普华永道－财务管理与集团内部控制.ppt

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1、,财务管理与集团内部控制,陈荣祥 2001年12月18日长沙 PwC Consulting,普 华 永 道,2,财务管理与集团内部控制,财务管理趋势-财务转变 管理控制与业绩管理 财务流程与信息系统,3,第一部分,财务管理趋势-财务转变 管理控制与绩效管理 财务流程与信息系统,4,新的财务模型,从记帐工作 . . . 从低效率 . . .,. . . 到决策支持 . . . 到高效率,交易业务处理,目前的情况举例,世界级,降低成本,角色转变,流程重组,增值服务,集成的信息系统,9%,9%,16%,66%,22%,从销售收入的2% 3%. . .,. 到销售收入的1%,报表编制,管理控制,决策

2、支持,经营上的辅助决策者,10%,18%,50%,决策 支持,报表编制,管理控制,交易业务处理,5,财务职能的定位,职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位,6,财务转换,流程 跨职能部门 以客户为中心 通过技术手段控制 技术体系 自动化的流程，单一数据源 集成应用系统 数据的一致性与可获取性 组织和人员 业务和财务的才智 团队参与 文化 积极的 负责的,流程 分离的 侧重内部的 集权的 技术体系 手工为主 支离分割 独立体系 难以获得信息 组织和人员 技术能力 相互独立 文化 被动的 重复性,业务部门伙伴的角色,传统的角色,未来财务管理的目标(续),7,财务变革是怎样发生的 -1,转变的六个

3、方面,8,财务变革是怎样发生的 -2,平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务,全面的、注重流程的 通过流程与作业的分类，分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与 分配控制的责任 与业务共同利用财务资源 成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险 容易理解和有用的信息 公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系 以业务价值、假设和风险驱动分析,9,财务变革是怎样发生的 -3,他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者,通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果,愿景报告定义为“促进正确的业务

4、决策”，引导财务人员参与业务单元,通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求,财务人员被业务人员代替,建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中,10,财务变革是怎样发生的 -4,以正确的工具和流程辅助战略思考,对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术 重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划 将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来 重视帐面及客户利润率 精确的假设重于会计交易的准确记录 对问题的本质揭示和分析日趋重要,11,财务变革是怎样发生的 -5,他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色,财务总监负责

5、企业发展战略的审查 制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献,12,财务变革是怎样发生的 -6,以正确的工具和流程辅助战略思考,人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据 手工入帐自动化，比如支票入帐功能 长期资金流动性的预测 资金的集中管理成为趋势 资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款 关注货币市场的利息条款,13,财务变革是怎样发生的

6、 -7,提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策,衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定 同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡 在计划流程中将战略考虑和预算一致化 计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划 计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集 运用数据库以及信息管理系统 将报酬同经济价值增加额相联系,界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理 这个问题也可以理解为：哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值?,股东价值分析框架,实例,价值图分析,价值,消耗价值 的业务,创造价值 的业

7、务,价值,投入资本,总部,投入资本,如何理解价值是在何处被创造或破坏,16,财务变革是怎样发生的 -8,他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素,Champion International,重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一致性 以每天对服务质量的检审来代替财务检查，连接 MBO 计分系统，建议团队的项目改进和相关报酬 制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力以及成本结构，制定公司的业绩考核指标计分卡,17,财务变革是怎样发生的 -9,成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制,运用作业成本

8、核算，管理并核算传统的制造费用 运用目标成本管理 运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策 重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况 运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节 改进业务拓展及推广的部门分析,18,财务变革是怎样发生的 -10,他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析,Champion International,提供及时、不间断的作业成本控制，积极参与产品开发 利用作业成本控制信息减少成本，改进流程，接受作业成本核算理念 分类成本管理,19,财务变革是怎样发生的 -11,以优化的成本支持和调节核心流程,业务交易流程和公司分析分离 非核心财务流程外包

9、数据流畅通 更注重客户价值和降低随意性 减少的财务操作成本 专门化的应用软件,20,最佳的财务组织,21,世界一流的财务组织具有以下显著的特征,财务战略/决策支持,税收/财政/成本管理,交易流程,知识管理 (如，通过数据仓库进行管理) 与公司价值有关联的资本投资 通过成本管理增加利润 与公司价值有关联的业绩评估,产品成本降低以及成本基准分析 整合的计划和成本管理 短期和长期的现金预测 战略化的税收计划和管理,世界一流的交易处理 广泛地实施共享服务 集成的信息系统,流程与 系统,组织/技能,75% 的时间用于决策支持，财务战略，税收，资金和成本管理 变革管理,基于作业的管理 业绩管理 技术/系统

