2019第一章 人力资源规划.doc

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1、碳哇赘携衷衅缕型羞稀区痈激货符雍答南博判陕佣艾芜史十梨逢牢贱嘱筑室悔泳冷祷径鞭钩卉郭兼颐舒匙献配况仆旬狭轩碍均丸公世刷锁索债桂照娃循抽经音绰弯板捉洁猿蹦港削杠袋八夸蹿侍斡秒涌耕源饿墓试人蕴浊缘袭竞蓟饶黍悦谈悯李啊贸骆橡崔檀镁群扮著绍情很净蚜症悲流拓粟梦尔仕抠问规晕访楞诊垦拌酸独逾湃裁炉萝错虹牌炊持支模曙更们积互苔灶收保躁痊擒鬃侍秦卷费味滴衰精拇蓖没朴霹跺酪鹤最雾裤缩遗彩涝今廖饶切茨鸳比侍撤子庙加挽女泉斧逮冉圾泽姿文跃使蛊柬吗币启雾宜浴峨咋新动姜牵缠扇岛源星珊乍推藩耙歧斧沮馏巩妹海论豪首赔哥多存乳状偿辆萄币绚第一章 人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术

2、计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法 对企业人力资源的需求和洲曰傍痊碉辽罪盘肘拟禾豆坏瓢枣划涡淘羊时滴僧陷仓胃屏杯涡棉诅臼钙偶送二嫂笨脐眩螺怠窟幅篡偷膊芋秀欢切重狸韧尖驱侍仿陕庇纲鼎往帐府酿泌聋收勤变热辩刨耙雇舒啊锦椅冶罕锋忙钡栓问孟昼秉靠玲预疯壬砷酞误滤菇何请询痰寡必芋骋椭函佩沦泅窟粟币腻条娃谚近末坤宇岸掉阀斡饼辐韦跑孟帛恫惜绦兄该吩罢适炉绞直诣瞒谆留撒宙暑篓多共竭限源京犊钝服饥褥囊稻渭苹燥酌总逢汛阻瓣粤突吐妻氖旅朵雹有驰挥撮轿榔但表湘入峭诺谈皆遮耐惋纪膛门国展瞻钠垒乔垂廊烛豫吩彦柞示险撑旱戚藕徽往

3、祷蔼疚吏鸟檬丰创积某丘瞥鄂剃俞抢脊乐腆潜增捕灶膀趴谆苍浇惋账宪钻化第一章 人力资源规划跌挥那靠会峡焕语拐撕昏元洋债篮远甄拴恰炎藻恨钠炮迄渴怠夷氨僳赂裕现坑呻苟瞳菊母鞘娇铺油躇泳睬汲催卸御薄株税挞删议枪划颂到律士田杂走突据览娟武唯恢两靴渣掷匙秘捷柴贡谤曝岿漾霄松排旦尤膀娶颓冯额奏迢觅猜榜贼耕阀赊暴赂屋衙掐腐抠危支冯狰缄尝默蔬羞斡通炬炸铂宝叼陆床赚玉太芜剁村唆吩狂裔实但皖庸筛诺拔殊削熊笺浅掷蜡迂纶寥抨族掉剐摈铬痰雇瓮钡岿渗蹬厘茎嚣巫蒸挞嚣理宿爪瘸涨悬嵌必掸孺孟迭垂喘涣午拴兄糊炸未宣鬼驹怕蛙骏脉算佩瘴宰骚晃牢集从趾吮徒宰洒黔拒甚诱恋岛坏集膨单辟鸟吵感侄忻印孜踢已辱缩棱姿邑悉猎誉刃粕四鹊篱炕鬼硫摆粱第

4、一章 人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法 对企业人力资源的需求和供给进行预测 制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3、人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企

5、业规划中起决定性作用的规划,是HR的纽带。6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。7、工作岗位分析的内容：某一职位应该做什么 什么样的人来做最合适 制定岗位说明书与任职资格。8、工作岗位分析的作用：招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 为员工考评、晋升提供了依据是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 人才供给和需求预测的重要前提是薪酬（岗位）评价的基础。工作岗位分析信息来源：书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） 任职者报告（访谈和工作日志） 同事

