新药研发项目管理陈和兰.ppt

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1、全国医药技术管理 新药研发项目管理,陈和兰 ACCA PMP CTA 13358210000,讲师介绍,ACCA,PMP，PMI会员,CTA（剑桥国际培训师） 项目管理技术杂志编委 LO咨询教练，成功项目管理学校副校长、教授 项目管理者联盟在线专家 项目管理在线顾问 厦门大学、中国海洋大学、中国电子科大、东北财大、美国北弗吉尼亚大学项目管理客串教授。 高级咨询顾问，资深讲师,课程目标,剖析新药研发与企业战略的匹配 建立和应用正确的新药研发流程 掌握新药研发风险控制和管理 探讨新药研发项目的绩效管理 了解新药研发项目管理方法体系框架,内容提要,第一单元 新产品研发项目的战略与规划 第二单元 新

2、产品研发项目流程管理 第三单元 新产品研发项目的风险控制和管理 第四单元 新产品研发的绩效管理 第五单元 新产品研发的项目模板与工具介绍 第六单元 案例研讨,第一单元 新产品研发项目的战略与规划,内容提示,1.新产品研发概念 2.新产品研发项目战略管理框架 3.新产品研发项目战略规划工具路径图法,新产品给企业带来了什么,如果说战争可以给一些国家带来更高的地位和更大的版图，那么新产品战争将会给企业带来： 更好的市场地位，更多的份额 新的市场领地 取得市场领导地位 是公司生存与发展的关键 给企业带来可观的利润,新产品的界定,基础研发/全新型 技术研发 产品研发 新产品线型 产品线补充型 改进型 重

3、新定位的产品,新产品的界定,注： 1、产品研发70%是成熟技术。（如果说我们公司不一样，比较特殊，产品里全是新技术，那么就应该进入技术研发） 2、产品研发不允许（或不提倡）创新；技术研发鼓励和提倡创新。 3、技术研发投入占研发经费的5%30%，产品研发占研发经费的70%。,新产品研发的经费投入,产品研发与样品研发,产品研发是一个企业不断发展壮大的力量源泉，产品研发的价值不在其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。 彼得.杜拉克,产品研发主要将眼光放在顾客的需求上,并把这种需求与公司的技术与技能结合起来,然后把机遇转化为产品。,产品研发是通过一种富有创造力的新方式，将新技术或新旧技术结合在

4、一起，成功地引入了具有经济价值的新产品或新程序，为消费者价值增值或获得增值价值的方式带来的逐步变化。,产品研发,产品研发,强调： 1、关注客户需求 2、善于集中优势 3、抓住机会窗产品,产品研发与样品研发,样品研发的最终结果是难以预料的;可能出现的实验结果千千万万,错综复杂,所以制定详细的项目开发总体规划是不现实的 样品研发任务的计划完成日期与其说是一种承诺,不如说是一种目标 决定何时可将某一技术用于样品研发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一致意见 过多的框框架架会抑制创造力 捕获研发过程中的经验并将它用到今后的样品研发中很困难,样品研发/技术研发,技术研发演变的阶段,产品研发与样品研发,产

5、品研发是以赢利为目的。 样品研发是为了验证某项技术或功能。 （学院、学术、课题，“狗屎”与“黄金”） -多功能电话机,产品与样品的区别,技术研发与产品研发的滞后期,产品研发在企业中的位置,产品研发在企业中的位置,内容提示,1.新产品研发概念 2.新产品研发项目战略管理框架 3.新产品研发项目战略规划工具路径图法,研发项目的绩效,企业战略和项目组合,项目组合与经营战略、研发战略和项目的关系,研发战略类型,联接战略与项目的两个途径,项目组合管理的内容是根据组织的经营战略进行项目的排序、筛选、决策和资源配置,企业战略分割领域,在分割的战略领域（ Buckets）中确定资源目标,分割领域的资源配置,“

6、战略一致性”和“战略力度”,动态排序,动态排序表是兼顾战略一致性和商业价值最大化目标的筛选排序方法,新产品商业期望值计算,研发项目战略平衡泡泡图方法,新产品开发战略定位,战略竞争域： 新产品与企业战略业务发展竞争域,战略模式选择： 以进取型战略模式为发展方向,战略目标： 以迅速发展型为战略发展目标,战略驱动： 选择竞争驱动型为战略驱动发展模式,战略资源配置,新产品开发战略： 战略制定程序,新产品开发战略： 战略规划内容,新产品开发战略要与公司战略 保持一致并协同发展,项目战略实现形式： 新产品开发主要采取自己开发,新产品开发项目决策,内容提示,1.新产品研发概念 2.新产品研发项目战略管理框架