10、,分析 流程管理,世界一流的财务管理,22,决策支持,目标,强有力的 控制,及时/准确 的信息,高效的 运作,要求,财务管理的要点,流程与 信息系统,计划与考核 内部审计制度 丰富的管理报表,高度的信息共享 集成的信息系统 灵活的信息获取,统一的业务流程 统一的信息系统 共享与外包服务,23,产品,竞争对手与全球化,供应商/客户,国家对大型企业改革 IPO？,新技术,市场 / WTO,财务管理的转变,三九集团,下属企业,财务管理应能对变化的环境迅速作出反应,24,第二部分,财务管理趋势-财务转变 管理控制与业绩管理 财务流程与信息系统,25,集成的控制框架,26,控制政策/环境,控制阵列,业务

11、,控制程序,风险,经营 成果,内部审计,控制方法,27,集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能,28,集团总部的几种定位及它们的差异所在,常见的三种集团管理模式,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,29,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,控股类型,服 务,中 央 部 门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,30,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重

12、,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,31,关键问题,优点,对战略更好的实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金 减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况 财务控制统一一贯,缺点,总部,分部/子公司 （强受控）,预算 控制,资金 集中,业绩 评估,会计 控制,审计,集团战略 财务计划 投融资计划,对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予 分部间有冲突，总部的协调复杂 总部管理费用高,各分部业务是否联系紧密，集中是否

13、利于形成规模优势？ 总部的管理控制能力是否够强？,典型的集权型集团的财务管理结构,32,关键问题,优点,缺点,总部,财务目标,分部/子公司 （弱受控）,部门战略 财务计划 投融资计划,上报 预算,上交 利润,业绩 评估,会计 报告,审计,资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同,分部灵活性强，便于及时把握投资机会 分部管理人员积极性高 总部管理费用低,分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？ 是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？,典型的放权型集团的财务管理结构,33,关键问题

14、,优点,缺点,总部,集团战略 财务计划 投融资计划,分部/子公司 （强受控）,分部/子公司 （弱受控）,战略 计划 投融资,资金 集中,会计报告 预算,业绩评估 审计,利润 上交,会计控制 预算控制,业绩评估 审计,是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？ 是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？,对不同分部的管理更灵活、更有针对性 集团不同目标可分别体现,总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率 对各分部的分类与责权划分困难 总部管理费用最高,典型的混合型集团的财务管理结构,34,第二部分,财务管理趋势-财务转变 管理控制 财务流程与信息系

15、统,整合的计划 管理报表 内部审计 资金管理,35,这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成,战略活动,业绩评价与报告,经营计划,财务预算,战略形成,经营活动,战略计划,Business Unit Strategy (Refreshed),Corporate Strategy (Refreshed),External Change Drivers,Competitors,Analysts,Government,Customers,业务单位战略 (更新的),战略规划和目标,公司战略 (更新的),外部驱动要素,竞争对手,产品,政府,顾客,Product Profitabil

16、ity Business Plan,IT Business Plan,Capital Investment Plan,HR Business Plan,生产销售计划,信息技术业务计划,投资计划,人力资源业务计划,Marketing,Business Profit,CapEx,R&D,Headcount,经营目标,营销,业务利润,资本支出,研发,人力资源,分配目标,编制预算,Operating Expense Budget,Service Contracting,Capital Budget,Product Revenues & Expense Budget,经营成本预算,损益和资产负债表预算,

17、资本支出预算,产品收入预算,整合的计划流程框架,36,战略计划说明: 战略计划：通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。 战略计划的制定：将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。 定性、定量目标举例： 定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标：“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等,战略计划 全面业务计划的基石,37,战略计划流程: 需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。 总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分

18、解法)。 战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。 业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。,战略计划 (续),38,经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标。 对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。 经营计划重点：选择与确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距。 通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来。 经营计划结果:为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导。 经营计划的执行必须纳

19、入正式的执行进展审阅与回顾，通过对关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。 监控和持续性地检查和修正经营计划,经营计划 战略计划和预算的桥梁,39,经营计划的作用：协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。 在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行。,经营计划 (续),40,财务预算：经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，确保业务目标的实现。 预算流程包括预测业务结果和评估相关资源的需求，是业务目标实现的关键。 战略目标通过“自上