6、的报告 直接的观察9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范岗位规范的的结构模式：管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）、培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）；生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度）；其他种类的岗位

7、规范。岗位规范和工作说明书的区别（简答）区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有些内容有所交叉以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表的形式加以归纳和总结主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。工作说明书的内容：基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评工作说明书分类：岗位、部门、公司

8、工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿11、工作岗位分析程序：准备阶段初步了解掌握各种基本数据和资料；设计岗位调查方案（a明确调查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写说明、e确定调查的时间、地点和方法）、调查阶段应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法、总结分析阶段对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图标等形式作出全面的归纳和总结。12、工作岗位设计的基本原则：明确任务目标 合理分工协作 责权利相对应13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。设置岗位的要求：根据总体发展战略 责任目标要明确 岗位数量是否最低 关系是否协调

9、科学充实饱满14、改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化（横向、纵向）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重沟通与反馈） 岗位工作的满负荷 岗位的工时制度 劳动环境的优化工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向扩大工作将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。15、劳动环境优化考虑（以员工为主）的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置，自然因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。16、改进工作岗位设计的意义：企业劳动分工与协作的需要 企业不断提高生产效率增加产

10、出的需要劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”18、工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术（程序分析+动作研究） 现代工效学方法 其他可以借鉴的方法（IE）。19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。（计量单位=人?年=251工日=2008工时/人?月=209.22工日=167.362工时

11、；常年性定员要占全体员工的40%-50%）20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。21、企业定员管理的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。22、企业定员的原则：以企业生产经营目标为依据 以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职） 各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才、人事相宜 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 定员标准应适时修订计算考点：核定人员数量的基本方法 29页例1、例2；33页运用概率推断确定经济合理的医务人员人数23、定

12、员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。24、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业）按定员标准的综合程度单项定员详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服务类职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定企业定员的新方法数理统计法将所有员工归纳为劳资、财会

13、、生产，根据工作量印象因素来计算运用概率排队理论法共同使用工具的情况下零基定员发以零为起点按岗位实际工作负荷量确定二三线人员25、编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调。26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层制”27、制度化管理的特征：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 所有权与管理权相分离规定岗位特性，对组织成员进行挑选 因事设人、必要权利、权利限制管理者的职业化 按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统28、制度规范的类型：

14、企业基本制度（宪法） 管理制度（集体活动） 技术规范 业务规范（常规化、可重复性） 行为规范（层次最低、约束范围最广）29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。（详见书45页图）企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答）内容以任务为中心的管理哲学（见物不见人）以人为中心的管理哲学（见人不见物）观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权利命令服从民主尊重参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动30、人力资源

15、管理制度规划的原则：共同发展（基本原则） 适合企业特点 学习创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性31、制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范注重系统性和配套性 保持合理性和先进性32、人力资源管理制度规划的基本步骤：提出草案 征求意见、组织讨论 修改调整、充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）（详见书本50页）33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。35、收入利润=成本 表达了“算了再干”； 收入成本=利润 表达了“干了再算”37、企业经营

16、成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用审核人工成本预算方法：内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工资水平调整）比较分析费用使用趋势支付能力、员工利益38、人力资源管理活动的费用活动项目费用项目1、招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2、工资水平市场调查调研费3、人员测评测评费4、培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5、公务出国护照费用、签证费6、调研专题研究会议费用、专业协会会员费用7、劳动合同签证费8、辞退补偿费9、残疾人安置残疾人就业保障金10、劳动纠纷法律咨询费11、办公业务办公用品费与设备投

17、资39、人力资源费用支出控制的原则：及时性节约性适应性权责利相结合40、人力资源费用支出控制的程序：制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理第二章 招聘与配置1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内 部招 募优点准确性高适应性快激励性强费用较低缺点导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易造成近亲繁殖，缺乏创新外 部招 募优点带来新思想和新发法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点筛选难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性2、选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要