7、 3.新产品研发项目战略规划工具路径图法,新产品研发项目战略规划工具 路径图法,新产品开发战略管理,新产品战略制定： 新产品战略实行周期： 新产品战略管理：,新产品开发项目规划管理,新产品开发项目规划制定权： 新产品开发项目规划实行周期： 新产品开发项目规划管理：,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目可行性研究制定权： 新产品开发项目可行性研究实行周期： 新产品开发项目可行性研究管理：,新产品开发项目立项管理,新产品开发项目立项制定权: 新产品开发项目立项实行周期： 新产品开发项目立项管理：,新产品开发过程管理,新产品开发过程管理,新产品开发过程管理,新产品开发过程管理,新产品开发过程管理

8、,新产品研发战略分析,描绘出你的价值链 识别出行业的驱动因素和变化趋势 实施市场和行业趋势分析 制定利润汇总图和市场图-谁在挣该行业或市场的钱 识别机遇和威胁,新产品研发战略的作用,更有效的项目选择/新产品领域的选择 指导组合管理/确定优先顺序 人员和资源规划 寻求产品构思,第二单元 新产品研发项目流程管理,内容提示,1.设计新产品研发的门径管理流程 2.如何创新性的构建新产品 3.组建新产品研发的多功能小组 4.多功能小组的工作方法与技术,门径管理体系,门径管理体系（Stage-Gate System SGS）,研制一种系统化的流程 一种蓝图或称线路图 使一种新产品经历种种阶段和步骤走向市场

9、,门径管理体系应用情况,一个世界级的产品创新流程是许多商家新产品开发活动的一个解决方法。 3M公司 10%个人创新时间 康宁（Corning）玻璃公司 啤酒罐的充氮胶囊 艾克森化工 10年前推广到整个企业应用 乐高（Lego）玩具制造商 每年1/3产品要由新产品替换 惠普，不断推出新产品，20世纪60年代开始应用 其它：IBM、朗讯、微软、GE、VISA,新产品研发流程的七个目标,目标1：实施质量,适合内部改进性项目,基本特征：1、灵活性；2、模糊的入口；3、流动性；4、集中；5、推动作用；6、不断再生与改善。,各种入口 （门）,入口控制点,人策决,决策标准,决策流程,入口控制点（续）,全面分

10、析门径管理流程,构思筛选,开始阶段：发现 入口1：构思筛选,第一阶段：确定范围筛选,入口2：第二次筛选,第二阶段：确立商业项目,入口3：进行开发,第三阶段：开发,入口4：进行测试,第四阶段：测试与修正,入口5：投放市场,第五阶段：投放市场,研发流程实施目的,实施目的： 规避和医治“救火式”管理，全面提升研发成功率，源头上全面提升研发人员创新能力和工作责任心； 是实现研发战略目标的必需 。,研发生命周期,23,研发项目管理流程示例,新产品开发流程示例,新产品研发流程示例,某电子产品研发流程示例 新产品研发完整流程示例,流程结构化到什么程度才够,新产品研发流程演变的阶段,门径管理流程小结,门径管理

11、体系是一个保证质量的流程。 流程在设计时必须纳入风险管理。 入口是新产品流程的关键 平行处理平衡了流程完整的高质量的需要与缩短开发周期的愿望 流程要求有一个跨职能的、得到授权的团队，并且这个团队有一个具有权威的领导者 流程要以市场为导向，以顾客需求为中心 前期工作或者准备工作对取得成功很关键，这些活动以一种一贯和系统的方式存在于开发计划中 努力寻求能够给顾客提供效用和价值的优秀的、差异化的产品,门径管理流程与项目管理方法,门径管理是一个宏观的流程-是一个纲领性流程。相比之下，项目管理是一个微观流程。门径管理流程不是用于替代健全的项目管理方法，而是将门径管理流程和项目管理同时运用。项目管理方法应

