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1、让我们做得更好！,目标、绩效和员工激励,目标管理：用目标来进行管理,什么是目标管理？,是一种主动的管理， 也是一种以结果为导向的管理方式。,怎样的企业目标是有效的？,能够激发斗志的 重点明确的 以结果为导向的 个体和团队的目标相结合的,目标管理有什么好处？,提升团队绩效 改变员工的工作态度 使思考和行动的方法合理化 促进双向沟通 提高工作士气,目标管理需要怎样的组织结构？,群体：乌合之众 团队：共识共鸣 集合在一起是开始 工作在一起是进步 凝聚在一起是成功,把工作单位变成小团队,小团队带动大团队 每个人会更活泼 68人最合适,面对面的小团队,把“高架式”变成“平坦式”,目标管理需要更频繁的双向
2、沟通,把“线的组织”变成“面的组织”,目标管理需要横向连接,把团队和团队重叠结合,明确角色，组织团队化,经理级团队,主管级团队,组长级团队,基层,组长,主管,经理,目标管理推行的5个步骤：,由最高管理层制订大目标， 并据以制订策略计划 各层面的经理制订各自的短期目标 依据短期目标制订行动计划 制订目标执行状况及监控制度， 并将有关资料向较高层面进行反馈 如不到预期目标，则需采取纠正措施,推行的管理层次和目标层次,大目标,员工目标,小组目标,部门主管,部门目标,部门经理,董事会,员工个人,策略规划,行动计划,行动计划,如何设定并分解目标的12步：,错误的做法会导致： 无法提出公司的真正需要和重点
3、 下级不会支持上级的目标 部门和部门也不会协调和支持,如何设定并分解目标的12步：,第一步：建立信息网 第二步：建立协作网 第三步：确定职责 第四步：确定关键目标领域 第五步：能力分析 第六步：建立主要假设,准备阶段：,如何设定并分解目标的12步：,第七步；编写有效目标 第八步：制订计划 第九步：分配资源 第十步：协调 第十一步：确定权限 第十二步：确定目标的反馈,编写、行动阶段：,目标设定阶段的原则,由命令到合作的转变： 期望原则 参与原则,由命令到合作的转变：,服从,命令,合作,参与,期望,目标执行阶段的原则：,由控制到协助的转变： 授权原则 信息流原则 互动原则,由控制到协助的转变：,遵
4、从,控制,协助,自控,支持,目标考核阶段的原则：,由单向考核到共同评定的转变： 公开原则 公平原则 共鸣原则,由控制到协助的转变：,疏远,控制,共同评定,自我评价,切磋,8个推行原则,目标考核,目标执行,期 参 望 与 原 原 则 则,目标设定,公 公 共 开 平 鸣 原 原 原 则 则 则,授 信 互 权 息 动 原 流 原 则 原 则 则,绩效管理， 治疗企业低效益的系统,人们为什么不喜欢绩效评估？,被评估者的焦虑： 由于蒙在鼓里而带来的担心 对可能带来的批评或惩罚感到焦虑 害怕自己的弱点被暴露出来,人们为什么不喜欢绩效评估？,评估者的焦虑： 认为这件事情没有意义 担心因此与员工发生的冲突
5、,为什么我们需要绩效管理？,组织为什么需要？,组织的使命,组织的战略,组织的目标,部门的目标,每个职位的职责,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,为什么我们需要绩效管理？,管理者为什么需要？ 便于把组织目标传递给员工 能够向员工说明期望值和衡量标准 便于对团队状况作出及时的反映和调整,为什么我们需要绩效管理？,员工为什么需要？ 员工有更高层次的需要 员工希望得到公正、公开地评估 员工希望了解自己的优劣，提升竞争力,绩效管理中我们应该反思的问题,作为高层管理者 作为运作管理者 作为评估者 作为被评估者 作为系统的设计和实施者,绩效管理流程,绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、 发展目标和行动计划
6、 时间：新绩效期间的开始 绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时间：整个绩效期间,绩效管理流程,绩效评估： 评估员工绩效 时间：绩效期间结束时 绩效反馈面谈： 主管就评估的结果和员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效管理流程图,目标分解 工作职责,绩效反馈面谈,绩效评估,绩效实施 和管理,绩效计划,评估结果使用,绩效管理循环,绩效评估结果的用途是什么？,用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划（IDP）,个人发展计划的内容,有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目
