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1、2019/3/25,1,目标管理、绩效考核培训,2019/3/25,2,如何参与培训,Dont for your boss, dont for your company ,only for yourself. 培训是机会,培训是工作, 培训是责任. 开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入. 跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记 带着你的问题来听，看老师是如何解释的，与你的想法有什么不同，为什么，差距在那里。 随时欢迎提出你的问题. 为了不干扰他人或影响你的工作, 把你的通讯工具调成振动.,2019/3/25,3,内容,目标管理 绩效考核 薪酬系统设计,2019/3/25,4,团队,培养您
2、的主动交流意识 团队协调者的重要性 莫瑞冰交流公式 7 语言本身 38 语气、音色 55 形体语言 时刻训练运用自己形体语言,2019/3/25,5,有多少个三角形？,2019/3/25,6,团队活动,以结果为导向的思维方式 创造性思维的考察 是否具备协调与团队管理素质 是否具备团队精神,2019/3/25,7,Management By Objectives,目标管理,2019/3/25,8,我们的目标,深刻理解目标管理的价值 掌握一套完整的目标管理系统 理解您在目标管理中的角色 了解绩效目标的日常管理,2019/3/25,9,目标: 一个通过努力可实现的方向。,方向,Goal and Ob
3、jective,目的,2019/3/25,10,霍桑效应：,人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。,2019/3/25,11,目标的作用,目标使我们看清使命； 目标有助于我们安排轻重缓急； 目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能； 目标有助于评估进展； 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。,2019/3/25,12,基于价值的行动,目标是具有兑现日期的梦想。 哈维马凯,2019/3/25,13,X理论 假设,员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避责任 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚办法 迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安与现状
4、绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志,2019/3/25,14,Y理论 假设,员工视工作如休息、娱乐般自然 如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我 指导与激励，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且 会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而 不仅仅是管理者自身,2019/3/25,15,一个科学的目标准则“聪明的”,具体 简明、清晰指出要完成的任务 可衡量 用具体，可观察到的语句来描 述一旦目标达到会产出什么不同。 可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。 相关 将之与经营计划相联系。 有时限性 包括达到成就的具体日期。,2019/3/25,16,不聪明的目标 提高我所
5、管理的员工的时间管理技能。 准备更好的销售报告。,聪明的目标 与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。 利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。,2019/3/25,17,哪些是聪明的目标,设计和实施一项安全项目，使98年事故发生数额比99年降低25。 达到预算 到2000年底利用新的报告系统 比去年提高客户满意率,2019/3/25,18,目标,如果不写出来，不具备上述五个特征,就不算是目标； 如果不写出来，不具备上述五个特性,所谓目标就只是个愿望，不是目标。 而愿望很少会成为现实。,2019/3/25,19,有证据表明
6、，更困难的目标通常导致更高的绩效。,目标难度设定,正常绩效线,反应线,设定目标,目标线,难度,绩效,2019/3/25,20,传统的目标设定过程,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,职员个人目标,我们需要改 进公司的绩效,我希望看到我们事业 部利润的显著增长,增加利润，不管用什么方法,只管快干，不必担心质量,2019/3/25,21,传统管理中的目标,作用： 控制的方式 效果： 压制 设定方式：上级给下级规定，单向过程 缺点： 可能不科学 目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差 解决之道：引进目标管理模式,2019/3/25,22,将目
7、标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。,2019/3/25,23,MBO中的激励,激励程度= (技能多样化+任务完整性+任务重要性) 3 自主性 反馈度,2019/3/25,24,原则：内激为主，外激为辅 内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负 重任，从而更像一个重要人物 外激：来自于部，即对工作成果的 奖赏。在目标管理中，外激 的主要形式就是动态工资管理。 注意：不要把外激搞得太复杂，那将 失去可操作性。,2019/3/2