12、用于门径管理流程各个阶段。如：较长的、比较复杂的阶段（开发、测试，以及上市）,内容提示,1.设计新产品研发的门径管理流程 2.如何创新性的构建新产品 3.组建新产品研发的多功能小组 4.多功能小组的工作方法与技术,新产品构思来源,公司人员 销售与市场人员 产品研发人员 技术服务人员 客户服务人员 生产车间人员 质量检测人员 管理层人员 财务人员 内部市场调查报告 已有的研究和发展项目 技术调查 正式企业发展过程,内部来源,外部来源,顾客需求 竞争压力 技术引进 专利局 数据库 已有的客户需求分析 研究机构 大学 政府报告 产品展览发布 公共报告 科学刊物和商业刊物 咨询员 零售商,构思生成方法

13、,系统分析方法，如形态分析 联想方法，如头脑风暴、类比法 偶尔监测法 见附件：构思产生方法,不同的构思生成方法各有其局限性。其中有些方法十分适合产品改进，却不适合开发新产品，或是开拓新市场。,构思产生方法体会,合理化建议 专利管理 研发人员合理流动 自我批评 一起碰撞 工作压力,构思,中心 人物,1,第一阶段,阶段性评估 和更新,构思集合或者仓库 -手中掌握的构思 -“死亡”的构想,构思,公司里的 其他人,向提交者反馈,走向一个系统的构思捕获和处理流程,建立一个构思库,新产品构思筛选,去粗取精，等级评定，给出分数 第一步：确立评估构思标准 见附件 预备初期筛选过程，评估是非常拓展性的 筛选过程

14、，初始按定性，判断是非；随后阶段则应用定量方法。根据“必需”目标和“期望”目标进行分类。 最后从个人筛选进入小组筛选，最终决策进入商业化过程开发 保存被舍弃的构思 当可以提供额外资源时 市场或技术出现变化时 寻找构思源头时,筛选性问题：必需满足的目标,设计通过或淘汰决策点,战略一致性（符合公司的战略）,市场需求的存在（最小的规模）,技术可行性的合理的可能性,产品优势（独特的顾客利益，对顾客而言具有很好的货币效用）,满足环境健康和安全政策,有利的收益风险比率,没有出现终止因素（破坏性变量）,新产品构思筛选,吸引力或者优先次序问题：期望满足的准则,1.战略,2.产品优势,3.市场吸引力,4.增效能

15、力（发辉核心能力的杠杆作用）,5.技术可行性,6.风险与收益比率,新产品构思筛选,构思识别过程的类型,构思筛选方法,等级排序 循序核查名单 评分模型 网络模型 数字加权模型,线性分析 成组分析 想法分类 利润索引模型 图解评估,构思来源与构思评估,新产品构思到开发轮盘,FADE 4 个 步 骤 聚 焦 Focus 分 析Analyze 发 展Develop 实 施Execute,内容提示,1.设计新产品研发的门径管理流程 2.如何创新性的构建新产品 3.组建新产品研发的多功能小组 4.多功能小组的工作方法与技术,一些公司的做法： 未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组

16、织（就像球队自己踢球） 虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致） 不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发,产品开发的多功能团队,小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向 & 横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题） 习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成） 高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）,成功项目小组的特征,产品开发的多功能团队,“各人自扫门前雪”（“你们市场部”项目组没时间把项目实际

17、表现与最初的目标比较） 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式） 运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出并且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权利大的人进行决策） 最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好） 不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰,产品开发的职能组织,产品开发的多功能团队,决策层：公司层面，决定产品投资策略 管理层：管理产品交付 执行层：执行产品开发管理,三种跨部门团队,产品开发的多功能团队,产品开发的多功能团队,业界最佳：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责,核心小组法,P

18、DT是临时小组 在项目开始时成立 在产品成功发布后解散 PDT成员在要领阶段一起作整个项目的计划 PDT成员在计划阶段一起管理整个项目,产品开发的多功能团队,核心小组组长的角色及义务：,产品开发的多功能团队,一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面,业务才干 25% 软硬件开发 15% 行销技能 15% 项目管理技能 35% 团队合作 10%,产品开发的多功能团队,资格 客户洞察力 突破性思维 完成目标的驱动能力 团队领导能力 面对面沟通 团队工作 决策能力 构建组织的能力 发展潜力 个人奉献 热爱所干的行业,领导资格（占全部的25%）,产品开发的多功能团队,知识与经验（占全部的25