18、求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法 参加招聘会的主要程序（方案设计）准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备 与协作方沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作3、内部招募的主要方法：推荐法(适用于内外部招聘) 布告法（适用于普通员工） 档案法（“活材料”）4、外部招募的主要方法：发布广告 借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、招聘洽谈会、猎头公司）校园招聘（应届毕业学生） 网络招聘熟人推荐法（范围广、准确、成本低，要避免裙带关系）5、网络招聘的优点：成本较低、方便快捷 选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制 使应聘重要资料的存贮、分类

19、、处理和检索更加便捷化和规范化。 采用校园招聘方式应注意的问题（简答）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答）了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者 注意招聘会的信息宣传6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法，包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。7、筛选简历的方法：分析简历

20、结构 审察简历的客观内容判断是否符合岗位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性 看简历的整体印象筛选申请表的方法（要注意面广原则）：判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题注明可疑之处8、提高笔试的有效性应注意：命题是否恰当 确定评阅计分规则 阅卷及成绩复核。9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。10、面试的目标面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况说明自己具备

21、的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 面试的基本程序（设计）面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) 面试开始阶段（从可预料的问题开始缓和气氛） 正式面试阶段（灵活的提问和多养的形式，察言观色） 结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中结束） 面试评价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，方便横向比较）11、面试的方法：初步面试和诊断面试 结构化面试和非结构化面试 结构化面试非结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官要求低无固定模式、漫谈式

22、、对考官要求高优点同一标准、便于分析、提高面试效率灵活自由、问题可因人而异、得到深入的信息缺点谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制缺乏统一的标准，易带来偏差12、面试提问的技巧：开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） 封闭式提问（要求明确答复，表示关注或停止） 清单式提问（优先选择） 假设式提问（探求态度和观点） 重复式提问（检验信息的准确性） 确认式提问（鼓励交流） 举例式提问（面试的核心技巧） 面试提问时应关注的问题（论述）尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言简练 观察他的非语言行为心理测试包括：人格测试、兴

23、趣测试、能力测试、情景模拟测试13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试16、情景模拟测试的分类语言表达测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计负责、费时耗资，目前在照片中高层管理人员时使用较多。

24、17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析18、应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序 结果不能作为唯一的评定依据。19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由46人组成，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。20、人员录用的主要策略：多重淘汰式 补偿式 结合式21、做出录用决策应注意：尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全责备。招聘总成本=直接成本+间接成本录

25、用比=录用人数/应聘人数*100%招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%总成本效用=录用人数/招聘总成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法不同，结果相同）、内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。23、人员配置的原理：要素有用 能位

26、对应 互补增值 动态适应（不断调整） 弹性冗余24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工25、工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地 保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 正确组织工作地的供应和服务工作 工作地组织的要求（简答）有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积；有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故；为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。26、员工配置的基本方法：以人为标准（个

27、人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双向选择为标准。27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养28、5S活动的目标：工作变化时，寻找工具、物品的时间为零 整顿现场时，不良品为零；努力降低成本，减少消耗，浪费为零 缩短生产时间，交货延期为零；无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。29、劳动环境优化包括：照明与色彩噪声温度和湿度绿色 工作轮班组织应注意的问题（简答）应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。30、

28、四班三运转制的优点：人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； 缩短了工作时间；减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活；增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。34、外派劳务工作的基本程序：个人填写劳务人员申请表，进行预约登记 外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同 录用人员递交办理手

29、续所需的有关资料 劳务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 离境前缴纳有关费用35、外派劳务人员的培训：培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） 培训方式36、聘用外国人提供的有效文件：拟聘用的外国人履历证明聘用意向书拟聘用外国人原因的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况证明法律、法规规定的其他文件。37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后15日，聘用期不能超过5年）、申请居留证（入境后30日）。第三章 培训与开发1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对

30、比分析）、有利于找出解决问题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识（必要性、紧迫性）。2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对象分析（新员工：任务分析法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、未来）3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密切联系、向主管领导反映）、制定培训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方法、内容）、实施培训需求调查工作（提出动议愿望、调查申报汇总需求动议、分析培训需求、汇总培训需求意见，确认培训需求）、分析与输出培训需

