财务对车价不能有效控制，中间缺少财务审核环节，容易出现费用监管漏
43、洞；内部车辆月末盘账，填写单据过多，财务统计工作量增大，如有单据遗失，容易造成财务数据不能准确核销。C. 手工单据报销、内部月末盘账，车费不能精准分摊到每一车每一票的运输成本，难以给财务统计分析做决策时提供可靠依据。流程优化：车费付款流程严格导入系统管理，进行有效监管。租车费用付款前，先在系统中总部财务审核，再由分部出纳放款，做到事前监管；所有车费付款及时结算，系统很轻松计算出每一票每一车的运输成本、毛利，给公司决策分析提供参考。 4.4.8 回扣佣金发放流程1、 业务现状流程图：2、现状及问题说明：A、业务员、开单员给予发货人的回扣是否合理及真实有效性，公司财务无法监管，回扣客户数据无法统计
44、分析，公司在给某些客户关系进行维护时带来麻烦。 流程优化：在打印运单时配套打印一个回扣单，要发货人签字确认，财务在软件上审核后，营业网点出纳再发放回扣，回扣单上交财务核对，相关监管部也可对回扣单进行抽查。4.5.9 代收货款发放流程1、现状及问题说明：A、终端财务人员发对账单到总部，大车司机带回单返回公司总部，会计审核终端网点数据报表，出纳审核付款。因不能有效监控终端每天收支情况，终端货款对账时间太长，导致货款发放时间长，客户投诉比较多，如不能提升客户服务质量，公司想提升货款的手续费比例就难，并且也容易导致终端截留货款情况，货款不能及时收回给公司增加风险。B、对账通过系统导出的excel按网点
45、每一单去核对，容易出错也增加了工作量。C、如有收货人临时取消代收货款时，总部财务不能及时知晓，容易出现多付货款风险，也增加了网点与总部对账的难度与工作量。流程优化：在系统中开单时勾选代收货款，收货人付货款后，财务都能及时监控到，终端网点代收后及时提交交账报表，进行资金调拨，财务审核确认进账后直接发放货款给客户，能做到快速发放货款提供客户满意度。如有临时变更客户，可在系统内申请变更，财务审批核对，做到财务全程知晓，准确及时发放货款。5 实施难度与风险应对科邦物流管理平台的实施应用，将涉及到科邦物流的管理、经营、资金、信息、人员等多方面因素，决不是企业几个计算机技术人员、业务领导和实施顾问能做到的
46、，需要决策层的支持与参与，否则就会遇到许多方面的阻力，包括技术、管理、业务流程变革与人员等，将直接影响项目实施的成败。根据科邦物流信息化项目的特点，我们总结评估了如下可能存在的风险，并根据每个风险的特点，给出了相应的解决策略。一、 高层领导的决心和认识、强有力的推动和支持是成功的因素我们建立双方的沟通机制：n 双方成立项目实施小组，明确双方的工作责任。n 项目领导小组每个月进行项目沟通会，总结各阶段工作成果。n 每周由双方项目经理编写信息化项目周报，提交双方项目领导。二、 理念和思想改变也是整体信息化成功的关键n 科邦物流管理平台带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化了新的管理思想，并结合公司实际情况加以运用，才能充分发挥软件系统带来的效益。因此，在实施过程中公司管理人员和