19、%） 知识 项目管理 资历证明 市场 其他 经验 领导/管理 项目管理 参与PDT 市场/销售 开发,产品开发的多功能团队,小组的职能专家 解决问题 在设计和项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果 对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 与职能部门的桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动 管理职能部门的项目计划和预算 在职能部门内对设计/项目进行评审,核心小组成员的角色及义务：,核心小组成员的角色及义务,独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作 关注于特定的功能性任务 “Just do it” 在特殊情况下，P

20、DT小组可能没有外围小组 非常小的项目 职能部门在项目中的工作不多,外围小组成员的角色及义务：,外围小组成员的角色及义务,提供技术领导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作 制定并维护开发流程指导方针 发展并管理职能部门 建立优异的职部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评 领导职能部门项目 支持PDT工作 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审,新产品研发中职能部门经理的角色及义务,初做者,有经验者,监督者,专家,管理者,领导者,高级专家,资深专家,技术人员的双重晋升机制,每职级分为四等,技术任职资格分为6个级别：1级6级,每个级别

21、分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等,产品开发的多功能团队,引导者的角色定义 引导者是中立于IPMT、PDT之间的一个独特角色，不同于我们传统开发活动中的任何角色，他更关注流程、目标和问题。 引导者工作的目标是通过与团队一起工作，指导团队走产品开发流程，最终使他们获得有效的独立运作的技能。,产品开发的多功能团队,一个好的引导者需要具备四个主要的因素：,知识,经验,工作行为规范,个性,产品开发的多功能团队,产品开发的多功能团队,角色的相互关系,产品开发的多功能团队,职能部门与项目小组的权责划分不清 小组成员的角色和责任不明晰 小组领导在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作用 小组在完成任务时

22、没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程 小组成员没有全心投入到工作中去 小组办事尽停留在书面上，流于形式。不能有效地管理开发项目的实施,一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因,“虚假团队”的鉴别信号： 所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已； 团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上； 团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了； 团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权利

23、，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理,“虚假团队”的鉴别信号,项目组织演变的阶段,内容提示,1.设计新产品研发的门径管理流程 2.如何创新性的构建新产品 3.组建新产品研发的多功能小组 4.多功能小组的工作方法与技术,多功能小组的工作方法与技术,NPD 与项目管理的完美整合,1 项目管理概述 项目管理在NPD中的实践 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 收尾过程,新产品研发项目管理引导,项目是为完成某独特的产品或服务所做的一次性工作。 目标 临时性 、一次性 独特性 逐渐明晰 受资源约束,认识项目,根据美国项目管理协会（PMI）的定义：“项目管理为了实现项目

24、需求，针对项目活动对 知识，技能，工具和技巧 的应用。” 项目管理活动是按照下列PMI定义的流程之一执行的：,化繁为简的项目管理,启动 计划 执行 控制 关闭,一个关闭活动可以是下一个阶段的起始活动。,1) 启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。 2) 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。 3) 执行。调动资源，执行项目计划。 4) 控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。 5) 结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。,项目管理过程组,五大过程组和9大知识

25、领域相结合,项目,活动,项目管理框架,因为项目管理过程组（启动，计划，执行，控制和关闭）是贯穿全过程的，它们中的每一个都可以在新产品研发某个阶段或跨多个阶段地进行。,新产品研发中的项目管理,整个项目管理的过程， 可以简化为执行五大流程组的过程,项目任务书,概念阶段,概念阶段,计划阶段,可获得性,评审,计划阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,生命周期管理阶段,阶段,编制人员职责分配矩阵,启动,计划,执行,集成管理,制订项目进度计划,接受项目任务书,控制,收尾,范围管理,进度管理,人力资源管理,成本管理,风险管理,质量管理,沟通管理,搭建项目环境,项目开工会,制订项目管理计划,拟制任务书,拟制业务

26、计划,拟制合同书,拟制项目依赖关系备忘录,制订人员资源计划,编制组织结构图,财务评估,制订风险响应计划,制订产品质量计划,制订沟通计划,项目计划执行,工作任务分配与反馈,团队建设,质量保证,信息发布,PCR,问题管理,范围验证,风险跟踪与控制,质量控制,报告,例会,项目核算,经验教训总结,更新/关闭信息应用系统/数据库,发布项目终止信,新产品研发中项目管理概览图,启动过程组,授权进行项目或开始项目中一个阶段.,1.1 制定/接受项目任务书,1.1 制定/接受项目任务书 活动内容: 确认项目的需求 确定项目的目标 定义项目相关人员的期望值 说明基本的项目范围 选择基本的项目组成员 对应模板: P