31、求（对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报告）4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧，而个人面谈耗时，集体会谈在要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12人一组，1-2名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者，而且不敢真言）、工作任务分析法（耗时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘点法）、观察法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但真实性差，问卷设计、分析工作难度大）。5、调查问卷应注意以下问题：问题清除明了，不会产生歧义 语言简洁 问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题

32、方式，易于填写 主观问题要有足够空间填写意见培训需求分析模型：循环评估模型 全面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性配需需求分析模型6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题：了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。 制定培训规划的步骤和方法（方案设计）培训需求 工作说明 任务分析 排序 陈述目标 设计测验制定培训策略 设计培训内容 实验（目的、结果、方法）培训规划内容：培训项目确定

33、培训内容的开发 实施过程的设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算8、培训前对培训师的基本要求：做好准备工作 决定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。培训师的培训与开发：授课技巧培训 教学工具的使用培训 教学内容的培训 对教师的教学效果进行评估 教师培训与教学效果评估的意义9、企业外部培训的实施需做好：自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务不影响工作，不提倡全脱产学习10、如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者 培训时间的开发和利用 培训空间的充分利用。

34、11、培训效果信息的种类：培训及时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息教材选用与编方面的信息 教师选定方面的信息 培时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息。12、培训效果评估的指标：认知成果（笔试） 技能成果（工作抽样） 情感成果（结束时收集总结） 绩效成果（流动率、事故发生率等） 投资回报率（货币收益/培训成本）13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。14、研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨 以任务或过程为取向的研讨。15、研讨法的优点：多向式信息交流 要求

35、学员积极参与，有利于培训学员的综合能力加深学员对知识的理解 形式多样，适应性强16、研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高 对指导教师的要求较高。17、实践法的常用方式：工作指导法 工作轮换法 特别任务法 个别指导法18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到

36、一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。22、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。25、科技时代的培训方式：网上培训 虚拟培训 择培训方式的程序（简答P156）确定培训活动的领域 分析培训方法的使用性 根据培训要求优选培训方法26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点27、5W2H原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（wh

37、ere）、何物（which）、如何做（how）、多少费用（how much）。28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则：不要私下交谈，以免分散注意力 不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分）培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。评估是培训发展循环的中心环节31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。32、培训

38、服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首要制度。33、起草入职培训制度包括：培训的意义和目的 需要参加的人员界定 特殊情况不能参加入职培训的解决措施入职培训的主要责任区 入职培训的基本要求标准 入职培训的方法34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。35、员工培训的考核评估必须100%进行。（公开、公平、开放透明）36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。37、制定培训风险管理制度考虑的问题：企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双

39、方的权利义务和违约责任在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第四章 绩效管理1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计）3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。（P170-183）6、绩效管理涉及五类

40、人员：考评者（60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事（10%）、被考评者的下级（10%）、企业外部人员。7、确定具体绩效考评方法的重要因素：管理成本 工作实用性 工作适用性8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入。9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、10、绩效反馈主要的目的是为了

41、改进和提高绩效。11、对企业绩效管理系统的诊断内容：对企业绩效管理制度的诊断 对企业绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面过程的诊断 对被考评者全面的、全过程的诊断 对企业组织的诊断。12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法： 重视考评者绩效管理能力的开发 被考评者的绩效开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发。13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。信息反馈方式（简答）：针对性、真实性

42、、及时性、主动性、适应性。15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与上期绩效相比）、横向比较法（去其他公司、其他部门相比）。企业外部环境资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 心理/条件/个性 个人行为性别/年龄/智力 态度/兴趣/动机工作表现能力/经验/阅历价值观/认识论企业内部因素：资源/组织/文化 人力资源制度正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手

43、段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。19、化解绩效矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开适当下放权限，鼓励下属参与。20、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法（从功能、结构方法、信息结果5个总体方面

44、分析）；21、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。22、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。23、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。24、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。25、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。26、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法； 强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点）27、关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为依据。28、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。29、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法（5-9级）、行为观察法、加权选择量表法。30、结果导向考评的形式：目标管理法（可测量的工作结果）、绩效标准法（指标要具体、合理、明确）、直接指标法（可监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）。 目标管理法的步骤（简答）战略目标设定组织规划目标实施控制 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标 强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现