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1、歡迎 新竹市人力資源管理協會 蒞臨指導,績效管理與職能管理系統分享,部分內部文件歉不分享,敬請見諒!,三陽引進BSC系統的源起： 建構與世界同步接軌的現代化績效評估與發展模式，採用平衡計分(BSC)為經，個人績效發展為緯，促使個人績效發展與組織目標戰略相連結，以建構一套客觀的量化指標，將企業的願景與使命，透過平衡計分卡的財務、顧客、流程、學習成長四大構面的整合，由各構面的主要關鍵績效指標(KPI)，再找出KPI之因果關係，為企業建構未來長期發展的策略地圖。,績效管理新思維,The organizations vision paint a picture of the future that c
2、larifies the direction of the organization and helps individuals to understand why and how they should support the organization.,The mission and core value that accompany it remain fairly stable over time.,Strategy is developed and evolves over time to meet the the changing conditions posed by the r
3、eal word,BSC架構下的績效管理制度,績效管理循環,結果導向的評核方式： 以目標管理的概念，取代傳統的特徵導向的評估方式 個人績效目標與公司目標結合，直線部門主管將負起更多的責任 導入職能評鑑(質與量、主觀與客觀、未來與過去併重)： 讓員工了解自己的職能現況，並與訓練發展、改善績效結合 部門績效差異：團隊績效與個人績效並重 公開化： 讓員工了解評估過程，使評估之過程與結果更公正與公開 員工參與： 包括績效評估面談制度與員工自評之設計 資訊化： 設計線上考核系統，提昇同仁及公司資訊化能力,三陽績效管理辦法特色,績效評估架構,分配個人 季獎金,公司目標KPI,部門PI,績效評估,部門考核,
4、個人考核,年終獎金 調 薪 晉 升 訓練發展,分配單位內 個人考核 等第比率,專案考核,列入行政 PI，併入 部門考核,列入個人 PI，併入 個人考核,季考核,年終考核,年終考核,年終考核,績效評估架構,調 薪 獎 金 晉 升,訓練、發展、培育,個人考核,考核群組,1-14-1一般人員,4-26-1 STAFF人員,課長級主管人員,經理級主管人員,360度領導回饋檔設定,績效考核檔,部門績效考核等第比率,評核人員篩選設定,評核作業,考核內容,職能評鑑30%&50%,PI考核50%,日常管理考核20%,考核確認,評核作業,成績彙整,1.指定設定 2.電腦篩選 3.自選 4.綜合,考核修正,6-2
5、8-1 STAFF人員,8-210 STAFF人員,複核,自我評核,初核,面核,個人目標設定,系統管理,設定管理,流程管理,召募管理,人事管理,教育訓練,保險管理,福委管理,績效管理,晉升管理,職能管理,人才庫,退休/資遣管理,總務管理,獎金管理,薪資管理,所得稅管理,勞務費管理,ERP系統,GL CO,出勤管理,三陽人資系統主流程（績效管理模組關聯圖）,人資專區入口,績效管理模組-線上考核,設定管理,職能辭典設定,職能項目設定,PI項目設定(USER),一般人員考核內容設定,日常管理項目設定(USER),考核群組及項目設定,考核等第設定,部門績效輸入計算,自評作業,初核作業,面核作業,複核作
6、業,轉入人事資料,監控程式,績效考核項目設定,職能群組設定,個人目標輸入,考核起始,考核等第計算,考核結果統計 查詢及報表,確認作業,模組圖,績效考核項目設定,職能字典建檔,職能項目及群組建檔,考核群組及考核項目設定,考核群組建檔,考核等第設定,考核等第設定,PI項目設定日常管理項目設定,PI設定,部門績效輸入,部門績效輸入,自我評核作業,初核,評核作業初核,初核,評核作業初核,面核,評核作業面核,監控,監控程式,考核結轉入資料庫,What is next?,個人化整合portal 策略執行力 工作流程管理與知識管理結合,26,導入職能的動機,在公司經營理念下，人力資源各項策略如何 結合？ 中
7、長期訓練發展計劃如何展開？ 三陽需要的人才特徵?,選才：提供新人招募、接班人選篩選、職等晉 升依循指標 用才：提供績效考核評核依據 育才：提供教育訓練設計執行的方向 留才：重塑企業文化，營造正向明確學習環境 進而留住與公司文化契合之人才,導入職能的目的,核心職能,專業職能,組織核心能力模式,總經理,外部專家,各部門主管,各單位專業職能模式,外部專家,總經理,部門主管,總經理,職能導入實務運作模式,李港生先生核心職能發展模式,專業顧問訪談,歸納核心職能選項,分發職能問卷予選定之主管與員工,歸納整理重要之職能項目,決定公司核心職能,流 程 圖,參 與 對 象,說 明,專業顧問/高階主管,專業顧問,
8、選定參與問卷填寫之主管與員工,專業顧問,經營決策者/高階主管,依據公司願景/核心價值/企業文化進行訪談,依據上述內容整理職能問卷,選定部分員工與主管進行職能問卷之填寫,回收職能問卷並歸納整理重要之職能項目,提交公司經營決策者決定公司之核心職能,職能導入實務運作模式,專業職能,人資設計問卷,公 告,各課級單位自行發展,內部專家審核建議,呈核廠部室主管,依據公司願景/企業文化及業界標竿整理職能問卷,課長(含)以上主管填寫,由主管人員填寫勾選較重要項目,人資彙總&檢視,回收問卷/彙總前10大重要職能項目,呈核總經理,提交公司經營決策者決定公司之核心職能,核心職能/管理職能,說 明,人資設計問卷,三陽
9、職能導入實務運作模式,職能的分類,核心職能：全公司所有同仁必須具備的職能。 管理職能：公司主管在執行其職務或角色時所需具 備的職能。 專業職能：各部門同仁所需具備與工作相關的特定 職能。,Competency competency competency,Competency competency competency,Competency competency competency competency competency,職能模型,企業願景使命,職 能 需 求,Gap Analysis,員工現有能力,人力資源策略,招 募,績效 評估,訓練發展,生涯規劃 輪調系統,薪酬及任用,Top down 組織需要的是什麼 ?,員工能提供的是什麼? Bottom up,職能的運用,(含360度領導 職能回饋),SY職能運用,文化變革,訓練體系,交流時間,