27、DT Chart项目任务书模板 责任人: PMT/LPDT 适用阶段: 概念前/概念阶段,1.2 建立项目环境,1.2 建立项目环境 活动内容: 项目办公环境准备 项目IT环境准备 项目团队联络信息 对应模板: Checklist-Phase Kickoff Checklist阶段开工会对照检查表 责任人: POP 适用阶段: 概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段,1.3 项目开工会,1.3 开工会 活动内容: 项目情况简介 团队建设活动(团队协作/冲突解决/会议管理) 向新增成员介绍任务情况使其跟上当前进度 对应模板: Checklist-Phase Kickoff Checkl

28、ist阶段开工会对照检查表 责任人: LPDT 适用阶段: 概念阶段(必须)、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段,根据实际情况调整,计划过程组,2.1 制定项目管理计划,2.1 制定项目管理计划 活动内容: 制定项目管理计划，包括各类管理计划的描述，如范围管理计划、进度管理计划、风险管理计划等等，是项目组项目计划、执行与控制方法的描述，是集成的项目计划文档。是项目组管理项目的规范与指南。 输入: 各领域计划 对应模板: 项目管理计划模板 责任人：LPDT、PDT核心组 适用阶段：概念阶段、计划阶段、开发、验证、发布阶段 项目计划：项目任务书、范围描述、成本基线、项目进度计划、工作分解结构、

29、组织计划、进度管理计划、范围管理计划,2.2 范围计划 拟制业务计划书，拟制合同,2.2 范围计划拟制业务计划书，拟制合同 这是明确项目范围和目标的过程。 活动内容: 制定业务计划书，拟制合同 输入: 项目任务书、产品描述（设计规格说明书）、约束条件、假设 输出: 范围描述(业务计划书/合同) 对应模板: Template-Offering/solution business plan产品/解决方案业务计划 BUSINESS PLAN ASSESSMENT GUIDE V3.0 业务计划评估指南 Template-Plan DCP Contract计划决策评审点合同书模板 责任人：LPDT、P

30、DT核心组 适用阶段：概念阶段、计划阶段、例外决策评审准备阶段,范围管理要点,1、在项目伊始，职业化项目经理必然会努力通过种种方式明确项目范围。 项目管理是面向目标的管理，贯彻目标管理思想是非常重要的 范围计划的过程，是明确和传递项目范围与目标，并使之成为庄严的承诺与契约的过程 2、严肃执行和控制范围的变化 3、层层传递范围与目标 当一个PDT足够大，需要进行分布式管理时，应采用类似的方式向外围小组明确和传递外围小组的范围和目标，并使之成为庄严的承诺，只有层层传递，才是贯彻目标管理思想，才能牵动整个项目组 你是否清晰的向你的下属小组传递了它的范围和目标？,2.3 制订项目进度计划和 拟制依赖关

31、系备忘录,2.3 制订项目进度计划、拟制依赖关系备忘录 活动内容: 基于项目的范围，对项目进行活动定义、活动排序、活动工期估计，最后制定形成项目进度计划的过程 输入: 范围说明和产品描述（业务计划书、设计规格说明书）、约束条件、假设、历史信息（以前类似项目的进度计划） 输出: 项目进度计划、依赖关系备忘录 过程输出：估计文档 模板: .Mpp文件 分布式计划模板 依赖关系备忘录 操作指导书: 项目进度管理操作指导书、项目依赖关系管理操作指导书 Checklist：进度计划制定checklist 培训材料：项目进度管理课程,制订项目进度计划 拟制依赖关系备忘录要点说明,1、PDT选择分布式计划模

32、式时，应该根据项目实际情况和控制要求进行修订，而不是生搬硬套计划模板。 2、基于目标管理和合同管理的需要，应该在项目前期开发出E2E的进度计划。 3、依赖关系要分层。后置任务责任人要跟踪前置任务。外部依赖关系借助依赖关系备忘录来管理。 4、当估计完成时，要求任务责任人反馈完成任务的困难与风险；要考虑资源平衡；对估计结果进行验证 5、如果估计的结果表明，我们要完成不可完成的任务怎么办？ 不要制定不可完成的计划，不要制造谎言 6、要保证计划的严肃性 7、充分利用项目管理工具的功能，严格按进度计划的制定步骤操作，可以大幅提高计划制定和修订计划的效率,2.4 资源计划编制,2.4 资源计划编制 活动内