7、的方式 设定达到目标的期限,个人发展计划的制定过程,员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方面做得好，哪方面做得不好 帮助员工分析存在差距的原因 以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改进的个人发展项目 共同制定目标、计划、核查方式 列出所需资源，,员工激励,让我们做得更好！,欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心，必先动己之心,什么是激励？,鼓舞人们做出抉择并展开行动,激励的含义,调整情绪 解决问题,马斯洛需求理论,自我实现,尊严,归属,安全,生存,价值观优先,罗列 定义 排序,好的管理就是一种激励,观念管理：为什么而工作？ 态度管理：为谁而工作？ 行为管理：应该怎么做？,观念管理,使命
8、：钱以外的工作动力 在团队中的存在价值 远景：工作目标和发展目标 价值观：保证目标被达成的手段,态度管理,就业保障职业保障 有了职业化，走遍天下都不怕！,是什么构成了职业化？,职业品牌 职业能力 职业结果,职业化态度 职业化技能,态度真的重要吗？,令人惊讶的结果：,什么是职业化态度？,创业心态 积极心态 游戏心态,创业心态是什么？,把工作当成经营自己、经营品牌的通道 以经营者的立场 看待问题、面对压力、承担责任,创业心态带给你什么？,让你更快的脱颖而出 让你获得更多奖赏 让你更轻松、更快乐,创业心态从哪里来？,提高对工作的期望值 找一找钱以外的动力 结交值得结交的朋友 把自己重新定位,积极心态
9、是什么？,是一种思维方式， 这种思维方式考虑积极因素 让阻力变成动力 让绝望变成希望 让坏事情变成好事情 ,积极心态从哪里来？,问自己一些好问题 心存感激和赞美 找个值得仿效的榜样,游戏心态是什么？,投入 松弛 平和,不急 不贪 不乱,行为管理,别让“动力”蒙住了眼 训练你的队员 保持工作之外的友谊 谁都希望能够做得更好,行为管理：影响个人行为的因素,员工不知道为什么要做 员工不知道怎么做 员工不知道让他们做什么 对员工来说做此事没有正面结果 员工认为他们正在按你的指令做事 对员工来说不好的行为没有任何负面结果 员工的私人问题,员工不知道为什么要做,要让员工知道两个原因： 正确完成任务对组织的
10、好处以及错误执行任务对组织的危害 正确完成任务对员工自身的好处及错误做事给他们带来的危害,预防之道,解释问题，解释目标 从细节入手讨论问题的解决方案 详述成功的好处和失败的坏处 不要以“公司的荣耀”作为理由 告诉员工他们将从自己的行为中得到什么,员工不知道怎么做,问题是这样发生的： 经理们认为员工知道怎么做 “告诉”并不等于“教” 经理们决定不去浪费培训所需要的时间,预防之道,选择有授课技巧的人来负责员工训练 为执教者写一本教材， 使培训更具指导性和标准化 提供后续的参考手册 提供可能引起失败的所有案例 采用测试来检查员工是否真的学会,员工不知道让他们做什么,至少得告诉你的员工： 什么时候开始
11、？ 什么时候结束？ 成功和失败的标准是什么？ 含糊的指令只会带给你含糊的结果！,预防之道,把工作描述当作和员工达成的行为租借协议 不要问他们知不知道，而要他们向你陈述 不要去限制工作描述的篇幅， 重要的是完整的阐述 和你的员工共同完成工作描述， 而不是推给人力资源部,对员工来说做此事没有正面结果,每月的薪水是不是奖励？ 奖励可以强化好的行为 小的奖励对行为的影响 比大的奖励在时间上和频率上更有效,预防之道,用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生 赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真心实意的 有形奖励和无形奖励要结合有度,员工认为他们正在按你的指令做事,你认为哪里出了错？ 反馈是人类
12、保持行为水平的关键之一 太笼统的反馈并不能使行为固定或改变,预防之道,随时的反馈比结束时的反馈效果更好 口头、正面、特定的反馈是有效的 对员工的差劲表现一定要提供反馈 对于差劲表现的反馈应该是特定 而中性的，只讨论行为，不针对个人。,对员工来说不好的行为没有任何负面结果,员工的不良行为可能是你鼓励的结果 人们因为痛苦而改变他们的行为， 因为快乐而保持他们的行为 对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍,预防之道,了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离他们的期望作为惩罚 不要奖励员工的非正常行为 经常出现在他们工作的场所,员工的私人问题,员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题 私人问题总是很难把握， 处理时容易产生不公平 管理者不知道怎样谈论并解决私人问题,预防之道,要意识到家庭生活对每个人来说都很重要 私人问题大致分为情感类和休假类 给你的员工一个明确的选择 制定内部统一的私人问题解决方案 告诉他们正确积极地思考方式,终极目标,人治,法治,人治,自治,被治,执行者，你,法律、伦理,加油！,