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1、績效與管理,洪紹榮主講,績效管理,一、企業為什麼要做績效管理？ 二、做績效管理有何好處與壞處？ 三、推動績效管理是永久的還是短暫的？,何謂績效管理,績效管理(performance management)-績效管理的目的不在於考核部屬，而是透過一種有系統的方式以 取得、記錄與分析員工在過去一段時間中工作上的表現，以及工 作進度狀況，藉由評估與回饋來提昇部屬工作表現，並進而發掘部屬未來發展的潛力，以協助部屬開拓更寬廣的生涯發 展空間，也希望經此方式，把企業經營的更好。,績效管理VS其他管理,目標管理(objectives management)-目標管理是一種過程，藉由組織中上、下層級的管理人員
2、共同來確定組織的共同目標，並界定組織期望每位成員達成效果的主要責任範圍，同時依據這些基準來指導各部門的活動和評估每一成員的貢獻(Odiorne, 1965)。,績效管理VS其他管理,效率管理(efficiency management)-效率管理是一門研究改進組織效率的方法，它分析組織及組織的流程，對組織的效率進行規定、評估和分析，提高組織的效率，有效地實現組織的目的。,績效管理VS其他管理,策略管理(strategic management)-係指組織運用適當的分析方法，確定組織目標和任務，形成發展策略，並執行其策略和進行結果評估，以達成組織目標的過程。,績效管理的效用,建立績效導向的人事資
3、源管理是政府再造的核心主題之一。 美國及英國近年來在這方面的新措施，如人員績效評鑑技術（HPT）、巴立治法（Improving Performance Through Baldrige）及美國聯邦人事管理局處理績效不良人員指導架構HPT是針對個人績效之改進而設計， 巴立治法應用在提升組織的績效。 人事管理局的指導架構針對個別員工的表現。,績效管理的效用,目的在解析員工績效問題找出徵結，對症下葯，主要在討論工作表現問題分析法。針對績效不彰的能力、意願、情境及個人四種因素，提出激發、維持、移轉、矯正與預防等五項策略，及從法、理、情三方面 明確地指出問題，就等於解決了問題的一半 。,績效管理之盲點與
4、問題,消極性：績效管理模式只著重於消極被動的績效成果考核，而未作到主動引導員工，使其能自行積極地創造工作績效的功能。 主觀性：績效成果評核的項目大都未能具體量化，只能依主管的主觀認定來考核部屬的工作績效。 時效性：一年一次針對工作成效既成事實所作的考核，即使給予再差的考績評等，亦無益於公司營運績效的改進。 關聯性：常因部門展開之工作目標與企業整體目標間的關聯性不佳，致達不到部門個人與企業營運績效相結合的期望。,不當的績效管理,企業對員工進行不當的績效管理，會對企業造成何種致命的傷害,案例分析,以OO公司為例。 以往在維修部門時，採取的方式如下： 1.產線打下的不良板，由新進人員做第一手維修。
5、2.新進人員維修不出來的指定給較資深人員做第二手維修。 3.資深人員維修不出來的交給我分析維修。 4.每個人都需教導前一個維修人員其修不出來的地方及利用每周三下午的 2 個小時做維修技術分享，讓每個維修員學習技術及上台說明自己的維修步驟及方法。 結果：如此會產生一個假象，大家修理的數量差不 多，但是不良品可以控制在一個合理範圍內。 後來換了一個新的高階主管，看到維修報表上的數據，不以為然，認為報表難看，新手比較厲害等。,新主管方案,員工進行績效管理，規定如下：（負面表列） 1.每日打下的不良品平均分配予每個維修員。 2.指定每人每天要繳出維修完成品的數量，少 的需加班完成。 3.禁止上班時間開
6、會討論技術等等交流。,結果： 結果： 結果,1.新人無法達到標準，一直加班直到受不了壓力而離職。 2.資深人員怕修不到維修數量，技術不再公開，所以自己修自己的，每天繳出的數量就是標準數，多修復的就成了明天的預備品。 3整個部門因被新主管警告不得幫助任何人，只能眼看以前的成果消失，走向衰退之途。 4.三個月後，不良品由 100 個以下，直線暴增至 5,500 6,000 個左右，引起大老闆出面關切。 5.第五個月後，新主管就被換走了，但是公司被迫報廢了 5,000 個不良品。,結論,1.績效管理應該是要求各級主管人員，非一般員工，為什麼？ 因為各級主管人員要做管理之動作，而不是人事單位去對每個員
7、工做管理。 2.績效管理應該是正面表列，不是負面表列，做到剛好的消極對抗，徒讓公司與員工兩敗俱傷。 3.如果你是人事單位要訂立績效管理，最好是由管理人員自己去訂定出來， 可以有效降低出錯率。 4.平常養成記錄分析的習慣，能讓你愈來愈有效率，看法也會比較周詳，縱然出問題可以立即反應而處理完善。,人力資源管理與績效管理間之關係?,人力資源管理分成選,訓,用,留四大部分. 用與留都是以績效管理為主,來有效的運用合適的人與留住合適的人,也藉由績效管理來留住與提升員工的績效.,績效衡量工具平衡計分卡,一般性： 財務、顧客、內部程序、及學習成長四大構面、衡量指標 (index)、或績效評估系統。,實務面之
8、潛在風險,企業在推行平衡計分卡制度時，若未能充分了解平衡計分卡之具體內容及其精髓，則很有可能會提高導入之失敗風險而不自知。,特質與功能,1. 引導性的特質 2. 問題診斷系統 3. 因果關係系統 4. 變動性系統 5. 特色溝通系統 6. 問題彙總系統,結論,若能深入及努力地去了解及體會平衡計分卡的特質與精隨，即可發揮平衡計分卡之功效，否則，極易導致平衡計分卡實施之失敗。 除此之外經由平衡計分卡的策略地圖，也可聚焦企業內之運作方向，避免浪費資源在非核心及重點經營之處，讓企業內從上到下的員工皆是朝著同一願景而努力。,建議,平衡計分卡除了講策略外，還需要訂定策略底下之KPI(關鍵績效衡量指標)，以具體的衡量策略之執行成果，了解企業之經營成效。 總之平衡計分卡就是一套能讓企業從其發展的願景策略關鍵績效衡量指標(KPI)發展下來，而於各構面皆能平衡發展及管理的企業經營績效管理手法。,謝謝聆聽指正,敬祝88節快樂,