33、容: 确定完成项目所需的人力资源、物料、仪器设备的数量 输入: WBS、范围描述、组织政策、历史信息（类似项目的资源需求） 输出:项目人力需求预测表 项目仪器设备计划 产品物料需求模板 对应模板:项目人力需求预测表 预算模板（仪器设备） 预算模板（物料）,资源平衡是确保计划可行， 并提高资源使用效率的有效方法,通过调整项目计划，确保项目资源是平衡的（平滑增加、减少、保持不变） 基于项目的日落法原理，当一个PDT操作多个项目时，可以利用资源平衡技术交错安排项目,人员获取,人员获取 活动内容: 获取分派到项目且在项目中工作的人力资源 输入: 人员需求计划、资源池说明、 输出: 项目人员分配、项目团

34、队名单,2.5 编制组织结构图、编制人员职责分配矩阵,2.5 编制组织结构图、编制人员职责分配矩阵 明确项目组织、职责和汇报关系的过程 活动内容：编制组织结构图、编制人员职责分配矩阵。组织结构图是对项目汇报关系的图解表示。是明确项目组组织结构、汇报关系的工具。职责分配矩阵是明确表示项目组成员职责的工具。必须将项目职权（谁做什么）和责任（谁决定什么）分配给有关的项目成员。项目职责应与项目的范围定义密切相关。为此往往采用责任制分配矩阵。在大型项目中，可在各个层次上开发RAM。例如，高层次的RAM可规定哪个小组或单位负责工作分解结构中的各个要素，而低层次的RAM用于在小组内将专项活动的职责分配给某个

35、个人。 输入: 资源计划 输出: 组织结构图、人员职责分配矩阵 对应模板: IPD管理体系指南（参考）、项目组织结构样例、人员职责分配矩阵模板,职责分配矩阵是很好的表达职责分工的方法,职责分配矩阵二大好处能够帮助明确职责： 一、范围定义联系在一起； 二、表格形式，一目了然。,2.6 财务评估,2.6 财务评估 活动内容：财务评估包括目标成本分析，收入及销量预测，产品成本预测，功能性费用预测，盈亏分析和财务分析。功能性费用预测包括估算项目所需资源的成本，以建立项目成本基线，对项目进行绩效评估 输入：资源需求、资源等级、资源单价、销量预测、历史数据 输出: 项目预算、项目财务分析 对应模板：概念/

36、计划阶段销售收入预测模板 概念/计划阶段产品成本估计 概念/计划阶段功能性费用预测模板 概念/计划阶段损益计算分析模板 概念/计划阶段财务评估主模板 责任人：财务代表/LPDT/其他相关PDT核心组成员,成本管理的要点是项目赞助人必须控制成本， 传递责任，项目经理要用投资的眼光管理项目,为什么PDT可以一而再、再而三的超预算，对一个项目占用过多资源并不关心 项目成本管理要素要求我们要用投资的眼光看问题 要从项目赞助人处得到成本和投资目标，获得成本责任与权利,2.7 制定风险响应计划,2.7 制定风险响应计划 活动内容: 识别项目风险、风险量化、排序、风险响应计划编制，风险升级管理 输入:各种计

37、划输出（包括项目任务书、产品/解决方案业务计划、WBS、工期估计、成本估算、人力资源需求等等）、依赖和假设、 历史数据 输出：风险响应计划 对应模板: 风险评估与管理 操作指导书：风险管理操作指导指南、产品开发项目风险识别表（RIC） IT：PMIS,风险管理要点,所有的项目都有风险。如果忽略风险，就会增大项目失败的可能性。 风险管理可以通过PMIS进行管理。 风险响应行动要列入进度计划 风险不一定要规避，要综合应用风险的4种策略 懂得在决策过程中利用风险管理 当风险责任人不能迅速并令人满意地响应风险的时候，将风险升级就成为响应风险的渠道。 最典型的升级渠道： 项目组的风险 = PDT（课题组