20、而下”的方式被分解到下层的业务单元后，预算将“自下而上”地逐层生成：下层单位根据资源的需求和使用情况作出最佳的决策。 战略和经营计划建立了未来的目标，而财务预算则评估所需资源以确保目标的实现。,财务预算 将目标分解到最低层，保证计划执行,41,预算的形式：可以采取季度滚动的流程(例如，一次作5个季度)，保证管理层始终明晰业务环境与条件的变化，并作出反应。 滚动预算不同于传统的“一年一次法”。 传统预算的缺点：通常在第三季度要预测明年一年的情况。这种相对简单的方法不仅需要大量而且昂贵的工作量，而且使企业始终处于对未来情况一无所知的境地，直到最后一个季度为止，而此时已经没有时间再为企业这艘大船调头

21、了。,财务预算 (续),42,滚动预算的流程,应用滚动预测 - 与传统的年度预算相比，更准确、更充分、工作负荷更低,43,业绩管理：通过平衡记分卡等手段进行的业绩评估。 业绩管理是各管理层理解与贯彻集团长期战略的重要保证，确保各业务群和各业务单元的目标与总部协调一致。 合适的综合指标是完整的、联接个人努力和集体成就(最终反映到集团全体)的目标体系。以平衡记分卡为代表的评估体系通过引入其他视角(例如顾客、内部业务流程、学习与成长等)来反映业绩的综合指标，有效地补充了传统的财务指标的片面性。,策略,绩效管理,运营结果,业绩管理 战略和经营活动之间的粘合剂,44,平衡计分机制,保持力 离职率 员工在

22、职时间 培训 人天数 工作的肯定 薪酬 福利 其他 团队精神 跨部门销售,财务,学习 & 创新,客户 & 市场,业务流程,注重这里的管理,依靠现有的 评估手段,例子,什么是平衡计分机制？,45,业绩评估的作用： 将总部的总体目标逐层分解到业务单元、业务经理及关键岗位。 集体单位的指标和平衡记分卡，可以落实到每一个经理和关键岗位。 避免原先冗长的一年一度的预算目标承诺的过程。 业绩评估流程重点：不应该是仅仅考核经理与员工个人的业绩，考核重点要放在通过实际业绩与目标的对比来分析集团以及每个下属单位整体的业绩情况， 平衡业绩记分卡的成功应用在于持续的审阅与回馈，监测战略和战术策略的有效性。 平衡的业

23、绩指标不应该仅仅局限于静态的预算数值，应该更多地为提高公司竞争力发挥作用。,业绩评估(续),46,人员的业绩管理流程,信息管理与报告,组织的业绩管理流程,战略,价值,业绩指标与目标,需要采取的行动,业绩管理 利用整合、全面的方法,47,长远目标,战略活动,股东价值,价值驱动要素,集团战略,股东回报,经营现金流,折现率,债务,营运,投资,融资,经营活动,关键成功要素,关键业绩指标,反馈与决定,将业绩指标与战略紧密地联系起来,48,战略计划,经营计划,财务预算,部门组织业绩指标,个人业绩指标,管理与财务报表,成功关键因素 关键业绩指标 战略性综合计分卡 财务模型建立,量化指标,量化指标,计划执行情

24、况 调整经营计划,计划调整,调整战略,人力资源 管理,岗位描述 职业发展计划 工资 培训,整合的计划：流程概览,49,第二部分,财务管理趋势-财务转变 管理控制 财务流程与信息系统,整合的计划 管理报表 内部审计 资金管理,50,三九集团未来发展的主要产业,医药与连锁,金融,健康与服务,多经,提供适时的、可以执行的以及精确的报告用来支持基于业务指标的管理决策体系，并且提供与公司战略目标相关的风险与机会的详细分析。 灵活的报告系统以及对报告需求变化的快速反应能力 适时的和准确的数据 信息高度共享 数据仓库概念的实施 增强财务分析以及业绩评估(KPI)报表的生成与溯源功能 多层次的报告结构,如地域

25、,客户,产品线,各业务板块应编制相应的报表,51,财务数据的真实性与准确性,一般来说财务数据的真实性包括以下四个层面： 公司的财务制度满足国家的法律法规 公司财务会计的日常运作符合公司的财务制度 公司的财务报告如实反映公司的帐务情况 公司的财务报告流程能保证财务报告在汇总合并时的准确性与合理性,52,财务与管理报告的最佳模式,财务数据准确并可以向下查询 及时的数据分析以支持决策 帮助预测潜在的问题和确定盈利的业务领域 自动的交易处理和报表生成 标准一致的数据和报表定义 经营业绩的及时报告 免去 / 减少: 数据差异 重复的经营与财务信息收集与加工工作 繁杂的对帐 过长的报表生成时间 由不同数据