8、5,25,专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。 目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上” 每个人对单位的贡献都很明确。 如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。,什么是MBO,2019/3/25,26,健全的组织； 清晰的部门职能划分； 清晰的岗位描述； 较高的人员素质； 子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。”,目标管理的实施基础,2019/3/25,27,MBO确有其效吗？,对70个执行MBO计划的组织考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的
9、承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。,2019/3/25,28,目标的层级结构,组织的 整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,2019/3/25,29,目标管理流程,目标细分 （各岗位员工目标）,绩效考核 与绩效激励,有效执行 （持续回馈、辅导和监督）,公司目标,2019/3/25,30,目标确定,董事会成员 公司领导者 责任范围 目标 运营条件环境 部门总监 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 科长 科长 科长 科长 目标 目标
10、目标 个人 个人目标 个人目标,营业管理 我们到那里去了？ 我们是否做得正确？ 评价效果是否付合要求 支付工作表现的奖金,2019/3/25,31,计 划 过 程,讨论 高层 和 同意 低层,评价资源 财政，技术，人员,分配资源 财政，技术，人员,2019/3/25,32,综合，完整的计划,年度计划,组织机构计划,财政计划,系统计划,人事计划,研发,行政,销售,生产,分配,2019/3/25,33,如何确定目标,分析 目前和将来的营业条件 公司，团体的计划和目标 团体和个人的角色和贡献 设定 工作目标和比率 团体个人的条件 实施行动计划：限期，方法，资源 调查 竞争对手的战略政策 发展效果 意
11、外计划和其他选择,2019/3/25,34,工作目标确定,双方同意的任务,现 实,目 标,理解 挑战 有期限的约定 实施计划 目标 优先处理 资源分配,2019/3/25,35,机构 管理层 当任者,营业战略 长期 公司目标 中期,主管的目标,任职者的目标,短期,目标确定 从上到下,2019/3/25,36,第一步骤公司领导（1）,董事会员 讨论 责任范围 审核检查 审核检查 目标 公司目标（团队） 自己,公司领导,营业条件 外部 内部 有利 不利,2019/3/25,37,公司目标的实例,利润总额 利润率 利润与销售比率 利润与投资比率 利润与资本比率 市场地位 资产，销售或利润增加率 市场
12、地位 生产力人，机器，资本 市场占有率 销售种类和产品类别 销售额 雇员关系，行为，流动 公司知名度 社会关系,2019/3/25,38,公司应该追求的目标,客户满意 核心能力 内部管理 财务结果,2019/3/25,39,平衡计分卡,2019/3/25,40,财务表现,如投资回报率、盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导 忘记财务数据，不断改善生产数据如不良率，生产周期时间等，财务表现自然会好 哈佛的财务教授Kaplan & Norton研究并发现企业的领导不会单看一套数据,2019/3/25,41,主要动力 (Key Drivers) 内部管理 学习创新,主要结果 (Key Outcome
13、s) 顾客满意 财务表现,内部 管理,核心 能力,顾客 满意,财务 表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,2019/3/25,42,综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效,列出在综合计分卡的4个方面中企业的成功 要素（Key Success Factors) 保持管理的可行性，总共1620个要素 企业远景和战略为中心，不是控制 需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡 向员工沟通,2019/3/25,43,2019/3/25,44,指导书 包括战略行动 20002002,公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及公司总体行动方案。,商业结果：总体目标、具体目标及行动,业务部：总体目标，具体目标和行动,部门：总体目标，具体目标和行动,个人：总体目标，具体目标和行动,事业部：,总公司：,2019/3/25,45,为什么？作什么？怎么作？,为什么？,作什么？,怎么作？,为什么？,作什么？,怎么作？,为什么？,作什么？,怎么作？,2019/3/25,46,第二步骤部门总监,公司（团队）目标 责任范围 检查 检查 目标 部门目标 个人,营业条件 外部 内部 有利 不利,部门总监,和直接汇报者讨论和同意 信通知 讨论前自己思考 职位说明书，目标确定表格，公司目标,2019/3/25,47,第三步骤部门经理,