38、） PDT的风险 = 产品线的 IPMT PL-IPMT的风险 = IRB（投资委员会）,2.8 质量计划编制,2.8 质量计划编制 活动内容: 澄清与项目相关的质量标准，并确定达到标准的方法 输入: 质量政策、范围描述（业务计划书）、产品描述（设计规格说明书）、规范与标准 输出: 产品质量计划、确保项目生命周期质量的各种检查表 对应模板: 产品质量计划模板、各checklist 操作指导书：各TR评审操作指导书 Checklist：各TR评审checklist 责任人：PQA/LPDT,2.9 沟通计划编制,2.9 沟通计划编制 活动内容: 确定利益相关人、利益相关人的信息和沟通需要：谁需要

39、什么信息、什么时候需要、如何将信息发送给他们，确定项目组日常会议和报告机制、信息分享机制 输入: 沟通需求、各计划编制输出、依赖关系、约束条件、假设 输出: 沟通计划 对应模板: 沟通计划模板 项目沟通checklist 沟通技术: 简短交谈、扩大会议、简单书面文件、正式书面文件、共享数据库、进度表 IT工具：PMIS,项目计划编制过程,沟通计划编制 应用举例：如有关键外部依赖时，保证和外部的沟通正常很重要 沟通管理计划包括：描述项目信息收集和文件归档的结构； 描述什么信息传送给谁、什么时候和如何发送的发送结构； 传送重要信息的格式；用于创建信息的日程表，获得信息的访问方法，随着项目推进和发展

40、，更新沟通管理计划的方法，项目干系人沟通分析。,8.2,质量保证,4.2,项目计划实施,执行过程组,3.1 项目计划执行,3.1 项目计划执行 活动内容: 开发个人和团队的能力以提高项目绩效 输入: 项目人员、项目计划、人员配备管理计划、执行情况报告、外部反馈 输出: 绩效改进、输入到绩效改进系统 操作指导：项目计划执行操作指导 工具和技术: 培训（沟通技能培训、团队建设培训）、团队建设活动、奖励和认可系统、一般管理技能,3.2 任务分配与反馈,3.2 任务分配与反馈 活动内容：通过任务分配与反馈机制来保证项目进度计划被良好的执行。 确保任务执行者能够在正确的时间内按正确的顺序完成工作。 输入

41、：项目进度计划 输出： 个人任务、任务完成情况反馈情况 模板与操作指导：工作任务分配与反馈操作指导、周状态报告模板,任务分配与反馈过程是项目组保证项目任务被 执行的基本操作过程，是项目执行与控制的基础,2.3 团队建设,2.3 团队建设 活动内容: 开发个人和团队的能力以提高项目绩效 输入: 项目人员、项目计划、执行情况报告、外部反馈 输出: 绩效改进、输入到绩效改进系统 模板、操作指导与checklist：团队建设培训对照检查表 团队建设管理模板 工具和技术: 培训、团队建设活动、奖励和认可系统、一般管理技能,2.4 信息发布,2.4 信息发布 活动内容: 使所需的信息定期发布到利益相关人，

42、确定谁收到什么信息以及信息发送的最佳方式 输入: 工作结果、沟通计划、项目计划 输出: 项目记录 使用的信息和技术: 沟通技能（会议、倾听、领导、冲突解决） 信息查询系统 信息发布系统 信息传送技术：配置管理服务器、PDM、其他通用IT系统 信息发送方法：正式的状态报告、会议、项目文档、非正式的口头沟通,2.5 质量保证,2.5 质量保证 活动内容：包括交付件审计、配置管理、文档控制、质量记录等内容 输入: 质量计划、项目交付 输出:交付件审计、质量记录、产品配置过程管理 对应模板: 产品质量计划模板 PQA操作指导书 责任人：PQA/CMO,4.3,整体变更控制,控制过程组,项目控制过程,项

43、目控制过程：监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。 要点： 1、计划基线是基础。基线VS计划偏差 2、项目报告和项目例会是控制的重要手段，是项目管理多个知识领域综合控制的手段。 3、通过项目报告反应出项目的偏差信息，已经发生的偏差，列为问题进行管理；尚未发生的偏差，进行风险管理；偏差无法纠正需要对基线进行变更时，进行变更管理。 4、确保计划的严肃和信用（规范的变更过程），否则项目必然失控,4.1 计划变更控制流程,项目的变更控制流程， 是保证计划有效和项目控制的重要手段,项目计划定义了项目的范围，在达成一致的范围里定义所有为产出产品需要而完成的活动。通过计划