26、产生的混乱,53,第二部分,财务管理趋势-财务转变 管理控制 财务流程与信息系统,整合的计划 管理报表 内部审计风险管理 资金管理,54,在一个动态的环境中管理和监督风险需要宽广和系统化的风险管理方法。旧的内部审计方法已经不能符合的发展迅速的公司现状需要。,全球市场的风险,55,独立的审计职能,参与管理,有助于管理的自我评估,流程控制,现代企业风险管理,风险管理咨询,提高效率,发现问题,合规审计,传统的风险管理,基于交易,风险管理理念,预防问题发生,世界一流的内部审计职能是侧重在提高风险管理和流程控制方面，并且以一种有远见的方式充当公司咨询顾问的角色，而不是局限于传统的方法，针对历史数据。他们

27、可以在公司中采用诸如风险和控制的自我评估方法来提高风险和控制的责任。,需要世界一流的内部审计,56,风险和风险管理,风险管理的模式,57,风险和风险管理,风险管理的结构框架,58,第二部分,财务管理趋势-财务转变 管理控制 财务流程与信息系统,整合的计划 管理报表 内部审计 资金管理,59,资金管理目标,组织,人员,流程,控制,衡量,信息系统,资金成本最小化 有效地预测资本需求 最大程度地利用资金资源,资金管理目标,60,资本成本-全球化公司策略：资本市场化趋势,战略控制图,业绩市价比,市值,完全控制,通过业绩达到部分控制,危险期,通过规模达到部分控制,驱动因素-资本成本,61,金库系统的集成

28、,62,资金集中管理的两种模式,63,第三部分,财务管理趋势-财务转变 管理控制 财务流程与信息系统,64,将交易处理与业务分析分离.,降低财务操作的成本.,将非核心财务流程实行外包,从初始录入开始的无缝的数据流。,财务流程,按用户需求配置的软件,专注在为客户创造价值的业务流程改进,财务流程与信息系统 财务组织的共同主题,65,策略,核心业务流程,目标,价值驱动,核心能力,财务展望,交易处理,价值管理,互利,共享,重组,外包,剔除,基准测定,基于作业管理,利润价值分析,关键性能指标,财务流程必须与所有的战略规划相联系.,66,这个方案产生出一系列内部相关的且能够被逐步实现的框架组件.,功能效果

29、,流程重组,策略制定,实施,信息技术,人,哪些方面需要提高竞争力以及如何提高？,哪些是我们需要做得更号或者改变的？,如何完成必要的转变？,统一的信息流是达到业务流程要求的必要条件.,统一的信息流又要求具备应用程序和数据仓库.,应用程序的要求又驱使出对于采用的技术和工具的要求.,信息流，应用程序和对采用技术的要求最终落实为对数据管理和组织架构的要求.,重新设计的业务流程不仅要符合业务的战略规划而且必须是新系统/技术的驱动力,67,通过财务流程改进与信息系统优化企业经营管理,68,一流企业的所采用的技术架构,69,但是. 整个供应链仍局限在内部 获得市场信息的方式仍然受到局限 内部流程得到重组改善

30、，但外部的流程仍然是手工 市场与客户分析工具仍然简单好时 财务与经营数据的联系仍然不是非常紧密,ERP可以帮助实现， 更加准确可靠的财务信息 灵活的信息系统以支持财务流程 有效的内部控制机制，减少数据错误率 无需数据重复录入 通过集成的系统提高数据的访问能力与报表能力 能够支持以前没有考虑到的流程如计划与预算,新兴的技术能够解决这些问题,传统的ERP能够较大程度地改善财务管理,70,新的技术纵览,71,效益,简化,通过实施本地的最佳作法而可取得什么样的改进？,全球化 区域化 本地化,标准化,标准化的益处可以跨地区和跨部门地实现吗？,共享服务,共享服务的规模经济效益可以取得？,外包服务,外包是可

31、行的，有益的并且超过了额外的风险吗？,财务管理模式发展的各阶段,72,需要特殊的技能,工作量大、重复性高,提供整个企业的信息,可能被共享的服务应当具有以下属性：,共享服务就是将经营单位中重复性的、一般性的工作取出，转移到一个共享服务中心，将经营单位从这些工作中解放出来，集中精力进行为企业创造更多价值的工作中。共享服务中可以在提供给经营单位更高水平服务的基础上，提高效率和达到经济规模。 在中国共享服务的需求已经逐渐旺盛，其主要原因就是通过流程的标准化以及集中化，大幅度地提高数据输入的准确性与及时性。 财务管理与IT管理被首先推荐使用共享服务。,共享服务- 提高数据准确性与及时性,73,普华永道,