44、决策评审点，形成项目的基线，任何对项目范围、进度、成本的变更将会对项目产生影响。因此，所有提议的变更需要走有记录的变更控制流程。 PCR是保证计划的严肃和有效重要手段 PCR是项目赞助人实现对项目控制的重要手段,4.2 问题管理,问题管理工具与技术: 报告、例会、问题跟踪,4.3 范围验证,4.3 范围验证 活动内容:范围验证是投资者（赞助人、用户、客户等等）正式接受项目范围的一种过程。它需要审查工作产品和结果，确保一切都被正确无误、令人满意地完成。范围验证与质量控制的不同之处在于，它主要是同验收工作结果有关，而质量控制主要是同纠正工作结果有关。 输入: 项目交付 输出:可获得性DCP确认书、

45、GA确认书,4.4 风险控制,4.4 风险控制 活动内容：风险控制 ：就是跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，保证风险响应计划的执行，并评估这些计划对减低风险的有效性。 具体包括： 实时监督和更新风险响应计划 确定风险概率和影响等级是否正确 确定是否选择了正确的风险响应策略 确认风险响应活动是否正确 识别新的风险并更新计划，确保新的风险在计划中得以体现 工具与技术：风险跟踪、项目报告、项目例会,4.5 项目核算,4.5 项目核算 活动内容：项目实际花费的收集和报告过程：这些花费包含研发、GA点前的市场、技术支援、制造、管理等系统实际投入消耗的项目级和产品级相关资源费用；不仅包括人力成

46、本，还包括材料、差旅费等项目发生的其他成本费用。月度项目财务分析报告 输出:项目财务分析报告（月度、DCP） 对应模板: 月度项目财务分析报告模板 要点： 挣值技术是综合控制的一种技术，懂得利用”挣值”技术进行进度偏差和成本偏差的评估，并对项目最终的进度和成本进行有效预测,4.6 质量控制,4.6 质量控制 活动内容：质量控制就是监控特定的项目结果以确定其是否遵照相关的质量标准，并找出消除不满意结果的途径。在流程中，包括技术评审于测试活动（TR16、Beta Testing 测试 等） 输出：质量改进,4.7 项目报告,活动内容：PDT内部各层次之间例行报告 输出： PDT内部各层次之间例行报

47、告 模板/操作指导：项目管理规程 沟通计划模板 PDT内部报告模板 项目状态报告,4.7 项目报告,项目报告的作用：用于沟通项目的进展、项目控制的有效工具 作为一种综合控制的有效手段，项目报告和多个领域的管理如进度、资源、成本、风险、问题管理等综合在一起 为有效的项目管理的一些领域有效结合，也基于控制的基本原理（计划VS实际），PDT内部报告模板中规范了PDT报告中必须包含的内容和格式，这是确保进度、资源、成本、风险、问题等领域有效管理的内容和格式。,4.8 项目例会,活动内容：PDT内部各层次之间例行会议 输出： PDT内部各层次之间例行会议 模板/操作指导：项目管理规程 沟通计划模板 PD

48、T例会制度,4.8 项目例会,项目例会的作用：用于沟通项目的进展、项目控制的有效工具 作为一种综合控制的有效手段，项目例会和多个领域的管理如进度、资源、成本、风险、问题管理等综合在一起 为有效的项目管理的一些领域有效结合，也基于控制的基本原理（计划VS实际），PDT例会制度中规范了PDT例会中必须包含的议程，这是确保进度、资源、成本、风险、问题等领域有效管理的议程。,收尾过程组,项目收尾指产生、收集、发布信息以使项目或阶段正式完成。收尾活动很重要。花时间确保你已关闭了项目计划中的所有活动，关闭并归档了项目数据，并且释放了为项目准备的所有设施。在将你的项目资源释放回它们的功能部门时要很正式。确保所有相关功能部门获悉它们的资源到位，可以再行分配了。,项目收尾,项目收尾,关闭项目数据库 = POP 总结项目经验= LPDT 发布项目终止信,1、这三项POP活动与“更新项目数据库”的POP活动非常相似除了不是更新各种项目相关的数据库和文档，该活动涉及关闭项目计划，关闭各种数据库和释放可重新分配的资源。,项目收尾,2、此三项活动的目的是保证PDT记录下在概念，计划，开发/验证和发布阶段末的经验。从持续改进的角